После того разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, выраженных в форме идей, необходимо проведение их предварительного анализа с целью отбора неэффективных вариантов. Технология отбора обозначается индивидуально. Для выполнения этой задачи должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, опыт которых позволяет отобрать альтернативные варианты решений, требующие дальнейшей оценки. При отборе основных вариантов управленческих воздействий важно принимать во внимание их относительно высокую сравнительнуюоценку, и отсутствие дублирования, чтобы набор альтернативныхвариантов решений, предназначенный для более детальной оценки, былдостаточно полным и одновременно неизбыточным. Разработка сценариев развития ситуации играют не менее важную роль припринятии управленческих решений. Основная задача данного этапа дать возможность субъекту управлению наиболее полно понять ситуацию и спрогнозировать варианты её развития. При разработке сценария важно определить факторы, характеризующие ситуацию и динамику ееразвития. Они должны быть как количественного, так и качественного вида. Разработка сценариев развития ситуации проводится чаще всего с применением технологий ситуационного анализа иэкспертного оценивания, которые дают возможность производить учет и анализ как количественной, так и качественной информации. На этапе экспертной оценки основных вариантов управляющихвоздействийимеется ужедостаточное количество информации об основных альтернативных вариантахуправленческих воздействий и о наиболее вероятных сценарияхразвития ситуации при их применении. Если ранее определенные основные альтернативные вариантыуправленческих воздействий для более детальной сравнительнойоценки нуждаются в дополнительной проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту необходимо создать оценочную систему, включающую основные факторы (частные критерии), оказывающие влияние на направление развития ситуации принятия решения, оценку их сравнительной значимости, шкалы для определения значений факторов присравнительной оценке основных альтернативных вариантовуправляющих воздействий. Следующим этапом является использование коллективных экспертиз, которые обеспечивают большуюобоснованность и, следовательно, большую эффективность принимаемыхрешений. Кроме того, что разрабатываемое управленческое решение в этомслучае подвергается всесторонней оценке, появляется возможность сопоставления различных точек зрения экспертов на эффективность разработанных решений.
К методам коллективной экспертизыотнести, прежде всего, метод «мозговой атаки».Большое внимание уделяется вопросу организации коллективнойэкспертизы, с целью обеспечения анонимности экспертных заключений, обратной связи, избежаниевозможных эффектовконформизма экспертных суждений и т. д. Важно сформировать экспертную комиссию таким образом, чтобы в её состав вошли действительно компетентные специалисты по базовым аспектам анализируемой проблемы, при этом имеющие опыт работыв качестве экспертов, с целью создания условий эффективного взаимодействияколлегии. Имеются различные варианты организации обмена информациеймежду членами экспертной комиссиив процессе работы. От эффективности организации данной процедуры чаще всего зависиткачество результирующей экспертной оценки. Обработка полученных экспертных оценок с целью определения итоговой оценки должна осуществляться по соответствующим алгоритмам, которые в настоящий момент в полном объеме разработаны. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработкаальтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к субъекту управления. Они служат основой для принятия управленческогорешения. Одновременно с результатами экспертизы при принятии решения руководитель принимает во внимание дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как первому лицу организации. Кроме того, как личность руководитель может быть склонен к различнойстепени риска, иметь свои предпочтения относительно тех или иных способов достижения результата, обладать различным опытом реализации тех илииных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различнойстепени развитым чувством интуиции. Имея право окончательного выбора и осознавая ответственность за принятое решение, управленец отдает предпочтение томуили иному альтернативному варианту решения.
Бывают ситуации, когда руководительможет быть не согласен ни с одним из имеющихся альтернативных вариантов. Важно отметить, что при принятии сложных, многоуровневых решений роль оценок экспертов, профессионально знающих проблемы, по которым принимается решение, значительновозрастает. Таким образом, наиболее эффективным считается оптимальное сочетание опыта изнаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и способности руководителя адекватно оценить ситуацию и принять необходимое решение. Принятие коллективных решений — одна из наиболее значимых процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие отпроцедуры определения результирующих экспертных оценок, указанной выше, она включает в себя не только расчет результатаколлективной экспертизы, но также:
применение специализированных методов открытого обсуждения возможных вариантов решений;
дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
согласование противоположных точек зрения;
поиск компромисса и т. д. Еще одним, не менее важным отличием данных коллективных процедур, является то, что решения, принимаемые коллегиально, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки являются лишь требуемой базой для принятия управленческихрешений. В процессе принятия коллективного решения может потребоваться дополнительная экспертная информация от профессионалов, принимавших участие в разработке обоснования альтернативныхвариантов решений. Вывод по Главе 2Подготовка процесса принятия управленческих решений включает в себя сбор и анализ всей имеющейся информации, как количественной, так и качественной. При этом информация должна быть максимально достоверной, достаточной, но не чрезмерной и соответствовать сфере, в пределах которой находится решаемая проблема. Для формирования эффективного управленческого решения необходимо проведения полного анализа имеющейся ситуации, а именно, факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений. Для этого используется множество различных методов диагностики — сравнительный анализ, корреляционный анализ и др. Этап разработки и выбора альтернативных вариантов управленческого воздействия предполагает участие экспертной комиссии, из числа профессионалов, имеющий достаточный опыт в решении подобного рода проблем. Большое значение в процессе разработки решения имеет коллективная оценка и принятие управленческого решения. Коллегиальное рассмотрение проблемы дает возможность получить всестороннюю оценку и множество возможных вариантов решения. Но важно отметить, что при принятии управленческого решения окончательный вариант выбирает субъект управления и он может расходиться с выбором экспертной коллегии.
Заключение
.
Данная курсовая работа была посвящена изучению этапов принятия управленческого решения. Был проведен теоретически анализ работ, посвященных вопросу принятия решений, рассмотрены его основные характеристики, типология, подходы к разработке и этапы. Управленческое решение представляет собой выбор из альтернативных вариантов решения проблемы. При этом важно отметить, что в большинстве случаев оно является результатом групповой работы. Последствия принятия управленческого решения распространяются на все иерархические уровни системы управления и затрагивают не только отдельные структурные подразделения, но и организацию в целом. Процесс принятия управленческого решения включает в себя: сбор необходимой информации, анализ и диагностика сложившейся ситуации, разработку альтернативных вариантов, их оценку и непосредственно сам этап принятия решения. На выбор альтернативного варианта решения влияют множество факторов. Одним из наиболее значимых факторов является индивидуальные особенности руководителя, так как его потребности, склонности и ценности будут оказывать непосредственное влияние как на сам процесс принятия, так и на окончательный вариант.
Список литературы
Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б.
Управленческиерешения: Учебник. — 2-е изд. ;
М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. — 496 с. Башкатова Ю. И. Управленческие решения. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов иправа. 2009. -.
89 с. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. Дульзон А. А. Разработка управленческих решений: учебник. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009.
— 295 с. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. -.
80 с. Колпаков В. М. Теория и практика принятия управленческих решений: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб.
и доп. — К.: МАУП, 2008. — 504 с.: ил. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю. Управленческие решения. Учеб. пособие ;
М.: Эксмо, 2009 г. — 448 с. Литвак Б. Г.
Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-е изд., испр. — М.: Дело, 2012.
— 392 с. Лукичёва Л. И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» /Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев; под ред.
Ю.П.Анискина. — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2009.
— 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).Прохоров Ю. К., Фролов В.
В. Управленческие решения: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб: СПбГУ ИТМО, 2011. — 138 с. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.
М:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 271 с. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. — 2010.
— 314 с.
