Повышение внутриорганизационной эффективности управления на предприятии

Введение

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества системы управления. В самом общем виде, управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим целям элементы внешней среды, а именно общества, живой и неживой природы. Применительно к хозяйственному управлению производственно-экономическими процессами в организации управление представляет собой профессиональную деятельность, направленную на оптимальное формирование, мобилизацию и приведение в движение всех видов ресурсов (интеллектуальных, финансовых, материальных, трудовых и др.) организации с целью решения поставленных перед ней задач и получения прибыли.

Если на предприятии отсутствует продуманная система управления, то можно с уверенностью сказать, что используется далеко не весь потенциал организации.

Любое предприятие обладает определенным потенциалом, который использует в своей производственной деятельности; при этом оно стремиться минимизировать свои затраты, и как можно в более короткий срок выпустить максимальный объем продукции. А поскольку является открытой системой и подвержена влиянию внешней среды, которое на сегодняшний день негативно, то это не позволяет фирме в полной мере реализовать свой потенциал и прийти к желаемому результату.

То, насколько полно фирма сможет использовать собственные внутренние резервы, свой потенциал, находится в зависимости от ее организационного построения. Организационное проектирование является важной управленческой функцией и, тем самым, важной базой для реализации процессов на предприятии, особенно в настоящий момент, когда внешние политические, экономические, правовые факторы крайне нестабильны, а трудности с финансированием, инфляционные процессы, взаимные неплатежи не дают возможности предприятию эффективно воспроизводить материальные, трудовые, технологические ресурсы.

Данная проблема особенно актуальна на современном этапе, когда одни организации, испытав резкое падение спроса на свою продукцию, оказались на гране банкротства, другие балансируют, выпуская побочные изделия широкого потребления. Выход из сложившейся ситуации организации находят, совершенствуя организацию и управление производством, прибегая к опыту зарубежных и ведущих отечественных предприятий, перепрофилируют свою деятельность и другими путями. Но в любом случае одна из важнейших ролей отводится совершенствованию системы управления.

Отличительной чертой работы организаций в настоящее время состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию предприятия должны постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определенные требования к системе управления организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределённости внешней среды и некоторые другие требования.

Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления.

Система управления организацией является сложной системой, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определённых ограничениях.

Перестройка существующей системы управления должна касаться всех ее элементов, включая структуру организации, принципы построения системы управления кадрами. В результате этого должна сформироваться органичная эффективно действующая внутриорганизационная система управления, которая с одной стороны способствовала бы достижению стоящих перед организацией целей, с другой давала бы работнику возможность максимально реализовать свой трудовой и творческий потенциал и получать за свой труд моральное удовлетворение и материальное вознаграждение.

Целью дипломного проекта является изучение основных подходов формирования и развития эффективно действующей внутриорганизационной системы управления и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

— изучены основные концепции формирования системы управления;

— рассмотрены теоретические основы повышения эффективности системы управления организацией;

— проведен анализ эффективности функционирования системы управления в организации;

— разработаны рекомендации по развитию и формированию рациональной структуры эффективно действующей системы управления в ООО «Сервис-Торг»;

— проведена экономическая оценка проектных решений.

Объектом исследования является ООО «Сервис Торг».

Предметом исследования является формирование эффективно действующей внутриорганизационной системы управления.

В процессе разработки дипломного проекта использовались материалы бухгалтерской отчётности и различные методические источники (бухгалтерский баланс с приложениями, статическая отчётность утверждённые Минфином и Росстатом Российской Федерации и др.).

При подготовке дипломного проекта были использованы различные методы исследования, в том числе основанные на использовании знаний и интуиции специалистов («мозговая атака», морфологические методы), методы формализованного представления систем управления (сетевой) и различные методы исследования информационных потоков.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные подходы к формированию и развитию внутриорганизационной системы управления Организация — это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

— финансовые ресурсы;

— материальные ресурсы;

— людские ресурсы;

— информационные ресурсы;

— временные ресурсы [16, с. 352].

Любая организация вне зависимости от её назначения может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.

Управление — это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ [23, с. 235].

Система управления — это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности.

В других источниках система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Структурный процесс управления представлен на рис. 1.1 [52, с. 12]:

Рисунок 1.1 — Процесс управления Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:

— обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро изменять ассортимент изделий (услуг);

— быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершено новых видов контроля, организации и разделения труда;

— учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корне изменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

— учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;

— учитывать изменение структуры издержек производства;

— принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды [26, с. 128].

Деятельность в рыночных условиях требует более быстрого реагирования на изменения внешней среды, затрагивающего перестройку внутренних переменных. Если рассмотреть непосредственно предприятие, то можно выделить основные признаки и процессы, которые обладают определенной стойкостью и характеризуют предприятие в его структуре:

— постановка высших целей;

— региональное месторасположение;

— правовая форма предприятия;

— связи с другими предприятиями;

— качественное оснащение предприятия производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация) и их количественное разграничение [59, с. 235].

Данные переменные находят непосредственное отражение в организационной структуре предприятия, в ее изменении под влиянием рыночных условий. Прибегая к созданию тех или иных отделов и служб, варьируя число управленческих уровней, характер взаимодействия подразделений, изменяя штатное расписание и используя новые технологии, организация должна обеспечивать адекватную реакцию на требования рынка и достижение своих целей при оптимальных затратах.

Вследствие этого видится необходимым изучение этапов процесса формирования организационных структур, их разновидностей и основных направлений преобразования [71, с. 38].

В рыночной экономике успехи деятельности предприятий в значительной степени зависят от их организационной структуры. Идёт процесс изменения сложившихся традиционных структур и замена их новыми, отвечающими требованиям рыночной экономики и места в нём предприятия-товаропроизводителя. Изменение структуры предприятия идёт под влиянием демонтажа многоведомственной системы распределения ресурсов и готовой продукции.

Существенные изменения в организационной структуре происходят под действием следующих факторов [73, с. 34]:

— расширяются правовые возможности вхождения предприятий в объединения различных видов и форм;

— снимаются жесткие ограничения по формам собственности, создаются условия комбинирования деятельности многообразных собственников, в том числе и в пределах одного предприятия (смешанная форма собственности);

— самостоятельно определяется предмет деятельности;

— корректируются высшие цели предприятий, меняется ориентация (от нацеленности на выполнение плана к стремлению обеспечить прибыльность);

— развивается процесс демонополизации производства.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны [71, с. 39].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [79, с. 156]:

1. Организационная система управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная система управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией [86, с. 442]. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляющая и управляемая части.

Схема взаимодействия между ними показана на рисунке 1.2.

А — управляющая информация, Б — информация об исполнении Рисунок 1.2 Взаимодействие управляющей и управляемой частей организации

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управление организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение [87, с. 425].

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические и органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур [52, с. 256].

В течение многих десятилетий организации создавали так называемые функциональные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Характеристики бюрократической структуры таковы:

— четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов каждой должности;

— иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

— наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

— дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

— осуществление найма на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Распространенным типами бюрократической структуры является: линейно-функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизионная.

Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1.3). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [16, с. 352].

уровень 1

уровень 2

уровень 3

уровень 4

Рисунок 1.3 Линейная структура управления Линейно-штабная организационная структура Такой вид организационной структуры (рис. 1.4) является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной [52, с. 232].

Рисунок 1.4 Линейно-штабная структура управления Дивизионная структура управления Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей потребительская специализация; по обслуживаемым территориям региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений [43, с. 29].

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными [38, с. 312].

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

— автономная работа рабочих групп (бригад);

— самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

— замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

— привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами [56, с. 323].

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рис. 1.5) так и отсутствовать (рис. 1.6). В первом случае работники находятся под двойным подчинением административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 1.5 Кросс-функциональная организационная структура

Рисунок 1.6 Бригадная организационная структура Проектная структура управления Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта [60, с. 321]. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Матричная (программно-целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Рисунок 1.7 Матричная структура организации При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать [59, с. 231]. Пример матричной программно-целевой структуры управления приведен на рисунке 1.7.

1.2 Современные тенденции повышения эффективности внутриорганизационного управления Чтобы процесс управления был эффективным, необходимо:

— рассматривать человека в качестве главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;

— планировать деятельность организации, в том числе долгосрочную потребность в кадрах;

— предоставлять подразделениям и работникам этих подразделений определенную автономию, что стимулирует их предприимчивость;

— постоянно ориентироваться на потребности потребителей;

— придерживаться простой формы управления, иметь малочисленный управленческий штат;

— энергично и быстро действовать при концентрации усилий компании на одном или нескольких направлениях бизнеса;

— проводить политику, направленную на формирование в компании многих лидеров и новаторов, стимулировать у них оправданную степень риска;

— органично сочетать автономию, свободу отдельных подразделений, работников с жестким централизмом, особенно когда речь идет об основных ценностях компании стандартах качества, обслуживания и т. п. [81, с. 32].

Ориентация на человека предусматривает постоянное приобщение работников всех уровней к разработке и принятию управленческих решений. Для этого следует инвестировать процесс обучения и переподготовки работников, формировать у них экономическое мышление, технико-технологическую культуру. Ведущая роль в этом принадлежит менеджерам [28, с. 49].

Менеджер должен быть сведущим в вопросах культуры, этики, морали, психического и физического здоровья личности, ее совершенствования. У него должно быть развито философское мышление, умение анализировать и оценивать различные теории (особенно по организации производства и труда), результаты научных исследований [53, с. 78].

К основным требованиям, предъявляемым к работе руководителя в современных условиях, западные ученые относят [71, с. 38]:

— больше отчетности, лидерства, внимания коллективной работе;

— более тесный контакт с людьми;

— большую условность власти;

— большую индивидуальность;

— большую самоотдачу;

— сочетание интеллекта и оперативных качеств.

Руководители и менеджеры, которым нужно вдохновлять сотрудников, сами должны чувствовать духовный подъем, больше внимания уделять идеям и моральным, духовным качествам людей, которые их окружают.

Взгляд на человека только как на орудие, инструмент, объект манипулирования, который можно побуждать, признак тоталитарного мышления. Не случайно проблемы духовности, веры, религии, их психологические аспекты играют все возрастающую роль в современном обществе. У менеджера должны быть современные знания в области исследований человеческого поведения, умение предвидеть отношение людей к себе и разумно реагировать на него, поэтому в состав кадровой службы на предприятии (фирме, компании) входят социологи, психологи, специалисты по трудовым отношениям [6, с. 120].

В деятельности современной компании важную роль играет система ее внутренних ценностей, которые менеджер должен умело прививать подчиненным, вырабатывать и поддерживать стремление к достижению коллективной цели. Основными принципами деятельности менеджера в этой сфере является умение: выделить ценности из общего и все более растущего потока информации; непредвзято определить их иерархию с учетом того, что все ценности заслуживают внимания; быть сдержанным; не унижать соперника; максимально способствовать осознанию работником своего собственного «я» в окружающем мире; оказывать помощь работникам в реализации их цели в пределах целей и ценностей компании, исходя при этом из принципа приоритетности интересов конкретного человека, а не всей организации [85, с. 114].

Количество ценностей находится в прямо пропорциональной зависимости от уровня сложности организации, их необходимо постоянно уточнять в соответствии с изменением социальной ситуации. Такое уточнение осуществляется в пределах основных групп ценностей: технологических (вопрос выбора методов совершенствования производства, улучшения качества продукции), экономических (распределение прибыли и др.), социальных, политических, моральных, психологических, национальных и др.

В современных условиях управленческая деятельность должна осуществляться с учетом некоторых новых моментов. Во-первых, следует ограничить применение показателя производительности труда, или даже отказаться от него в отдельных отраслях промышленности, так как рост производительности труда одного работника (или на одном участке) независимо от производительности труда других работников, всего коллектива становится причиной увеличения внутрипроизводственных запасов, объемов незаконченного строительства, ухудшения качества продукции, сдерживания рационализаторской деятельности работников, а значит, уменьшения общей эффективности промышленного производства, поэтому надо стремиться к повышению производительности труда всех работников предприятия [70, с. 32].

Во-вторых, внедрение новой техники только на отдельных участках производства может привести к росту внутризаводских запасов или незаконченного строительства, чтобы избежать этого, необходимо комплексно новую технику, повышать уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости [37, с. 101].

В-третьих, следует применять такие качественно новые показатели в работе предприятия, как количество рационализаторских предложений в расчете на одного работника, процент их внедрения. Они характеризуют степень привлечения работников и служащих к управлению производством.

В-четвертых, нужно внедрять новые формы стимулирования труда. Поскольку индивидуальные стимулы к увеличению норм выработки становятся все менее эффективными, следует использовать коллективные формы стимулирования труда, учитывая при этом уровень индивидуальной заработной платы. Важным фактором роста эффективности производства является внедрение бригадной формы организации и стимулирования труда [35, с. 62].

В целом в процессе управления предприятием, в формировании стабильных и эффективных стимулов к труду в развитых странах мира все большее значение приобретают постепенная демократизации собственности (капитала), привлечение наемных работников к управлению производством и собственностью, предоставление им широкой производственной автономии (прежде всего, в форме автономных бригад), разносторонней информации о состоянии дел в компании. Экономической формой реализации этих процессов является владение акциями и присвоение части прибыли в форме дивидендов, контроль наемных работников, автономных бригад за качеством продукции, участие в планировании и контроле за производством и распределением прибыли, за подготовкой и переподготовки работников высшей квалификации и их продвижением по службе [55, с. 5].

Применение таких форм способствует уменьшению текучести кадров. В США, например, ежегодно 20 млн. работников оставляют свои рабочие места, причем около 10 млн. делают это добровольно. Многие из них ценят содержание работы, атмосферу в корпорации или организации выше, чем размер заработной платы. На передний план выходят проблемы менеджмента, налаживания благоприятных межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. Многие современные менеджеры даже не употребляют понятия «работники», «кадры», «персонал», заменяя их словом «люди».

В Японии, кроме культурно-бытовых мероприятий, фирмы внедряют новые прогрессивные системы пенсионного обеспечения. Ответственные посты поручаются, как правило, молодым менеджерам, а старших, опытных менеджеров назначают консультантами при них, координаторами отдельных проектов. При перестройке системы управления широко используются система комитетов штабных служб и децентрализованных отделений. Им передаются права на принятие оперативных решений (делегирование компетенции), а высшая администрация решает стратегические вопросы руководства [81, с. 33].

Основной метод контроля ведение отчетности по бюджету и начислению нормативных затрат. При отклонении действительных результатов от запланированных затрат производства или бюджетных показателей отчеты оперативно направляются в те или иные подразделения для принятия соответствующих мер. На разных участках фирм создаются специальные центры, которые должны следить за соблюдением нормативов.

В-пятых, следует добиваться экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов, уменьшая уровень внутризаводских запасов, объемы незаконченного строительства и материально-энергетических затрат.

В-шестых, новую технику и технологию необходимо внедрять только после перестройки форм и методов организации производства, в противном случае может снизиться эффективность производства.

В-седьмых, следует учитывать, что достижения ведущих японских фирм основываются, прежде всего, на преимуществах в управлении, на внедрении более эффективных форм организации и стимулирования труда [28, с. 49].

1.3 Методы формирования эффективной системы внутриорганизационного управления в организации Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования. Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования [44, с. 256].

Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как «мозговая атака», «сценарии», «дерево целей», морфологические методы и т. п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин «эксперт» в переводе с латинского означает «опытный»). Иногда все эти методы называют «экспертными». Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах). Поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином «качественные» (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин (хотя и несколько громоздкий) в большей мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель для принятия решения. Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов. Дадим краткий обзор экспертных методов [75, с. 309].

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления». Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГИ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей [26, с. 235].

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая старается их максимально критиковать) и т. п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры. На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания-конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий. В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений [65, с. 281].

Методы типа «сценариев». Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.

Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций [44, с. 248].

В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении, как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и устанавливаются их взаимозависимости, предлагаются методики подготовки сценария с использованием ЭВМ (машинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария. Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий это текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), связанными с возможностью неоднозначного его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст, следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме [49, с. 365].

Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т. д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т. д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу. Остановимся на них подробнее [59, с. 231].

Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным. Следует обратить также внимание на то, что использование классического частотного подхода к оценке вероятности при организации проведения экспертных опросов бывает затруднительным, а иногда и невозможным (из-за невозможности доказать правомерность использования представительности выборки). Поэтому в настоящее время ведутся исследования характера вероятности экспертной оценки, базирующиеся на теории, размытых множеств Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения гипотезы или как вероятности достижения цели. Одной из разновидностей экспертного метода является метод изучения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее деятельности — метод SWOT-анализа [52, с. 256].

Методы типа «Делъфи». Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» -процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев». Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи» -метода использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов. В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок. В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем морфологическому, сетевому и т. д. [90, с. 232].

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т. д. [16, с. 352].

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В. М. Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями. Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций [51, с. 127].

Основная идея морфологического подхода систематически находить наибольшее число, а в пределе все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах. Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:

— равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;

— ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;

— максимально точную формулировку поставленной проблемы.

Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры метод имитации выработан для принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Разработку деловой игры необходимо начинать с четкой формулировки ее назначения. Одна из основных сложностей построения модели исследуемой ситуации заключается в том, что стремление к наиболее полному отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного обеспечения построенной модели. В результате этого увеличивается время, затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно помнить о конкретной цели проектируемой игры. Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки, степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в которых цели могут формироваться только качественно, либо при количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени достижения цели с истинными возможностями подсистем, то при построении игры особое внимание следует уделить разработке методов степени оценки достижения цели. Опыт разработки и проведения деловых игр показывает, что деловую игру целесообразно представить как описание некоторой последовательности разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов [42, с. 352]:

1. общая характеристика;

2. описание ситуации;

3. цель игры;

4. задача центра;

5. задача участников игры;

6. формальная модель;

7. анализ формальной модели;

8. руководство для участников игры;

9. результаты проведения игры.

Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства деловых игр состоит из трех этапов.

I этап сбор информации, т. е. сообщение элементами в вышестоящий орган (центр) запрашиваемой информации;

II этап обработка полученной информации и выработка соответствующих решений;

III этап реализация полученных решений, подсчет значений целевых функций.

Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны варианты, когда количество партий фиксировано. По завершении игры проводится подведение итогов, анализ игры. Для описания систем управления на практике используется ряд формализованных методов, которые в разной степени обеспечивают изучение функционирования систем во времени, изучение схем управления, состава подразделений, их подчиненности и т. д., с целью создания нормальных условий работы аппарата управления, персонализации и четкого информационного обеспечения управления.

Существует много разновидностей моделей: графики и таблицы, физические модели, логические и математические выражения, машинные модели, имитационные модели. Ниже рассмотрим некоторые из этих методов.

Сетевой метод формализованного представления систем управления сводится к построению сетевой модели. Для решения комплексной задачи управления. Основой сетевого планирования является информационная динамическая сетевая модель, в которой весь комплекс расчленяется на отдельные, четко определенные операции (работы), располагаемые в строгой технологической последовательности их выполнения. При анализе сетевой модели производится количественная, временная и стоимостная оценка выполняемых работ. Параметры задаются для каждой входящей в сеть работы их исполнителем на основе нормативных данных либо своего производственного опыта [44, с. 248].

Если сетевая модель построена только в терминах событий, естественно в них фиксируются факты окончания определенных работ, она может быть информативна и точно отражать содержание управленческой деятельности, но моделировать во времени такую деятельность затруднительно, хотя в этом также есть большая необходимость.

Наиболее полной является сеть построения в терминах работ и событий. Она фиксирует состав управленческой деятельности, фиксирует определенные ее стадии, взаимосвязи между стадиями и их результаты. В то же время такая сеть не позволяет исследовать информационное содержание управления на уровне документов, поскольку каждая из работ, указанная в сети, как правило, оформляется многими документами. Тем не менее, недостаток сетевой модели во многом компенсируется возможностью качественного анализа управленческой деятельности и ее моделированием во временном масштабе вручную или с использованием ЭВМ.

Модели сетевого планирования и управления (СПУ) характеризуются следующим:

— системным подходом при создании новых или модернизации уже сложившихся систем управления. При таком подходе разработка рассматривается как единый непрерывный процесс взаимосвязанных операций, направленных на достижение единой цели;

— возможностью алгоритмизировать расчет основных параметров сети (продолжительность, трудоемкость, стоимость и др.);

— большей по сравнению с другими моделями унифицированностью и, как следствием этого, значительно меньшими затратами на разработку и внедрение [44, с. 248].

Особенно эффективно применение сетевых методов при разработке сложных систем, когда в разработке участвует большое количество исполнителей. Какую бы сложную систему с помощью сетевых моделей мы ни описывали, правила построения сетевых графиков, алгоритмы их расчета, машинные программы остаются без изменений.

Проведение исследования потоков информации предпроектного обследования системы управления предусмотрено методическими материалами по разработке организационных систем управления. Целью такого исследования является изучение и формализация информационных процессов. Исследования проводятся по заранее разработанной программе.

В программе указывается, что и в какой последовательности необходимо выполнить. Приведем пример такой программы.

При изучении форм документации, техники их заполнения и обработки выделяется примерный перечень вопросов:

— назначение документа;

— количество одновременно выписываемых экземпляров;

— наименование обязательных реквизитов и показателей документов;

— кем заполняются реквизиты и их показатели;

— правила формирования показателей;

— значимость каждого показателя;

— периодичность составления документов; частота разработки показателей.

Одновременно с изучением потоков документации целесообразно получить максимум сведений о функциях, которые осуществляются каждым подразделением органа управления и для выполнения которых предназначены сведения документации. В связи с этим в программу исследования целесообразно включать вопросы, которые помогут выяснить функции, выполняемые конкретными подразделениями органа управления и его отдельными рабочими группами. Объектами исследования являются документированные и недокументированные сообщения, отражающие процессы производственно-хозяйственной деятельности и управленческих работ, а также связанные с ними процессы формирования показателей и документов и маршруты их движения [65, с. 281].