Как правило, эти сегментом выступает определенный географический район г. Санкт-Петербурга или группа клиентов г. Санкт-Петербурга, предпочитающих определенные виды заведений общественного питания. Можно составить матрицу SWOT-анализа для ресторана «Нектарин» (рис. 2.2).
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на услуги общепита Появление в отрасли новых поставщиков Экономия времени покупателями Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Повышение требований (законы) Неразвитость логистики в городе и районе Сильные стороны Меню (широкий ассортимент блюд) ++ + +++ - 0 — Наличие специальных предложений +++ + ++ ++ - - Ценовая политика ++ + ++ — - 0 Слабые стороны Имидж «небольшого районного ресторанчика» — - - —- 0 0 Территориальный охват — 0 + - 0 — Ограниченные финансовые возможности ++ + 0 — — 0 Рисунок 2.
2. Матрица SWOT
Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность ресторана и сформулировать перечень ключевых факторов успеха:
развитие специальных предложений;
гибкость и мобильность в меню (ассортименте предлагаемой продукции);
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию посетителей;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа ресторана, основанного на бренде и рекламных мероприятиях.
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов рестораном.
2.
3. Определение направлений стратегии развития организации На основе выводов, полученных в предыдущем параграфе курсовой работы, и возможных направлений развития, могут быть сформулированы основные стратегические цели по повышению эффективности ресторана «Нектарин» на рынке г. Санкт-Петербурга. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 2.3). По результатам проведенного анализа ресторана «Нектарин» рекомендуется выбрать стратегию концентрированного роста по М.
Потртеру и Ф. Котлеру. Данная стратегия включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ресторана «Нектарин» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.
6.
Стратегия усиления позиции ресторана «Нектарин» должна включать следующие основные действия:
позиционирование — необходимо придать особое место ресторану «Нектарин» в сознании потребителей: лучшие стандарты обслуживания; «клубные» традиции;
брендинг — существующий знак обслуживания «Нектарин» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие ресторана в различных мероприятиях (например, спонсорство детских праздников, соревнований на районном уровне и т. п.).
Ну и, безусловно, главную ценность для любого ресторана представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Успешное развитие ресторана «Нектарин» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. И как было отмечено, это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе.
Рисунок 2.
3. Дерево целей ресторана «Нектарин»
Таблица 2.6 — Основные мероприятия ресторана «Нектарин» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента блюд, закусок, десертов 2 Поиск новых поставщиков 3 Повышенные гарантийные обязательства (по направлениям — доставка, банкеты) 4 Политика средних цен Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении ресторан «Нектарин» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным сетевым структурам. Важность работы над имиджем объясняется тем, что очень многие рестораны реализуют схожие блюда, и выбор потребителя очень часто основывается на его восприятии конкретной фирмы и впечатления от общения с представителями ресторана.
Исходя из выявленных слабых сторон и проблемных зон ресторана «Нектарин» в проект мероприятий по совершенствованию стратегии развития и повышению эффективности, на наш взгляд, необходимо включить:
планирование и проведение рекламной кампании (самого ресторана и новых оригинальных блюд с использованием нектарина), которое предполагает выбор средств рекламы и выделения соответствующего бюджета;
организацию комплексного обучения сотрудников ресторана, требующего составления тематического и календарного планов и поиск обучающей организации;
разработка и внедрение необходимых вспомогательных инструментов (баз данных, программных продуктов);
формирование маркетинговой программы (товарная и ассортиментная политики, ценовая политика, политика стимулирования продаж);
повышение уровня обслуживания посетителей, внедрение в практику опросов и анкетирования клиентов, учет их мнения.
Безусловно, в процессе реализации предложенных мероприятий должен проводиться постоянный текущий контроль для оценки эффективности мер, в том числе работы официантов и администраторов, и возможной корректировки предложений.
Заключение
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития предприятия является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выпускаемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ. Проведение стратегического анализа и выявление конкурентных преимуществ является основой выбора основных направлений развития предприятия и формирования стратегии развития предприятия.
Выполненная курсовая работа позволила получить следующие выводы:
Выбор стратегии развития предприятия в большой степени зависит от характеристик рыночного спроса и конкурентных позиций предприятия;
Формирование стратегии базируется на комплексном изучении внешней и внутренней среды предприятия;
Формирование стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологическая база формирования стратегии развития предприятия, позволяющая проводить анализ среды предприятия, определять конкурентные позиции и возможные перспективы развития.
Выявив конкурентные преимущества ресторана «Нектарин» и основные проблемы, мешающие их реализации, были предложены основные направления деятельности и конкретные шаги для данного субъекта рынка услуг общественного питания. Принципиальный выбор был сделан в пользу стратегии концентрированного роста, включающую стратегию развития товара, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в этом направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.
1. Ануконов И. П. Стратегическое планирование. — СПб.: Питер, 2009.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Бек Н. Н., Сарычев А. Е. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» // Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 2010
Стр. 54−60.
4. Беляев В. И. Практика менеджмента: учебное пособие. — М.: Кнорус, 2006.
5. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2008.
6. Вумек Дж., Джонм Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
7. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009
Стр. 61−66.
8. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009
Стр. 102−107.
9. Кнутов Р. Стратегия и тактика в бизнесе // Бизнес сегодня, № 4, 2012
Стр. 25−29.
10. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.
11. Колесникова Е. А. Ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования // Искусство управления, № 3, 2010
Стр. 49−56.
12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2010.
13. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
14. Маленков Ю., Древинг С. Формирование конкурентной стратегии развития рыбохозяйственного комплекса Камчатского края // Проблемы теории и практики управления, № 7, 2009
Стр. 61−74
15. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2009.
17. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2002.
18. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011
Стр. 203−210.
19. Пшенников В. Работа без потерь // Статья опубликована на сайте www.finam.ru
20. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2009.
21. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 3, 2008
Стр. 15−21
22. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.
23. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008.
24. Томилов В. В. Организационная культура предпринимательства: учеб. пос. — СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1994.
25. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Вильямс, 2009.
26. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. — М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
27. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2008.
28. www.restoclub.ru/site/all/main/27 645/
29. www.spb.allcafe.ru/restaurants/nektarin
30. www.vk.com/rest.nectarin
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2002
Стр.
69.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2002.
Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003
Стр. 17.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2009
Стр. 6.
Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003
Стр. 59.
Ануконов И. П. Стратегическое планирование. — СПб.: Питер, 2009; Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009
Стр. 61−66;. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011
Стр. 203−210.
Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000. стр. 166−167.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2010
Стр. 248−266
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2009
Стр. 139.
Большаков А.С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2008
Стр. 68.
Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009
Стр. 105.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009
Стр. 62.
Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011
Стр. 203−210.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003
Стр. 102.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003
Стр. 111.
Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2009
Стр. 51.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 3, 2008
Стр. 15−21; Колесникова Е. А. Ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования // Искусство управления, № 3, 2010
Стр. 49−56.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989
Стр. 67.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008
Стр. 159.
Бек Н. Н., Сарычев А. Е. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» // Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 2010
Стр. 54−60.
Функции управления стратегическим развитием организации
Контроль развития
Организация развития
Планирование развития
Руководство развитием
Производственные технологии
Содержание деятельности
Организация деятельности
Информационное обеспечение
Материально-техническая база
Элементы общей структуры функций управления развитием организации Оценка результатов деятельности
Реализация стратегического плана
Формулирование стратегии
Постановка стратегических целей
Определение сферы деятельности фирмы
Возврат к задачам 1, 2, 3 или 4
Переработка плана Переформу-лирование Пересмотр целей Повторное определение
«звезды» «знаки вопроса»
«дойные коровы» «собаки»
Стратегический анализ
Анализ макросреды.
Анализ отрасли и конкуренции в ней
Формирование стратегического видения и миссии Анализ состояния компании Установление целей
Оценка принятой философии бизнеса, личных амбиций и этических воззрений менеджеров Разработка стратегии
Анализ влияния ценностей и культуры компании на выбор стратегии Выполнение стратегии
Оценка присутствия критериев победной стратегии в действующей
Оценка деятельности, анализ новых направлений деятельности и внесений корректировок
3. Анализ стратегии на предмет ее адекватности ожидаемым изменениям внешней среды.
— Анализ стратегического отклика.
2. Оценка существующих ресурсов и способностей с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества в будущем, выявление ключевых и корневых компетенций, оценка динамических способностей.
— Определение важнейших ресурсов, способностей и компетенций для работы на будущем рынке.
— Выявление ключевых и корневых компетенций.
— Оценка динамических способностей.
1. Анализ КФУ будущего рынка.
— Определение параметров будущего рынка.
— Определение КФУ будущего рынка.
— Конкурентный анализ.
— Определение ресурсов и способностей, создающих КФУ.
Необходимые ресурсы и способности
4. Определение разрыва в ресурсах и компетенциях организации, отнесенного к стратегическим намерениям компании и ожидающимся изменениям внешней среды
— Динамический SWOT-анализ с учетом существующих и необходимых ресурсов и способностей, а также изменений портфеля ресурсов и способностей, предусмотренных стратегией
— Составление портфеля необходимых ресурсов и способностей
— Определение необходимых изменений в стратегии
КФУ Способности и компетенции Ресурсы
Стратегия
Конкурентное преимущество Динамические способности Корневые компетенции
Занять лидирующее положение в сегменте ресторанов (в соответствующих территориальных границах)
Внедрение современных информационных технологий в практику предприятия
Сформировать устойчивый положительный имидж
Развитие специальных предложений («клубные» программы)
Использование современных интернет-технологий в процессе продаж
Разработка клиентской базы данных
Использование инструментов маркетинга
Разработка элементов стратегии развития
Обучение персонала
Отбор и найм дополнительного персонала
