Подбор персонала для государственной службы

• Введение
• 1. Особенности отбора персонала для государственной службы
• 2. Цикл отбора и оценки кандидатов
• 3. Определение на должность и ориентация сотрудника
• Заключение
• Список использованной литературы

Построение гражданского общества в России и изменения во многих сферах жизни общества, в том числе и в кадровой политике, предопределяют усиление внимания к осмыслению этих изменений, анализа существующих проблем и определение путей их дальнейшего решения. Особое значение приобретает анализ проблем формирования и реализации государственной кадровой политики в государственной службе, поскольку от кадрового потенциала зависит успех осуществления политики государства в целом. Такой анализ дает возможность оценить эффективность государственной кадровой политики в государственных органах, определить ее новые направления и приоритеты.

Сегодня перед Россией возникают новые вызовы. Ответ на них является существенным фактором национальной безопасности и конкурентоспособности страны. Поэтому ныне, особенно актуальна, нужна четкая, продуманная система организации работы с кадрами, направленная на обогащение их профессионального потенциала, повышение моральных и профессиональных качеств аппарата государственной службы. В связи с этим приобретает актуальность проблема создания эффективной системы кадрового обеспечения государственной службы.

Вопрос кадрового обеспечения государственной службы РФ, вопрос методов и путей отбора персонала, является объектом постоянного внимания отечественных управленцев и научных работников.

Поэтому целью написания данного реферата является освещения особенностей государственной кадровой политики и анализ технологий и механизмов в сфере отбора персонала государственной службы. Мы рассмотрим особенности государственной службы, как социального института, последовательность отбора персонала для нее и последующее введение кадров в организацию.

1. Особенности отбора персонала для государственной службы

Государственная служба является специфическим социальным институтом любого общества. Социальный институт — это форма закрепления и способ осуществления специализированной деятельности, которая обеспечивает стабильное функционирование общественных отношений.

Социальные институты классифицируют на основе содержания, функций, которые они выполняют, — экономические, политические, воспитательные, культурные, религиозные, а также социальные институты в узком значении этого слова. Социальные институты выполняют в обществе функции социального управления и социального контроля. С их помощью поддерживается социальный порядок или определенное равновесие в процессе общественной жизни. Стабильность в обществе зависит от удовлетворения нужд в пределах, определенных системой социальных институтов.

Как социальный институт государственная служба представляет собой исторически стойкую форму организации общей деятельности лиц, которые находятся на службе государства.

В специальной литературе служба рассматривается как общественно-полезная деятельность относительно осуществления управления, его обеспечение, обслуживание людей.

Государственная служба тесно связана со всеми другими институтами общества. Она только тогда выполняет социальную функцию, когда строится на правовой основе, является, по сути, не только социальным, а и государственно-правовым институтом, что придает ей особый правовой характер. Государственная служба. Комплексный подход. — М.: Дело АНХ, 2009. — 512 с.

персонал государственная служба кадр Выступая элементом общественной структуры, государственная служба имеет ряд особенностей, присущих ей как социальному институту.

Во-первых, она представляет собой только присущую ей сферу профессиональной деятельности. Всем своим содержанием, формами и методами эта деятельность направлена на обеспечение выполнения полномочий государственных органов.

Во-вторых, как связующее звено между государством и гражданином государственная служба призвана защищать права и интересы граждан.

Все эти черты отличают процесс управления персоналом в государственных службах от процесса управления в частном секторе.

Во-первых, при работе с кадрами государственной службы всегда учитывается система заслуг. Во-вторых, имеет место централизованная деятельность по управлению персоналом и высокий уровень контроля и анализа кадровой политики (выполнение полномочий государства и защита прав граждан должны осуществляться только компетентными сотрудниками под строгим контролем). Централизованные комиссии государственной службы или министерство финансов уполномочены определить всю политику и процедуры, которые применяются к государственным служащим. Делегирование полномочий министерствами и ведомствами очень ограничено.

Благодаря этим особенностям в системах государственной службы очень незначительный уровень децентрализации власти. Политика, процедуры и правила, которые применяются к деятельности, связанной с компенсациями, льготами, обучением и другими действиями в сфере управления персоналом, документированы и имеют жесткие рамки применения. Процесс принятия решений крайне формализован, с возможностями апелляций и просмотра решений. При таких обстоятельствах руководители часто сталкиваются с трудностями при выборе, повышении и увольнении работников. Анненков В. И., Барчан Н. Н., Моисеев А. В., Киселев Б. И. Государственная служба. Организация управленческой деятельности. — М.: КноРус, 2010. — 256 с.

В основе разработки систем государственной службы лежит метод классификации должностей, который применяется ко всем должностям. Развитие системы классификации должностей ведет к установлению ранговой структуры и компенсационных уровней для государственных служащих.

Развитие системы государственной службы требует повышенного внимания к воплощению определенных ценностей, которые довольно часто являются противоречивыми и ставят руководителя в затруднительное положение. Вот пять таких ценностей:

1) содействие достижению цели;

2) заслуги;

3) политическая реакция;

4) социальная справедливость;

5) права и благосостояние работников. Государственная служба Российской Федерации. Основы управления персоналом. — М.: Известия, 2003. — 410 с.

Имеющиеся у руководителей средства достижения цели основываются на критерии экономичности (эффективности и результативности), который доминирует в государственном управлении на Западе. Руководители должны достичь этих целей, хотя вместе с тем, согласно правилам государственной службы, они не могут изменить штатное расписание или сменить сотрудников на должностях. Гибкость, которая нужна для получения одного набора ценностей, ограничивается ценностями системы государственной службы.

Оценка заслуг, которая заключается в найме самых компетентных или квалифицированных лиц, противоречит определенным принципам:

приема на работу работников с предоставлением преимуществ некоторым группам людей;

принцип заслуг также нарушается из-за необходимости составления тестов, которые не связаны с должностными обязанностями и имеют культурный уклон.

Ценность политического реагирования заключается в том, что у выборных должностных лиц должна быть возможность иметь государственных служащих, которые выполняли бы свои обязанности на политически нейтральной позиции. Если выборные должностные лица не будут иметь возможности влияния на гражданских служащих, то правительственные организации станут неконтролируемыми, и не будут реагировать на волеизъявление политических течений или народа. Уверенность в работе и права работников государственной службы часто дают им возможность не реагировать на политические изменения без любых отрицательных следствий для себя за такое поведение. Управление персоналом. — М.: РАГС, 2008. — 608 с.

Критерий социальной справедливости означает, что работа в правительственных учреждениях является средством, с помощью которого можно помочь некоторым группам, которые находятся в невыгодном положении или испытывают дискриминации. Это часто означает, что работников берут на работу по этому критерию, пренебрегая требованиями к компетентности, знаниям, умениям, привычкам, опыту и т. п.

Ценность, связанная с защитой прав и благосостояния работников, служит причиной появления состояния, при котором много правовых и процессуальных предостережений вписывается в систему, что приводит к определенному торможению в реагировании руководителей.

Одним из основных этапов управления человеческими ресурсами в государственной службе является набор кандидатов для замещения этих классифицированных должностей.

Принятие на работу является необходимой частью управления персоналом. Процесс поиска необходимых кадров состоит в соотношении требований, которые выдвигает работодатель, и квалификации кандидата.

2. Цикл отбора и оценки кандидатов

Государственные организации самостоятельно определяют модель приема на работу, но почти все опираются на конкурсный отбор кандидатов на должность, используя или традиционный подбор, или полную, или сокращенную схему оценки и отбора кандидатов на должность (рис.1). Тихенький В. Г. Человеческие ресурсы в государственном управлении // Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). 2007. № 2. С. 119−129.

Рисунок 1

Схема полного цикла отбора и оценки кандидатов на должность государственного служащего

Процессы набора и отбора кандидатов на вакантную должность тесно взаимосвязаны. Вакантная должность должна существовать еще до того, как начнется набор кандидатов.

Сначала необходимо сформировать требования к кандидату на занятие вакансии. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа, в котором описаны основные функции работника, которые должен выполнять работник на данной должности.

Для того чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации создают документы, которые характеризуют работника для успешной работы на данной должности — квалификационные карты и карты компетенции.

Квалификационная карта готовится совместно руководителем подразделения и специалистом по кадрам на основе должностной инструкции и является набором квалификационных характеристик (общее и специальное образование, знание иностранного языка, знание компьютера и т. п.), какими должен владеть претендент.

Но этот метод акцентирует внимание на технических, формальных характеристиках кандидата, не считаясь с личными характеристиками и потенциалом профессионального развития.

Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) дает возможность преодолеть этот недостаток и облегчает работу отдела кадров. Карта компетенции включает личную характеристику человека, его способности к выполнению тех или других функций, тип поведения и социальную роль, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, оригинальность мышления. В ее составлении принимает участие психолог.

Определив требования к кандидатам, отдел кадров переходит к следующему этапу — привлечению кандидатов. Главное ограничение на этом этапе — бюджет, который организация может определить на отбор кандидатов.

Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов: Пызин В. А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология. — М.: Алексей Ушаков, 2008. — 256 с.

1. Поиск внутри организации.

2. Подбор с помощью работников организации: среди родственников и знакомых работников фирмы. Этот метод имеет низкие затраты, но его недостатки в том, что рядовые работники не являются профессионалами в наборе персонала и не объективны в отношении к близким им людям.

3. Самопроявление кандидата. Организация получает письма, телефонные звонки от занятых поисками работы. Поддержка такой базы данных является недорогой и разрешает иметь под рукой значительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации: на телевидении, радио, в печати. Преимущество данного метода — широкий объект информации при низких затратах. Недостаток: довольно большой наплыв кандидатов, большинство из которых не будут иметь необходимых характеристик.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения.

6. Государственные центры занятости, которые имеют базу данных, могут направлять безработных по заявкам предприятий и организаций.

7. Частные агентства по подбору персонала, которые обеспечивают довольно высокое качество кандидатов, но фирмы несут большие затраты по оплате данных услуг.

Анализ приведенных выше методов подбора кандидатов разрешает сделать вывод: не существует одного оптимального метода, поэтому отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Коновалова В. Г. Организация отбора и оценки персонала. — М.: Экзамен, 2007. — 64 с.

Подбор кандидатов является основной операцией для следующего отбора будущих работников организации. Содержание этого этапа зависит от традиций и особенностей организаций.

Подбор кандидатов включает первичный отбор, собеседование с работниками отбора человеческих ресурсов, справки о кандидате, собеседовании с руководителями подразделения, испытание, решение о найме.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Основная цель первичного отбора — отсев тех, кто не владеет минимальным набором необходимых качеств для получения вакантной должности.

Наиболее распространенными на современном этапе методами набора персонала является анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка.

Анализ анкетных данных подразумевает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала для успешного выполнения определенных производственных функций. Это очень простой, дешевый и достаточно эффективный метод первичного отбора в случае, когда организация имеет большой список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В тот же время этот метод довольно приблизительный относительно оценки потенциала.

Более точно определить настоящее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов. В американских схемах по отбору персонала используют три обязательных требования для тестов соответствия:

анализ рабочего процесса должен проявить стиль работы кандидата и те константы, которые наиболее необходимые для высокого качества выполнения данной работы;

тест должен измерить одну из этих констант;

необходимо доказать, что данная черта характера кандидата действительно связана с качеством работы и важна для работы на данной должности. Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала. — Спб.: Питер, 2003. — 240 с.

Тестирование получает все большую популярность среди ведущих государственных организаций развитых стран, его используют также корпорации, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки настоящего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора — большие затраты, условность, ограниченность тестов, которые не дают полного представления о кандидате. Поэтому используют, как правило, несколько видов тестов для полной оценки кандидата.

Во многом поучительным является опыт работы кадровых служб корпораций США, которые часто состоят из 50 и более служащих. В своей деятельности они применяют разные методы управления персоналом. Так, при наборе новых работников используют метод психологического анализа: подробно изучается фотокарточка претендента с помощью физиологических таблиц, которые содержат 198 отдельных признаков. Анкету и письмо — заявление кандидата на должность подвергают графологическому анализу, в процессе которого выделяют 238 признаков для характеристики личных параметров претендента. Кроме того, анализируется анкета, которая содержит 140 вопросов. Анализируется не столько содержание ответов, сколько стиль и характер изложения материала, где невольно проявляются особенности кандидата. Демин А. А. Государственная служба. — М.: Книгодел, 2010. — 184 с.

Стадия первичного отбора независимо от выбранных методов заканчивается составлением ограниченного списка кандидатов, которые более всего отвечают требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении закончить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

В России на протяжении многих лет к решению кадровых вопросов подходили односторонне, а именно — в каждом работнике хотели видеть, прежде всего, послушного исполнителя, который реализует указания руководителя.

С разрушением тоталитарного режима и построением новой государственности РФ все больше становится организацией именно всего народа, субъектом управления социально-экономическими и политическими процессами на началах закона.

Для выполнения своих функций государству стал необходим аппарат служащих.27 июля 2004 года был принятый Закон «О государственной гражданской службе». Сегодня на государственной службе в России состоят около 1163,3 тыс. чел, из которых приблизительно четверть — руководители, остальные — специалисты. www.gks.ru — Государственный комитет Российской Федерации по статистике

Среди основных критериев подбора российских госслужащих можно выделить высокий образовательный уровень, специальную профессиональную подготовку, высокую мораль и этику поведения, патриотизм, высокий культурный уровень, умение быть свободным, в особенности от материальных факторов.

Минимальные должностные требования определяются на основании Справочника типичных профессионально-квалификационных характеристик.

Порядок вступления в должность государственного служащего зависит от особенностей статуса государственного органа; категории государственной должности; путей замещения этих должностей. При этом все назначения на должность проводятся путем директивного назначения или по конкурсу, как описывалось выше.

Положением о проведении конкурса на замещение вакантной государственной должности федеральной государственной службы, утверждено Указом Президента от 29 апреля 1996 г. Кабашов С. Ю. Государственная служба Российской Федерации. — М.: Флинта, 2010. — 304 с. Для проведения конкурса приказом руководителя образовывается конкурсная комиссия, которую возглавляет, как правило, заместитель руководителя. Информация о конкурсе и условиях его проведения объявляются в средствах информации не позднее как за месяц до проведения конкурса, и приводится к сведению работников органа, в котором объявляется конкурс.

Претенденты на должность государственного служащего подают на имя руководителя заявление, к которому прибавляются личный листок учета кадров, автобиография, копии документов об образовании, декларация о доходах, обязательства финансового характера, в том числе и за границей относительно себя и членов своей семьи. Претенденты, которые работают в органе, где объявлен конкурс, или зачислены к кадровому резерву этого органа и желают принять участие в конкурсе, указанных документов к заявлению не прибавляют.

Участникам конкурса предоставляется информация относительно особенностей условий работы по соответствующим должностям. Решение о составлении трудового договора принимает руководитель на основании решения комиссии о победителе конкурса. Другие участники конкурса могут быть зачислены к кадровому резерву или принятые для стажировки.

Но в настоящее время в России существует целый ряд проблем в организации кадрового обеспечения государственной службы. Среди них, в частности, нужно отметить необходимость повышения эффективности конкурсного приема на государственную службу. Государственная гражданская служба. — М.: МарТ, 2005. — 512 с. На сегодня 75% государственных служащих принимаются на работу путем конкурсного отбора, около 5% - через внутренние перемещения, свыше 20% - путем стажировки. При этом назначение на должности высших уровней имеют тенденцию к уменьшению конкурсного отбора.

3. Определение на должность и ориентация сотрудника

После того как кандидат (теперь уже новый сотрудник) был принят на государственную службу, важно, чтобы его оперативно ввели в курс дел, чтобы у него довольно быстро установились благоприятные производственные отношения с членами коллектива.

Сначала это информативный процесс с целью приспособления нового работника к роли и перспективам индивида в коллективе. В настоящее время довольно часто работодатели применяют такой метод вхождения в роль должностного лица, как испытательный срок. Испытательный срок, с одной стороны, является фактором, который заставляет нового работника ощущать чрезмерную нервозность, а с другой — ставит нового работника в условия, когда он должен в кратчайший срок освоиться в коллективе и получить в нем определенное заслуженное признание коллег. Нужно отметить, что в процессе акклиматизации нового человека в коллективе большую роль играет позиция высшего руководства. Работника вводят в курс дел посредством ориентационной сессии. Ее проводят сотрудники отдела кадров и психологической службы: новому работнику сообщают информацию об условиях работы организации и ее целях, а также об истории организации и подробную информацию о политике относительно льгот и компенсаций работникам, философии и организационной культуре. С этого вступительного курса начинается понимание культуры и климата организации новым работником. Управление персоналом организации. — М.: Инфра-М, 2009. — 704 с.

Две важнейшие детерминанта того, насколько хорошо будет работать новый сотрудник, — это первое задание и отношения со своим руководителем. Исследования показывают чрезвычайную важность этих факторов для карьеры. Есть тесная связь между первой задачей, требованиями в организации и развитием карьеры.

Еще один фактор, который влияет на работников, это специальная подготовка, терпимость и прозорливость, которые должными быть у руководителей новых работников, так как новые работники, как правило, делают больше ошибок.

Новые работники сталкиваются с трудными ситуациями, когда они стараются выучить свои обязанности и ситуацию. Эдгар Шейн охарактеризовал этот процесс как организационную социализацию. Шейн охарактеризовал элементы организационной социализации как действие приведенных ниже пунктов: Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб, Питер, 2008. — 336 с.

1. Основные целые организации.

2. Средства, которым отдается преимущество в достижении этих целей.

3. Основные обязанности членов организации и их роль в ней.

4. Модели поведения, которые нужны для того, чтобы тебя приняли, и для эффективного выполнения роли.

5. Правила, которые обеспечивают индивидуальность и целостность организации.

Этот процесс организационной социализации, который начинает с введение и ориентации нового работника, могут иметь следствием три способа поведения:

работник может «взбунтоваться» и не воспринять ценности организации, как следствие, такое лицо будет искать другую должность вне организации;

работник может вписаться в организацию, одобрив и восприняв ее ценности и поведение, демонстрируя при этом лояльность и преданность организации; в этом случае лицо будет стараться делать карьеру;

работник становится творческим индивидуалистом, он воспринимает лишь некоторые важные ценности и нормы организации; творческие индивидуалисты крайне необходимы для того, чтобы изменять и развивать организацию, для появления новых идей, методов, проблем, которые стимулируют организацию. Как следствие, государственные организации, не смотря на всю специфику своего управления, должны создавать условия, в которых такие люди могут работать, и это является задачам высшего руководства.

После успешного завершения ориентации новых работников наступает стадия подготовки и развития. Оба слова означают методы, с помощью которых работники могут получить новые привычки, работать производительнее и достичь продвижения по службе или успехов в карьере. Отличие заключается в том, что подготовка означает процесс обучения, по окончании которого работник будет готов к работе на данном месте, а развитие означает подготовку работника к будущей работе или к работе, которую он получит при изменениях в карьере.

В обоих случаях подготовка для более продуктивного использования работников требует хорошо разработанной программы, которая является важной функцией управления персоналом.

Существуют четыре метода, придерживаясь которых, руководители с помощью отдела кадров и психологической службы могут определить нужды в подготовке и развитии персонала: Чеботарь Ю. М. Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации // Кокс и химия. 2004. № 11. С. 38−42.

1. Метод состоит в использовании системы оценки показателей деятельности для измерения уровня возможностей и определение тех недостатков, которые можно исправить с помощью обучения; нужно заметить, что не все проблемы, связанные с показателями деятельности, можно решить с помощью подготовки.

2. Метод состоит в разработке новых требований к должности, в связи с возникновением новых особенностей в функциях того или другого работника из-за применения новых технологий или методов организации труда в коллективе.

3. Метод анализа организации с целью определения конкретных участков, где существуют проблемы производительности, морали или другие проблемы, которые можно решить с помощью дополнительной подготовки. Такой анализ часто используется для определения нужд в изучении новых методов управления. Отсюда можно определить необходимость в подготовке согласно развитию организации или режима ее работы.

4. Метод обследования и основательных собеседований с персоналом организации, поскольку работники государственной организации являются наилучшим источником информации относительно их квалификации и профессиональных проблем.

Программы подготовки удобно разбить на категории, обозначив их как такие, что выполняются на рабочем месте, — более дешевые, и те, которые выполняются с отрывом от работы (часто это курсы повышения квалификации), — более дорогие.

Для развития и других целей спустя определенное время проводится оценка показателей деятельности новых работников. Именно оценка показателей деятельности является одной из тяжелейших проблем системы управления персоналом.

Оценивание показателей деятельности характеризуют как процесс собирания и анализа информации в показателях деятельности работников на протяжении определенного времени. Тем не менее, этот подход редко применяют на практике. В большинстве случаев показатели деятельности оценивают в государственной службе раз в год. Большое количество ошибок при этом объясняется невозможностью руководителей использовать ее как инструмент управления.

Функции оценки показателей такие: Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009. — 288 с.

1. Оценивать показатели деятельности на формальной, периодической основе.

2. Оказывать содействие общему пониманию работниками нужд, целей и стандартов показателей.

3. Обеспечивать обратную связь между руководителем и подчиненным относительно того, насколько хорошо оправдываются ожидание.

4. Формировать линии поведения, придерживаясь которых, подчиненный может оправдать ожидание.

5. Помогать руководителям постичь чувство подчиненных относительно их личных целей и развития.

6. Определять цели на будущее.

Существует два основных подхода к оценке деятельности.

Первый — это неофициальная оценка, которая делается повседневно, когда руководитель хвалит или критикует деятельность подчиненных.

Второй — это формальный рейтинг или оценка, которая дается письменно, обсуждается с подчиненным, рассматривается высшим руководством и подшивается к личному делу служащего. Волкова В. В.,. Сапфирова А. А. Государственная служба. — М.: Закон и право, 2010. — 208 с.

Система оценки показателей деятельности опирается на определение факторов, которые на них влияют, и на критерий успешной деятельности. Так, например, к факторам можно отнести своевременный приход на работу, отсутствие опозданий и т. п. Критерий должен охватывать специфические аспекты работы, и шкала оценки должна примениться к каждому из критериев.

В процессе оценки показателей существуют важные недостатки, но от этой системы не следует отказываться. В системе государственной службы необходимой является система оценки показателей деятельности работника. Кроме того, лучшие результаты давали методы оценки при участии служащего, когда тот мог вместе с руководителем определить критерий показателя. Оценку деятельности можно улучшить еще, если вести ее регулярнее и на постоянной основе, а не раз в год.

Заключение

Государственная служба как социальный институт выступает одновременно и профессиональной деятельностью по реализации государственных полномочий и способом защиты прав и свобод граждан. Поэтому работа с кадрами государственной службы отличается от аналогичного управления персоналом в частных организациях. Главными отличиями являются система заслуг, высокая централизация управления, высокая степень контроля и система четкой классификации должностей.

Каждый госслужащий должен соответствовать пяти критериям: содействовать достижению цели организации, проявлять заслуги, иметь нейтральную политическую реакцию, способствовать социальной справедливости и благосостоянию всех работников. В связи с этими особенностями отбор персонала может быть очень сложным. Он может быть полным или упрощенным, но, как правило, включает семь стадий конкурсного отбора:

1. Отборочное собеседование.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

3. Собеседование по найму.

4. Тесты по найму, при помощи которых оцениваются способности, характер и склад ума, необходимые для результативной работы.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка, которые разрешают более подробно познать человека.

6. Медицинский осмотр (при необходимости).

7. Принятие решения, которое сопровождается подписанием трудового договора двумя сторонами.

После этого следует введение сотрудника в организацию, его ориентация и первичная оценка. Однако в России замещение вакантных должностей госслужащего не всегда производится на основе конкурса, это составляет важную проблему управления персоналом и требует решения.

1. Анненков В. И., Барчан Н. Н., Моисеев А. В., Киселев Б. И. Государственная служба. Организация управленческой деятельности. — М.: КноРус, 2010. — 256 с.

2. Волкова В. В.,. Сапфирова А. А. Государственная служба. — М.: Закон и право, 2010. — 208 с.

3. Государственная гражданская служба. — М.: МарТ, 2005. — 512 с.

4. Государственная служба. Комплексный подход. — М.: Дело АНХ, 2009. — 512 с.

5. Государственная служба Российской Федерации. Основы управления персоналом. — М.: Известия, 2003. — 410 с.

6. Демин А. А. Государственная служба. — М.: Книгодел, 2010. — 184 с.

7. Кабашов С. Ю. Государственная служба Российской Федерации. — М.: Флинта, 2010. — 304 с.

8. Коновалова В. Г. Организация отбора и оценки персонала. — М.: Экзамен, 2007. — 64 с.

9. Купер Д., Робертсон А. Психология в отборе персонала. — Спб.: Питер, 2003. — 240 с.

10. Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009. — 288 с.

11. Пызин В. А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология. — М.: Алексей Ушаков, 2008. — 256 с.

12. Тихенький В. Г. Человеческие ресурсы в государственном управлении // Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). 2007. № 2. С.119−129.

13. Управление персоналом. — М.: РАГС, 2008. — 608 с.

14. Управление персоналом организации. — М.: Инфра-М, 2009. — 704 с.

15. Чеботарь Ю. М. Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации // Кокс и химия. 2004. № 11. С.38−42.

16. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб, Питер, 2008. — 336 с.

17. 17. www.gks.ru — Государственный комитет Российской Федерации по статистике