Повышение эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Роль системы управления персоналом в деятельности организаций социально — культурной сферы

1.2 Структура и функции системы управления персоналом в организации

1.3 Сущность, способы и технологии мотивации персонала Глава 2. Исследование системы управления персоналом на примере ООО «Невада»

2.1 Организационно — функциональная структура ООО «Невада»

2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом

2.3 Исследование системы мотивации персонала ООО «Невада»

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «Невада»

3.1 Совершенствование документационного обеспечения кадровой деятельности ООО «Невада»

3.2 Оптимизация процесса мотивации персонала в ООО «Невада»

3.3 Оценка результативности рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО «Невада»

Заключение

Список литературы Приложения

Введение

Современные условия деятельности организаций социально — культурной сферы требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

Актуальность темы

обусловлена тем, что, что в настоящее время проблемой, стоящей перед организациями социально — культурной сферы, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Причина выбора данной темы заключается в том, что сложность, многоаспектность и взаимозависимость управленческих проблем, определяющих характер практических преобразований в деятельности организаций социально — культурной сферы требует новых идей и подходов, раскрывающих пути повышения эффективности системы управления. Происходящие изменения в социально — культурной сфере предполагают коренные изменения системы управления персоналом на всех уровнях: федеральном, региональном и муниципальном. В этом и состоит общественное значение выбранной темы.

Цель дипломной работы — повышение эффективности системы управления персоналом ООО «Невада».

Для достижения поставленной цели необходимо решения ряда задач:

— изучение теоретических основ системы управления персоналом организации;

— исследование системы управления персоналом на примере ООО «Невада»;

— разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом ООО «Невада».

Объект дипломной работы — общество с ограниченной ответственностью «Невада». Предмет дипломной работы — система управления персоналом ООО «Невада». Гипотеза исследования — повышение эффективности системы управления персоналом будет обеспечиваться разработанными рекомендациями, предполагающими оптимизацию мотивации и совершенствование документационного обеспечения организации.

Теоретическую и информационную основу составили труды российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, а также издания, посвященные различным аспектам кадровой работы, периодические издания, нормативные правовые акты Российской Федерации, отчетности о составе и движении кадров и т. д.

Научная новизна заключается в разработке и обосновании рекомендаций по повышению эффективности системы управления персоналом в учреждениях социально — культурного сектора. Практическая значимость работы заключается в возможности модернизации существующей процедуры системы управления персоналом с помощью разработанных рекомендаций для повышения эффективности системы управления персоналом в учреждениях социально — культурного сектора.

Структура работы включает 3 главы. В первой главе охарактеризованы системы управления персоналом организации. В работе рассмотрена роль системы управления персоналом в деятельности организаций социально — культурной сферы. Проанализирована сущность, способы и технологии мотивации персонала.

Вторая глава включает изучение организационно — функциональной структуры ООО «Невада», в которой рассмотрена организационная структура, процесс принятия управленческих решений, система контроля и выполнения планов, показатели деятельности учреждения. Проанализирована деятельность деятельности по управлению персоналом. Проведено исследование системы мотивации персонала ООО «Невада». На основе анализа системы управления в 3 главе разработаны рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом. Рассчитана экономическая и социальная эффективность рекомендаций повышению эффективности системы управления персоналом ООО «Невада».

Таким образом, существует необходимость теоретического осмысления и практического изучения системы управления персоналом в организации социально — культурной сферы.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Роль системы управления персоналом в деятельности организаций социально — культурной сферы Проблема управления персоналом организаций социально — культурной сферы относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения. Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

1. организационную:

— планирование источников комплектования кадрами;

— информированность населения о наборе кадров и сроках набора;

— объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

2. социально-экономическую:

— комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;

3. воспроизводственную:

— обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Управление персоналом организаций социально — культурной сферы базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда. [11, с. 178]

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект. [18, с. 283]

В таблице 1. показаны основные принципы работы с персоналом организаций социально — культурной сферы Таблица 1. Принципы работы с персоналом организаций социально — культурной сферы

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

— методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

— методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

— методы убеждения, т. е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

— методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Можно выделить следующий набор методов управления персоналом:

1. административные методы;

2. экономические методы;

3. социально-психологические методы;

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Методы управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. Выделяются методы:

— найма, отбора и приема персонала;

— деловой оценки, профориентации и трудовой адаптации персонала;

— мотивации трудовой деятельности;

— организации системы обучения;

— управления конфликтами и стрессами;

— управления безопасностью;

— организации труда;

— управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

— высвобождения персонала.

Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.2 Структура и функции системы управления персоналом в организации Понятие «управление персоналом (кадрами)» по смыслу близко к понятию «управление человеческими ресурсами». И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь). [24, с. 166]

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. [25, с. 44]

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как «управление персоналом» рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию «управление персоналом (кадрами)» приближается понятие «управление человеческим фактором», означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода — технократический и гуманистический. [30, с. 38]

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

— определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

— формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

— кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

— система общей и профессиональной подготовки кадров;

— адаптация работников на предприятии;

— оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

— оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

— система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

— межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

— деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника. [19, с. 146]

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. [2, с. 546]

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия. [7, с. 189]

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т. п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

— планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

— организация — работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т. д.;

— регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т. д.;

— контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т. д.;

— учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т. д. [4, с. 289]

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т. п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т. д. В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха — такова задача работников ресторанов.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом составляет:

— определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

— формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

— кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

— система общей и профессиональной подготовки кадров;

— адаптация работников на предприятии;

— оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

— оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

— система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

— межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

— деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

— повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

— обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

— достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

— полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

— обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

— закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

— согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

— повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

1.3 Сущность, способы и технологии мотивации персонала Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность — потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности. [13, с. 156]

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала — это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.

Потребность — это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

2. Блага, способные удовлетворить потребности.

3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

4. Цена — издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Существуют различные типы мотивации — инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия. [15, с. 88]

Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том. чтобы заставить его работать, а в том. чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме — заработная плата, премии, бонусы — и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника. [20, с. 167]

Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии., участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.

Связь системы вознаграждений с результатами — только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником.

Глава 2. Исследование системы управления персоналом на примере ООО «Невада»

2.1 Организационно — функциональная структура ООО «Невада»

ООО «Невада» является рестораном высшего класса при гостинице. Зал ресторана на 75 посадочных мест. Ресторан характеризуется высоким уровнем комфортности за счёт оборудования и удобной мебели, высоким качеством обслуживания посетителей и разнообразием кулинарных, кондитерских изделий, блюд и напитков. Посетителей обслуживают метрдотели, официанты и бармены.

Атмосфера, создаваемая рестораном, оказывает немедленное воздействие на посетителя и на сознательном, и на подсознательном уровнях. Осознаваемый эффект влияет на сам процесс выбора ресторана. Подсознательный эффект создаётся более тонкими средствами: освещением, тоном мебели и цветом скатертей, музыкой.

В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха. Посетителям предоставляют завтраки, обеды, ужины.

Ресторан имеет торговый зал, банкетный зал, бар, коктейль — холл с барной стойкой. Оформление помещений выполнено в едином стиле. Единство стиля в интерьере достигается соотношением объёмно-пространственного решения, цветовой композиции, приёмов освещения и декоративных элементов. Основные принципы создания интерьера — комплектность и «фирменность» в оформлении. Применяемые для отделки такие материалы, как поролон, войлочное покрытие, дерево — создают ощущение домашнего уюта.

По характеру организации производства ресторан относится к предприятиям с полным технологическим процессом, то есть обработку продуктов начинают с приёма и хранения сырья и заканчивают реализацией готовой продукции. Для этого в ресторане имеются соответствующие цеха: овощной, мясной, рыбный, горячий, холодный.

Услуга питания ресторана представляет собой услугу по изготовлению, реализации и организации потребления широкого ассортимента блюд и изделий сложного изготовления всех основных групп из различных видов сырья, покупных товаров и винно-водочных изделий, оказываемую квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом в условиях повышенного уровня комфорта и материально-технического оснащения в сочетании с организацией досуга.

Услуги общественного питания и условия их предоставления должны быть безопасны для жизни и здоровья потребителей, обеспечивать сохранность их имущества и охрану окружающей среды. При предоставлении услуг в предприятиях общественного питания всех типов и классов, а также гражданами — предпринимателями должны обеспечиваться следующие требования безопасности:

Сырье и продовольственные товары, используемые для производства кулинарной продукции, а также условия ее производства, хранения, реализации и организации потребления должны отвечать требованиям соответствующей нормативно — технической документации, а также санитарно — гигиеническим, микробиологическим и медико-биологическим показателям, утвержденным Минздравмедпромом России.

Условия обслуживания при предоставлении услуг должны соответствовать требованиям действующей нормативной документации по уровню шума, вибраций, освещенности, состоянию микроклимата — требованиям СанПиН, архитектурно-планировочным и конструктивным решениям, показателям электро-, пожарои взрывобезопасности — требованиям СНиП.

При составлении меню должно быть достигнуто разнообразие закусок, блюд как по видам сырья (рыбные, овощные, мясные), так и по способам кулинарной обработки (отварные, припущенные, жаренные, тушеные, запеченные), а также правильное сочетание гарнира с основным продуктом.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура ООО «Невада» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководители всех функциональных звеньев ООО «Невада» входят одновременно в систему линейного управления организацией. При этом связи 'руководитель-подчиненный строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.

Линейно-функциональная структура аппарата управления ООО «Невада» освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты. Линейно-функциональная структура характеризуется также слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами. Поэтому нередко некоторые аналогичные функции управления в ресторане осуществляют недостаточно согласованно. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление. Организационная структура ООО «Невада» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Невада»

2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом В ООО «Невада» применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

— административные — издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

— экономические — технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

— социально-психологические — социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров. Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии. Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники ресторана.

Кадры являются самой большой ценностью ООО «Невада». Ресторан стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Управление в ООО «Невада» построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

— коллективное участие работников в принятии решений ресторана,

— четкое взаимодействие между работниками,

— ориентация на выработанную стратегию ресторана,

— лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

— развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

— обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

Анализ процесса управления по его функциям является основой для установления объема работы по каждой функции, определение численности управленческих работников, проектирование структуры аппарата управления.

Различают основные (общие), конкретные и специальные функции управления. Реализация каждой из функций управления ресторана как организацией общественного питания включает в себя вышеуказанные типовые элементы управленческого цикла.

Функция планирования в ООО «Невада» включает разработку планов работы организации, каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, моделирования и программирования. Функция планирования является основной в управлении этого ресторана, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.

Функция организации работы обеспечивает взаимосвязь и эффективность всех функций управления в ООО «Невада». Содержание ее следующее:

— организация работ по перспективному и текущему экономическому и социальному планированию;

— организация подбора, расстановки кадров по функциональному признаку.

Координация предполагает установление очередности выполнения отдельных заданий, обеспечивающей непрерывность процессов выполнения плана, согласование сроков изготовления и поставок продукции; исключение дублирования проводимых работ. Разделение и специализация управленческого труда в ООО «Невада» требует координации деятельности специалистов, руководителей. Координируют не только деятельность людей, реализации и организации потребления продукции общественного питания, но и информационные процессы: сбор, обработка и передача данных, необходимых для управления. Источниками информации для выполнения функции координации являются рабочие планы, графики работы руководителей структурных подразделений, утвержденные структуры, схемы управления и другие нормативные документы. Цель координации — обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Примером организации в рамках ООО «Невада» является деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отдела.

Функция регулирования обеспечивает устойчивость, стабильность системы общественного питания ООО «Невада». Посредством выполнения функции регулирования достигается равномерность, согласованность, в производстве, обслуживании, снабжении, сохраняется заданный ритм производственно-торгового процесса, рациональные потоки поступления сырья, полуфабрикатов, средств материально-технического оснащения, организационно-технический уровень предприятий, заданные технологические нормы. Регулирование обеспечивает устойчивые взаимоотношения между членами коллектива.

В ООО «Невада» регулирование охватывает в основном текущие мероприятия по устранению различных отклонений от плановых заданий, графиков. В практике управления эта функция получила название диспетчирования, центральным звеном которого является диспетчерская служба.

Активизация и стимулирование — функции управления в ООО «Невада», регулирующие отношения распределения материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда. Посредством использования материальных и моральных стимулов направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия, развивается социалистическое соревнование.

Стимулирование предполагает использование не только положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного взыскания, применение мер общественного воздействия.

Важными функциями управления в ресторане являются контроль, учет и анализ. Действенный оперативный контроль исполнения и достоверный учет в работе всех звеньев производства и управления — необходимое условие успешной работы производственного коллектива, правильного воспитания кадров в духе высокой ответственности за порученное дело и строжайшего соблюдения государственной дисциплины.

Контроль призван постоянно давать информацию о фактическом выполнении решений. Он основан на принципе организации обратных связей, которые возникают при любом взаимодействии субъекта и объекта в системе управления. В хозяйственной организации, предприятии общественного питания в функции контроля входит контроль за своевременностью поступления и качеством сырья и товаров, выполнением основных показателей торгово-финансового плана, использованием материально-технической базы, ценами, качеством продукции и организацией обслуживания потребителей, сохранностью товарно-материальных ценностей и денежных средств, соблюдением трудовой дисциплины и пр.

Важнейшей формой контроля является учет, обеспечивающий сбор, накопление и переработку информации о деятельности организации, предприятия и их подразделений. Анализ хозяйственной деятельности предполагает всестороннее изучение показателей работы организации, предприятия в их взаимосвязи. Он направлен на укрепление хозяйственного расчета, выявление неиспользованных резервов, борьбу с непроизводительными расходами, ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Основной задачей контроля за деятельностью ООО «Невада» является не только выявление нарушений правил торговли, но и их предупреждение. Контроль за работой ресторана осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли.

Вышестоящие организации контролируют повседневную деятельность ООО «Невада»: выполнение установленных плановых заданий по товарообороту и выпуску собственной продукции, качество выпускаемой продукции, расходование средств и обеспечение мероприятий по повышению эффективности работы предприятия, внедрение научной организации труда, соблюдение санитарных правил и правил техники безопасности, ведение бухгалтерской отчетности и др. Контролируя, специалисты оказывают помощь в улучшении работы предприятия. По результатам проверок в случае серьезных нарушений руководитель вышестоящей организации вправе наложить на виновных лиц дисциплинированные взыскания.

Большое внимание на деятельность ООО «Невада» оказывает государственная санитарной инспекции и санитарно — эпидемиологической службы. Они осуществляют надзор и контроль над выполнением нормы правил общей и производственной санитарной гигиены, а также контролируют проведение санитарно — эпидемиологических мероприятий. Они проверяют выполнение санитарно-гигиенических норм при проектировании, строительстве и реконструкции предприятий, организуют контроль над санитарным состоянием действующих предприятий. Они имеют право приостановить работу при нарушении санитарных норм и правил, отстранить от работы лиц, являющихся бациллоносителями или не прошедших медицинский осмотр, налагать штраф лицам, виновным в нарушении санитарных правил.

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия (организации общественного питания) проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Аттестации проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до одного года. Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту распределения проходят специальную аттестацию. По ее результатам им вручается квалификационный аттестат. Подлежат также аттестации выпускники, которым предоставлена возможность самостоятельного трудоустройства по специальности.

Аттестацию проводит аттестационная комиссия, назначаемая руководителем организации из числа руководящих работников, высококвалифицированных специалистов. На каждого работника, подлежащего аттестации, предварительно составляется характеристика и направляется в комиссию по аттестации не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Аттестуемый работник должен быть заранее, но не менее, чем за неделю до аттестации, ознакомлен с предоставленной на него характеристикой.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого, после совещания со всеми членами комиссии, принимает решение об оценке аттестуемого: соответствует занимаемой должности, соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год, не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации может давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности или освобождении от занимаемой должности, по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т. п. По результатам аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении или понижении работников в квалификационной категории, должностного оклада, установлении, изменении или в отмене надбавок к должностным окладам, повышении в должности или в освобождении от должности. Избранные коллективом руководители подразделений в случае признания их по результатам аттестации несоответствующими занимаемой должности могут быть освобождены от должности на основании решения коллектива соответствующего подразделения.