Использование зарубежного опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов используется как технология, способствующая повышению эффективности деятельности предприятия за счет выделения бизнес-процессов и оптимизации структуры бизнес-процессов, может помочь многим промышленным предприятиям [35, с 49].

Проекты реинжиниринга бизнес-процессов проводятся по всему миру уже около 10 лет, однако в России данная технология еще только начинает внедряться на предприятиях.

Только в США к середине 90-тых годов реинжиниринг бизнес-процессов применяли более двух третей крупных компаний, таких лидеров мирового рынка как Kodak, Ford Motors, IBM, Procter & Gamble, General Motors, Hewlett Packard. Кроме американских компаний реинжиниринг бизнес-процессов осуществляют такие крупные компании Германии как «Сименс», «Маннесманн», «ФЕБА», «Хёхст», «Фольксваген», и др. [14, с 63].

Многие предприятия, осуществляющие реинжиниринг бизнес-процессов, не добиваются в нем успеха. Экспертные оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей.

Но если проводить реинжиниринг бизнес-процессов правильно, то снижаются затраты и длительность цикла на 60−90% и уровень ошибок на 40−70% [1, с 47].

Накопленный зарубежный опыт позволяют сделать вывод о факторах успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов, что бы избежать негативных последствий от неправильного применения проектов реинжиниринга отечественными предприятиями.

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов должны быть выделены приоритетные цели и бизнес-процессы. Поскольку предприятие не может осуществлять реинжиниринг большого числа бизнес-процессов, так как время и ресурсы на оптимизацию ограничены. Например, в филиале американской страховой компании Cigna Internetional, находящемся в Великобритании в середине 90-х годов начала реализовываться программа реинжиниринга. Компания решила последовать примеру проведения успешного реинжиниринга в американских отделениях. Команда внешних консультантов и собственных менеджеров проанализировала текущее положение компании, по результатам которого был разработан проект реинжиниринга. 142 Большое внимание уделялось выработке четких измеримых целей и критериев измерения, которые позволили бы оценить не только процесс продвижения к целям, но и результаты [22, с 345].

В результате внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов темпы роста продаж достигли 7- 10%, показатели операционной прибыли изменились с отрицательных до положительных. Уровень обслуживания вырос с 52 до 90%, качество выросло с 55 до 90%. в результате компания стала гибкой и готовой к изменениям внешней среды.

Наличие программного обеспечения и современных информационных технологий является необходимым условием успешного реинжиниринга бизнес-процессов.

Так, например, компания IBM Credit могла бы на основе внедрения компьютерной сети в существовавшую организационно-управленческую систему ускорить прохождение заявок на кредиты всего лишь на 10%. В то же время компьютеризация подвергшихся прошедших реинжинирингу бизнеспроцессов обеспечила более чем 90% рост производительности [25, с 312].

Компания Kodak могла бы за счет использования современных рабочих станций автоматизированного проектирования всего на несколько суток сократить существовавший процесс разработки новой продукции и необходимого технологического оборудования. Однако на основе компьютеризации прошедшего реинжиниринга бизнес-процессов было достигнуто 50% сокращение сроков разработки [13, с 93].

При разработке проекта реинжиниринга отечественными предприятиями возникают трудности оптимизации бизнес-процессов, поскольку американские подходы к моделированию бизнес-процессов оказываются малоэффективными в российской действительности, а готовая технология на российском рынке отсутствует.

Промышленное предприятие концентрируется на перепроектировании бизнес-процессов, игнорируя все остальное, осуществляя радикальные преобразования своей деятельности [8, с 324].

Компания BCS, основанная в 1980 году, является подразделением американской корпорации AT@T, специализирующейся на продаже, монтаже и сервисном обслуживании офисных АТС и других систем связи. К началу 1990;х голов началось уменьшение объемов продаж, и АТ@Т рассматривала возможность продажи подразделения.

Удовлетворенность заказчиков (готовность совершить повторную покупку) упала до 53%, удовлетворенность служащих не превышала 38%. Стало очевидным, что без радикальных перемен компания не выйдет из кризиса.

В 1989 году была сформирована команда собственных консультантов, в задачи которой входило изучение существующих процессов и разработка прибыльного варианта работы.

В результате внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов у 19 тыс. из 26 тыс. служащих изменилось содержание рабочей деятельности.

В итоге были получены следующие улучшения: максимальная удовлетворенность возросла к 1993 году до 80%, и 1993 год стал для компании прибыльным [21, с 146].

Для успеха реинжиниринга бизнес-процессов необходима поддержка всех уровней управления и формирование команды специалистов проведения реинжиниринга.

Banca d’America et d’Italia на момент начала проведения реинжиниринга бизнес-процессов занимала не более 1% рынка и в 1988 году операционные расходы поднялись выше среднего уровня, выросло число недовольных клиентов, и было трудно установить, какие продукты отделения приносят прибыль.

Была сформирована команда менеджеров для проведения стратегического анализа, которая обнаружила, что 90% всех проблем происходит от отсутствия стратегии в управлении информацией. Встала необходимость обновления процессов в банковских отделениях, переведя их на безбумажную технологию проведения операций.

В результате разработки и внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов открыты 50 новых отделений, сотрудники в которые набирались из числа персонала, который оказался лишним в перепроектированных отделениях, а штат в отделениях уменьшился с 7−9 до 3−4 человек. Время на завершение операций сократилось с 2 часов до 10 минут. Доходы увеличились в 2 раза, число клиентов возросло в 300 раз, расходы на обслуживание информационных систем сократились на 20%.

Основными составляющими процесса реинжиниринга бизнес-процессов является оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь [20, с 459].

Деятельность Birmingham Midshies Bulding Society осуществлялась на территории Великобритании. Реализации проекта реинжиниринга, а предприятии началось в 1990 году. Основная цель реализации проекта — объединение усилий всей организации для максимального удовлетворении клиентов. В деятельности организации наступил спад, обусловленный внутренними проблемами контроля в условиях слишком быстрого роста и недостаточно разработанной стратегии. В результате перед компанией встал выбор: измениться или слиться с конкурентами и исчезнуть.

Информация о внедрении и ценностях, новой структуры предприятия была доведена до служащих. Для того, что бы способствовать продвижению организации к намеченным изменениям была сформирована команда, сотрудники организации были мотивированы на достижение поставленных целей.

В результате внедрения проекта реинжиниринга бизнес-процессов организация достигла следующего:

• — Удовлетворенность клиентов увеличилась с 88% до 97%.
• — Прибыль на одного служащего увеличилась в 5 раз.
• — Доходность капитала увеличилась в 3 раза.
• — Доходность выросла на 33%, активы увеличились на 19%.

Реинжиниринг показал себя одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности предприятий. Анализ опыта применения реинжиниринга бизнес-процессов позволяет избежать типичных ошибок при внедрении проектов реинжиниринга и эффективно оптимизировать деятельность предприятия [16, с 115].