Уильямсон [10], отмечает рост унитарной формы в качестве основной ее цели, указывает на то, что само существование У-формы является препятствием для диверсифицированного роста. Отсюда — один шаг к признанию необходимости поиска организационных форм, адекватных, прежде всего, фирмам, которые придерживаются стратегии диверсификации. Адекватными формами корпоративной организации является Х-, М-формы, о чем говорит опыт американской и западноевропейской промышленности. Холдинг является компанией, которая владеет контрольными пакетами акций или долями в паях других компаний с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соответствием интересов крупных объединений (конгломератов, трестов, концернов и др.) или ускорять процессы диверсификации. Обычно различают чистые и смешанные холдинги. От чистых смешанные отличаются тем, что в дополнение к контрольному пакету акций и праву управлять другими компаниями, они имеют возможность заниматься коммерческой деятельностью или бизнесом, в то время как чистые — это некоммерческие предприятия, в том смысле, что в соответствии со своим уставом они не могут осуществлять торговые или иные деловые операции за исключением собственно владения акциями и, в силу этого, управления подконтрольными предприятиями. Юридически холдинги могут быть образованы в любой форме, которую законодательство страны регистрирует их. В правовом отношении холдинговые компании могут не иметь юридического признака как такового и руководствуются инструкциями устава организации точно таким же образом, как например, те или иные общества с ограниченной ответственностью. Наиболее распространенные формы существования: акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, единоличные компании, государственные организации. Цели образования холдингов обычно такие: консолидация различных предприятий по отношению к налогам,;создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинга; проникновение через посредничество холдингов в производство и сбыт различных товаров; проведение единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций;
ускорение процессов диверсификации;
В случае промежуточных холдингов в структуре ТНК целями создания являются: минимизация налога на дивиденды;
аккумулирования доходов иностранных филиалов; минимизация валютного контроля на прибыль ТНК; централизация участия в капитале других компаний. Преимущества и недостатки холдингов определяются тем, что они противопоставляют конкуренции эффективную альтернативу — объединение и консолидацию. В то же время, это во многом определяет недостатки холдинга. Поэтому на практике лучшие шансы у тех компаний, которые находят золотую середину и используют плюсы консолидации при одновременной нейтрализации минусов, источником которых является отсутствие в средние холдингов конкуренции. Холдинговая структура представляет собой иную крайность — максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов.
Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон [10] дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля.
Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом (рис. 2.2).Рис. 2.2 — Холдинговая структура
Большое внимание М-структуре уделял О. Уильямсон [10], который видел в ней, и не без причин, наиболее существенную организационную инновацию ХХ века. Во многом, именно благодаря его усилиям, преимущества М-формы стали достоинством широкого научной общественности, хотя появление М-формы относится к началу 20-х годов ХХ века, но интерес к ней проявился — как в научном, так и в практическом плане — лишь в 60-х годах 20 в. По времени это совпадает с проявлением интереса к трансакционной концепции, заложенной в трудах Р. Коуза еще в 30-х годах. И это не случайно.
Главными учредителями М-структуры считаются П. С. Дюпон и Ф. П. Слоун, а фирмы-пионеры — Дюпон и Дженерал Моторс. Основой для обращения к организационной инновации в обоих случаях стала неспособность организации в условиях строгой структуры бороться с неудачами в бизнесе. Исходные позиции у обоих компаний несколько отличались. Но обе пришли к М-формы, что подразумевало создание полуавтономных производственных подразделений (как правило, по статусу «центров прибыли»), сформированных в зависимости от типа продуктов, торговой марки или по географическому признаку. По сути, наличие многих центров прибыли является необходимым условием эффективного функционирования (на принципах самоокупаемости и оценке результатов деятельности по показателю прибыли от использования выделенных им центральной компанией ресурсов) М-формы. В рамках определенной центром стратегии дивизионы свободны действовать по своему усмотрению. К основным причинам успеха М-формы Чандлер относит освобождение управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности, предоставлении им времени, информации и психологических условий для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. Практическая реализация М-формы организационного построения зависит от многих факторов: уровня и специфики корпоративной культуры, стратегических целей предприятия или объединения и их миссии, вида корпоративной системы (банковский или промышленный деловая группа, стратегический альянс, концерн, консорциум, франчайзинг) и другое. Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга.
Действительно, в ней сохранен принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании (рис. 2.3).Рис. 2.3 — Мультидивизиональная структура
Лучше понять соотношение трех рассмотренных вариантов внутрифирменной структуры можно с помощью схемы, представленной на рис. 2.
4.Рис. 2.4 — Смешанная структура
Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье подразделение имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре. Другие организационные формы (структуры) является в той или иной степени модификациями базовых структур. Так, В-форма может сочетать в себе элементы линейной, штабной, функциональной формы. Дальнейшее ее развитие в матричную или проектную формы приближает ее к М-формы. Многочисленные также конкретные проявления Х-формы. С более новых форм необходимо отметить развитие в теории формы сетевой индустриальной организации (МИО). Некоторые свойства присущие сетям: объективный характер перехода к сетевой организации бизнеса в индустриально развитых странах, ориентация на ослабление роли акционерных связей между сгрупированными предприятиями, расширение в рамках теории МИО аргументации использования в экономике отношений, занимающих промежуточное положение между чисто рыночными и внутрифирменными связями, усиление роли инновационного и информационного начал в экономическом развитии. Заключение
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации. Эта структура определяет разделение труда и служебные связи между элементами (работниками, отделами и другими подразделениями аппарата управления) по подготовке, принятию и реализации управленческих решений. Отношения между элементами структуры поддерживаются с помощью связей, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются связями одного уровня, это координационные, консультационные связи, контроль и другие, а вертикальные имеют характер подчинения, необходимость в них возникает, когда есть несколько уровней управления. Свое конкретное выражение организационная структура управления находит в схеме, штатном расписании, положениях об отделах и службах, существующем соотношении структурных подразделений и работников аппарата управления. Основные типы организационных структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, кластерная, модульная, атомистическая. Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура).В основе функционирования любой организации лежит проблема принципала и агента.
Учитывая, что от агента ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала, агент всегда стремится использовать существующую между ним и принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб интересам принципала. Решений проблемы несколько: усиление прямого контроля, впрочем связанного с высокими издержками; организация принципалом соревнования агентов; участие агентов в результатах деятельности организации и поочередное выполнение самими агентами функций принципала. Именно данные варианты решения проблемы принципала и агента позволяют объяснить природу трех типов внутрифирменной структуры: унитарной, холдинговой и мультидивизиональной.
Литература
1. Веснин, Владимир Рафаилович Менеджмент: учебник для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В.
Р. Веснин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2008.
— 502 с.
2. Виханский, Олег Самуилович Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. ;
М.: Экономистъ, 2008. — 670 с. 3.
Виханский О.С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент». М., 2002.
4. Герчикова, Ирина Никоновна
Менеджмент: учебник для вузов по спец. экономики и управления (60 000) / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. ;
М.: ЮНИТИ, 2009. — 500 с. 5.
Дорофеев, Владимир Дмитриевич Менеджмент: учебное пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» / В. Д, Дорофеев, А. Н.
Шмелева, Н. Ю. Шестопал. ;
М.: ИНФРА-М, 2008. — 439 с. 6.
Мескон, Майкл Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. и ред. О.
И. Медведь. — 3-е изд. ;
М.; СПб.; Киев: Издат. дом «Вильямс», 2009. — 665 с.
7. Казначевская, Галина Борисовна Менеджмент: учебное пособие для вузов / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О.
В. Матросова. — 3-е изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 379 с.
8. Кисляков, Геннадий Васильевич Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Г. В. Кисляков, Н. А.
Кислякова. — М.: Высш. шк., 2009. — 264 с.
9. Кнорринг, Владимир Игоревич
Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по экономическим спец. / В. И. Кнорринг. ;
3-е изд., испр. и доп. — М.: НОРМА, 2007. — 527 с. 10.
Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для вузов. М., 2000.
11. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие.
Ростов н/Д, 1997
Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент». М., 2000.
12. Кравченко, Альберт Иванович История менеджмента: учебник для вузов по направлению 80 507 «Менеджмент организации» / А. И. Кравченко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Кно
Рус, 2010. — 431 с. 13.
Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева.
— 2-е изд. — М.: Издат.
торг. корпорация «Дашков и К»; Ростов н/Д: Академцентр, 2010. — 270 с.
