Накопленные бонусы владелец карты может использовать при расчете за приобретенные товары и услуги.
Главной особенностью ААЗС является возможность организовать работу станции без постоянного присутствия обслуживающего персонала. Основные технологические и бизнес процессы контролируются оператором диспетчерского центра (ДЦ), который может располагаться на традиционной станции уже существующей сети АЗС или в специальном технологическом помещении, находящемся на одной из автоматических станций.
Один диспетчерский центр в состоянии одновременно контролировать работу группы ААЗС. На рабочее место оператора ДЦ выводятся данные мониторинга состояния топливных запасов, сигналов систем видеонаблюдения и пожарной безопасности. Еще один дежурный сотрудник смены ДЦ находится в состоянии готовности к прибытию на объект в случае возникновения чрезвычайной ситуации, а также для контроля процесса приема топлива и инкассации денежных средств.
Заключение
Ключевым моментом при увеличение розничных продаж на топливных региональных рынках является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к повышению прибыли предприятия, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.
Задачей розничной реализации топливной продукции является создание комплексных решений увеличения прибыли нефтяных компаний. На этапе реализации этого можно добиться за счет увеличения розничных продаж, отвечающих предпочтениям и потребностям потребителей, развития и продвижения бренда компании, оптимизации ассортимента предоставляемых услуг на автозаправочных комплексах, в том числе и нетопливных (услуги магазина, кафе, моек, автосервиса). Для завоевания рынков сбыта нефтяные компании используют такие инструменты, как более низкие цены, более широкий ассортимент и более высокое качество нефтепродуктов, ритмичность поставок. При реализации стратегии удержания существующих клиентов, а также завоевания новых рынков сбыта, возникает потребность в организационно-экономическом обеспечении мероприятий по улучшению сбытовой политики.
Приоритетными направлениями деятельности в сфере сбыта продукции являются диверсификация поставок продукции за счет выхода на новые рынки и развития транспортной инфраструктуры России и расширение рынка сбыта нефтепродуктов за счет строительства и модернизации сети автозаправочных станций.
В условиях усиления конкуренции на рынке нефтепродуктов стратегическими целями сбытовых подразделений нефтяных компаний становятся развитие собственной сбытовой сети, обеспечивающей увеличение своей доли на рынке нефтепродуктов. Для повышения эффективности функционирования сбытовой сети необходимо разработать маркетинговую стратегию развития, отвечающую особенностям рынка и стратегии развития самой компании.
Список литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.
05.04. — М.: Пресс
ЮрЛит, 2004. — 216с. — (Законодательная библиотека).
Семейный кодекс Российской Федерации [Текст]: [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек. 1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2008 г.]. — СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2001. -94, [1] с.
Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед. Собр. РФ 21 дек.
2001 г. — М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. — 207с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2003. — С. 178.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2011.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — с. 701.
Глухов В. В. Основы менеджмента: справочное пособие. — СПб., «Специальная литература», 2012. — 325 с.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2012, — с.
323.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2009. — 192 с.
Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер с англ. / Общ. ред. и предисл. Г. Б. Кочекова.
М.: Изд-во «Прогресс», 2002. — С. 197.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. — 698 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009.
Кузык Б. Н. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование / Б. Н. Кузык, В. И. Кушлин, Ю. В. Яковец. — 3-е изд. доп.- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2012. — С. 198.
Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2011. — 224 с.
Мирошниченко Ю. В. Оценка эффективности принимаемых решений при стратегическом планировании с учетом заинтересованных сторон: Автореф. дис. канд. экон. наук. — Ниж.Н., 2012. — 22 с.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2008. — с.
501.
Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 214 с.
Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2011.
Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — 956 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. — 576 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2011. — 320 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.
Приложение 1
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели
№ п/п Показатели ед.
изм. 2010 г.
отчет 2011 г.
отчет 2012 г. %
в 2011 г. план факт % +/- 1. Объем мелкооптовой реализации, в т. ч. тыс.
т. 198 233 245 258 105,3 13,0 110,7 — бензин тыс.
т 132 155 163 172 105,5 9,0 111,0 — дизель тыс. т. 66 78 82 86 104,9 4,0 110,3 2. Объем розничной реализации, в т. ч. тыс.
т. 39 78 83 87 104,8 4,0 111,5 -бензин тыс.
т. 25 51 55 58 105,5 3,0 113,7 -дизель тыс.
т. 14 27 28 29 103,6 1,0 107,4 3. Объем крупнооптовой реализации, в т. ч. тыс. т. 109 116 123 129 104,8 6,0 111,2 -бензин тыс.
т. 41 44 46 48 104,3 2,0 109,1 - дизель тыс.
т. 17 19 20 21 105 1,0 110,5 -мазут тыс.
т. 49 53 57 60 105,3 3,0 113,2 Таблица 2.2
Основные показатели по численности
№ п/п Показатели ед.
изм. 2011 г.
отчет 2012 г. %
в 2011 г план факт % +/- 1. Численность трудящихся — всего чел. 236 269 272 101,1 3,0 115,3 2. Фонд оплаты труда тыс.
руб 73 279 100 605 104 594 104,0 3989,0 142,7 3. Среднемесячная заработная плата одного работника руб. 25 875,4 31 166,4 32 044,7 102,8 878,3 123,8 Приложение 2
Таблица 2.3
Выполнения плана объемы продаж мелким оптом по 10 крупнейшим клиентам Клиент
2011 г.
факт 2012 г.
план 2012 г.
факт % выпол.
плана Причины отклонения ООО «Шелл АЗС» 6815,31 5080 5131,56 101 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Арис-нефт.» 3490,06 2485 5131,11 206 Увеличение объемов потребления в связи с открытием кода хранения на н/б «Псковнефть-Терминал» ЗАО «Ком-Интерн» 2593,84 2100 2110 100 Объемы продаж ЗАО «Линос» и ЗАО «Ком-Интерн» взаимозаменяемы. Планирование не всегда совпадает с реализацией ЗАО «Линос» 2953,15 1975 1960 99 Планирование не всегда совпадает с реализацией ООО «МХ-Трейдинг» 0 1020 1027,06 101 Приобретение топлива для ООО «Фаэтон сеть номер 1», в связи с отсутствием денежных средств у последней ООО «АСТЭК-ТК» 996,664 1455 1455,25 100 Стабильное потребление данного потребителя зависит от предложения ему конкурентоспособной цены и гарантированными отгрузками в установленные сроки ООО «Радон» 0 320 308,939 97 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Флайт-СПб» 115,181 900 897,976 100 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Юниор» 0 2720 3644,14 134 Стабильное ежемесячное потребление ООО «Статойл» 0 2180 2535 116 Перевод клиента на мелкооптовый канал сбыта
Приложение 3
Таблица 2.4
Конкурентное окружение Компании Конкурент Перечень конкурентных преимуществ Отношения с конкурентами в настоящий момент ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» Компания занимает лидирующее положение по количеству АЗС на розничном рынке.
114 АЗС в Санкт-Петербурге
21 АЗС в Ленинградской области Основными поставщиками нефтепродуктов являются собственные нефтеперерабатывающие заводы:
ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»;
ООО «ЛУКОЙЛ-Нижегороднефтеоргсинтез»;
ООО «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтепереработка»;
ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтепереработка» Жесткая конкуренция ЗАО «Петербургская топливная компания» Компания осуществляет общественные пассажирские перевозки, обслуживает 35 социальных и более 50 коммерческих маршрутов.
Компания занимает лидирующее положение по объемам реализации на розничном рынке.
86 АЗС в Санкт-Петербурге
31 АЗС в Ленинградской области Жесткая конкурениция ООО «Киришиавтосервис» Выгодное расположение нефтеперерабатывающего завода «Киришинефтеоргсинтез» позволяет вести жесткую ценовую политику и тем самым влиять на цены конкурентов. Жесткая конкуренция ООО «Несте Санкт-Петерург» Совершенствование системы менеджмента, сертифицированного на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001:
2000, ISO 14 001:
2004, OHSAS 18 001:
1999, по всем направлениям деятельности компании. Конкурентная борьба ЗАО «Славнефть-Санкт-Петербург» Лояльная ценовая политика, низкие цены на топливо.
Конкурентная борьба ООО «Фаэтон» Число корпоративных клиентов сетей AERO и «Фаэтон» насчитывает более 7000 организаций, среди которых ГУП «ТЭК», Ленэнерго, Coca-Cola, «Хлебный дом», ЛАЭС, Петроградский Спецтранс, Спецтранс № 7, «Возрождение» и др.
Сеть АЗС «Фаэтон» признана Министерством Экономического Развития РФ «Лучшей топливной сетью» по таким параметрам как «качество обслуживания» и «качество топлива» Конкурентная борьба Приложение 4
РОЗНИЧНЫЙ РЫНОК САНКТ-ПЕТЕРБУРГА И ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ
Рис. 2.3 Прогноз количества АЗС и среднесуточной реализации на 1 АЗС в регионе
Рис. 2.4 Состояние и прогноз объема розничного рынка Санкт-Петербурга и Лен. области
Приложение 5
Таблица 2.5
SWOTанализ ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»
Сильные стороны Возможности Стабильное совершенствование материально-технической и производственной базы Высокий уровень доверия к сети АЗС в силу прямой ассоциации с компанией «Газпром» (согласно исследованиям, название выступает гарантом качества).
Совершенствование уровня сервиса (тренинги и программы обучения персонала, мероприятия по контролю качества обслуживания);
Расширенное предложение сопутствующих товаров и услуг (автомойка, подкачка шин, пылесос, пункт залива воды, СТО, пункт замены масел, помощь заправщика);
Федеральная рекламная кампания;
Запуск национальной программы лояльности. Расширение присутствия компании на рынке;
Строительство АЗС;
Строительство собственной нефтебазы с большим объемом резервуаров для хранения нефтепродуктов;
Отказ от услуг по ответственному хранению нефтепродуктов на сторонних нефтебазах;
Модернизация АЗС;
Оптимизация структур внутрирегиональной логистики Слабые стороны Угрозы Наличие на рынке большого количества конкурентов
Небольшой объем розничной сети Общества В собственности 1 нефтебаза (обслуживает только свой парк АЗС);
10 сторонних нефтебаз ответственного хранения;
Отсутствие на сторонних нефтебазах раздельного хранения нефтепродуктов;
Работа в регионе Киришского ПНЗ, реализующего нефтепродукты высокого качества по цене значительно ниже цен ГПН-СЗ;
Низкий сбыт в регионах Изменение инфраструктуры города (строительство новых кольцевой и объездных автомагистралей, в следствие, закрытие и приостановка деятельности АЗС) Повышение активности конкурентов (маркетинговые инициативы и строительство новых АЗС) Демпинг со стороны конкурентов Сбой в логистической системе нефтепродуктов общества Поломка (выход) из строя оборудования и технических устройств на собственной нефтебазе Смешение нефтепродуктов
Приложение 6
Таблица 2.8
Стратегическое положение бизнеса Продукт/Факторы Относительная доля рынка Потенциал СЕБ и его конкурентное преимущество Технологическое развитие Темп роста СЕБ Уровень выручки внутри предприятия бензин АИ-92 22/530=0,04% Сравнительно небольшая цена по сравнению с остальными видами бензинов. Реализуются нефтепродукты ОАО «Московский НПЗ» и ОАО «Ярославский НПЗ», которые являются одними из лучших и современных производителей автомобильных бензинов в России. Поправки в технический регламент «О требованиях к автомобильному и авиационному бензину, дизельному и судовому топливу, топливу для реактивных двигателей и топочному мазуту» предусматривают, что производство и потребление бензина Аи-92 будет оставлено на период до 2017 г. 18.6 225 365 853,7
бензин АИ-95 24/695=0,03% Динамика увеличения спроса на данный вид топлива. Качество топлива полностью отвечает принятым требованиям Правительства Российской Федерации. С проведенной регенерацией катализатора установки каталитического риформинга ЛЧ-35−11/1000 возможно получение высокооктановых компонентов бензина. 20.1 206 585 365,9
бензин АИ-98 13/290=0,04% Является самым экологичным видом топлива, бензин с самым высоким октановым числом. Тем не менее, высокая цена не способствует росту объема реализации. С проведенной регенерацией катализатора установки каталитического риформинга ЛЧ-35−11/1000 позволит стабильно получать высокооктановые компоненты бензина. 17.14 122 073 170,7
дизельное топливо 23/1450=0,02% Производство дизельного топлива класса 4, с низким содержанием вредных примесей — серы (до 50 мг/кг), бензола, ароматических углеводородов. Небольшая цена, высокий спрос на продукт со стороны грузового автотранспорта. Продукт является экономичным, безопасным, экологичным и высокоэффективным. Сферы применения, а также требования к нему постоянно возрастают, поэтому состав топлива и технологии изготовления непрерывно совершенствуются. 16.1 215 975 609,8
Приложение 7
Таблица 2.9
Привлекательность рынка Продукт/
Факторы Размер рынка (объем производства) Динамика цен Преимущества лидеров отрасли Темп роста рынка Потребители бензин АИ-92 695 тыс. тонн. +4,3% Доля реализации ООО «ЛУКОЙЛ-Северо-Западнефтепродукт» и ЗАО «Петербургская топливная компания» на коммерческим рынке составляет порядка 25%.
Наличие у конкурентов собственных мощностей по хранению нефтепродуктов.
3% грузовой автотранспорт, легковой автотранспорт спрос на Аи-92 остается очень высоким, и после 2014 г. более 60% российских автомобилей, по оценкам, будут потреблять Аи-92. бензин АИ-95 530 тыс. тонн. +3,6% Близость «Киришского НПЗ» позволяет вести жесткую ценовую политику и тем самым влиять на цены конкурентов.
Наличие у конкурентов собственных мощностей по хранению нефтепродуктов. 4% грузовой автотранспорт, легковой автотранспорт бензин АИ-98 290 тыс. тонн. +3,2% Наличие у конкурентов собственных мощностей по хранению нефтепродуктов. 3% грузовой автотранспорт, легковой автотранспорт (современные иностранные автомобили) дизельное топливо 1450 тыс. тонн. +5,2% Близость «Киришского НПЗ» позволяет вести жесткую ценовую политику и тем самым влиять на цены конкурентов.
2% грузовой автотранспорт, легковой дизельный автотранспорт.
Приложение 8
Таблица 2.10
Стратегическое положение бизнеса Продукт/Факторы Относительная доля рынка Потенциал СЕБ и его конкурентное преимущество Технологическое развитие Темп роста СЕБ Уровень выручки внутри предприятия Всего: оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес бензин АИ-92 4 0,2 4 0.2 4 0.1 2 0.25 4 0.25 3.5 бензин АИ-95 3 0,2 4 0.2 4 0.1 3 0.25 3 0.25 3.3 бензин АИ-98 2 0,2 3 0.2 3 0.1 1 0.25 1 0.25 1.8 дизельное топливо 4 0,2 4 0.2 4 0.1 3 0.25 2 0.25 3.25 Таблица 2.11
Привлекательность рынка Продукт/Факторы Размер рынка (объем производства) Динамика цен Преимущества лидеров отрасли Темп роста рынка Количество потребителей Всего: оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес оценка вес бензин АИ-92 4 0.25 3 0.2 4 0.15 4 0.2 4 0.2 3.8 бензин АИ-95 3 0.25 4 0.2 4 0.15 5 0.2 5 0.2 4.15 бензин АИ-98 2 0.25 2 0.2 4 0.15 4 0.2 3 0.2 2.9 дизельное топливо 5 0.25 3 0.2 3 0.15 3 0.2 3 0.2 3.5 Таблица 2.12
Оценка параметров продуктов Продукт Привлекательность рынка Стратегическое положение бизнеса бензин АИ-92 3.8 3.5 бензин АИ-95 4.15 3.3 бензин АИ-98 2.9 1.8 дизельное топливо 3.5 3.25
