Проблемы активизации управленческого мышления

Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблемы контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль включает установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Множество разнообразных обстоятельств может помешать реализации планов и задуманных организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать планы невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, переплетаются, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к катастрофе, банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что и большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладываются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Функция контроля — выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Поддержка успешных действий — это также функция контроля, которая состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Планирование, создание организационных структур, мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Все они являются неотделимыми частями общей системы контроля в организации.

Контроль подразделяют на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям. Человеческие ресурсы — одна из сфер предварительного контроля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и рекомендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предварительное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как производить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контролю путем составления бюджета — текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом являются подчиненные сотрудники, контроль традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль основывается на измерении фактических результатов работы, направленной на достижение желаемых целей.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обратной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею целям.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы. Однако даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение допустимых отклонений — вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

Измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, который подвергается контролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Общее правило — стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Использование компьютеров для контрольных измерений сделало подобные проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в табличной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

Передача и распространение информации. Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные решения и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что установленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Глава III. Роль руководителя в совершенствовании процесса принятия управленческих решений в условиях активизации управленческого мышления

3.

1.Метод моделирования как основное направление активизации управленческого мышления

В качестве основного направления совершенствования процесса принятия управленческих решений, повышения их качества следует использовать моделирование управленческих решений. Моделирование управленческих решений выступает интеллектуальной «нагрузкой» управленцев для воспроизводства управленческого мышления.

В частности, можно использовать традиционные экономические модели, получившие название «Балансы». Наиболее важной из этой группы моделей является традиционный «Бухгалтерский баланс». Только с помощью бухгалтерского баланса становится возможным осуществить анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, оценить его экономическую устойчивость в рыночном пространстве.

Анализ баланса можно произвести следующими методами: без предварительного изменения состава балансовых статей; по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором агрегированы некоторые однородные по составу элементы балансовых статей; путем корректировки баланса на индекс инфляции. В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса.

Класс экономико-математических (исследовательских) моделей формируют так называемые неформальные модели, т. е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.

Для моделирования управленческих решений можно использовать и другие варианты моделей. Наиболее существенными признаками модели «План» являются те, что эта группа моделей предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму задания цели, определенный порядок действий по ее достижению, необходимые для этого ресурсы. План в зависимости от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес-план). В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели; деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия/поведения на рынке на определенный период времени.

В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок принятой стратегии, предусматривается адаптация к изменениям во внешней среде, происходящей дифференциации в рыночном пространстве, формируются целевые установки для функций деятельности организации.

В оперативном плане (бизнес-плане) в пределах целевых установок разрабатывается план производственно-хозяйственных и финансовых операций по всем подразделениям организации.

Таким образом, стратегическое и инновационное планирование (моделирование) решает вопросы повышения эффективности деятельности организации, ориентируясь на условия внешней среды (рыночного пространства), а оперативное (бизнес-планирование) — на внутреннюю среду организации.

В процедурах моделирования при разработке планов участвуют следующие элементы определения системы управления: время, цель, система целей (задач), вероятность цели, оценка цели, ресурсы, последовательность действий, мероприятия, состояние среды.

К этой группе моделей следует отнести план антикризисного (внешнего) управления, который разрабатывается и осуществляется при процедуре банкротства. Учитывая, что банкротство — часто встречающееся явление в рыночной экономике, в классификации модель «План антикризисного управления» выделяется в качестве самостоятельной.

Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем. Этот вид моделей является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией.

Разработка модели прогноза основывается на использовании следующих элементов определения экономической системы: время, ограничение времени, цель, оценка цели, вероятность достижения цели, мера цели, область общественно полезных целей, ресурсы, вероятность поддержки целей, последовательность действий, пути достижения цели, состояние внешней среды.

Модель «Программа» во многом аналогична плану. Ее отличие от плана состоит в том, что программа не предполагает заранее имеющихся исполнителей, поскольку последние определяются в процессе реализации программы. В этом аспекте программа близка прогнозу. Программа является не просто моделью задания целей, но и моделью задания организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель. Поскольку модель-программа примыкает, с одной стороны, к плану, с другой — к прогнозу, постольку она опирается при своей разработке на большое число элементов определения системы управления. К таким элементам относятся: время, ограничение времени, цель, система целей, оценка цели, достоверность цели, замысел цели, ресурсы, вероятность поддержки ресурсами, последовательность действий, вероятность и пути достижения цели, траектория достижения цели, варианты реализации цели, согласование действий, состояние среды, воздействие на среду, последовательность изменения системы.

Экономико-математические модели представляют второй класс имитационных моделей. Их можно свести в классификацию, отличие которой состоит в совместной группировке по признакам экономических и экономико-математических моделей и использовании классификационных признаков для группировки моделей.

Таким образом, имитационное моделирование динамики функционирования организации позволяет определять близкие к оптимальным результаты управленческих решений, задавать их в качестве плановых целей, прогнозировать динамику фактических результатов. Вычислительные эксперименты на основе системы имитационных моделей, управленческих и исследовательских, делают возможным оценить отклонения от поставленных целей и тем самым реализовать «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и процесса управления в целом.

3.

2.Метод экспертных оценок в управленческой деятельности как средство активизации управленческого мышления

Для развития управленческого мышления важным выступает метод экспертных оценок при принятии решения, так как именно этот метод требует от управленца полного напряжения умственных усилий и мыслительных способностей.

Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие — практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).

Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.

Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, — таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций.

Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы — субоптимальным.

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги.

Введение

содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку («да», «нет») и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством.

Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.

прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.

Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.

Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.

Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.

Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

Сведение до минимума отрицательного влияния субъективного элемента на качество принимаемых управленческих решений — одна из главных задач оптимизации процессов принятия решений в управлении общественным производством.

Сегодня роль управления как особого рода деятельности, социального института в жизни общества чрезвычайно велика. Ученые не без основания считают, что отсутствие современной системы управления, основанной на интеллектуальной стратегии, современной информационно — аналитической базе, компьютерной технике, автоматически отбрасывает страну в разряд отсталых, даже при наличии всех ресурсов для развития.

Кризис управления в любой стране, с его внутренними причинами, национальными особенностями, в то же время является неотъемлемой частью мирового кризиса управления. Последний все более углубляется, носит глобальный характер и оказывает все большее воздействие на национальные системы управления в любом уголке мира, в том числе и в России.

Проблемы современного российского общества во многом определяются низким уровнем управленческой культуры от низших до высших рангов руководства, что приводит к кризису власти, неумению хозяйствовать, эффективно использовать богатейшие природные ресурсы, технико-технологическую базу, интеллектуальные способности российских граждан.

Особенно актуально сегодня звучат вопросы: как выйти из состояния системного кризиса, накопить потенциал развития и, наконец, занять то место в геополитическом пространстве, которое по праву принадлежит России? Ответ на эти вопросы напрашивается сам по себе: необходимы принципиально новая управленческая культура и кадровая политика, позволяющие правильно использовать богатейший потенциал российского общества и, наконец, сформировать управленческую элиту, способную ответить на вызовы ХХI века.

Время, в которое мы живем — это время динамичных перемен. Все процессы развиваются быстро и очень противоречиво. Подобную ситуацию американцы называют словом «вызов», который таит в себе как определенные возможности, так и угрозы.

Если вызов повторяется вновь и вновь, но остается без ответа, то, по мнению Тойнби, общество утрачивает творческую силу, жизненную энергию, результатом чего является надлом (кризис) цивилизации. Ответственность за это несут лидеры с их управленческим профессионализмом. Если они не позволяют обществу в целом и творчески одаренным личностям изыскать жизненные силы и энергию для выхода из распада, то он неизбежен. Именно данная причина обусловила надлом российской цивилизации, который не был исторически неизбежным, однако назревшие в обществе социальные проблемы в 1950−80-е годы не получали адекватного управленческого ответа.

Вызовы оказались своевременными, обусловленными новыми явлениями вступившего в свои права ХХI века, а ответы оказались вчерашними — на уровне опыта ХХ и даже ХIХ века. Россия, вступив в переломный этап своего развития, попав в тиски системного кризиса, охватившего экономическую, социальную, политическую, духовную сферу на рубеже 1980−90-х годов не смогла найти правильного выхода из него. Главная причина — кризис управления, деградация политической элиты, которая не смогла правильно ответить на вызов времени.

Причин деградации элиты несколько. Главная из них — отсутствие элементарных знаний в области управления. Вторая — управление общественными делами кабинетными учеными, не имеющими практического опыта, навыков управления. Третья — кастовость политической элиты. Можно перечислить и другие причины деградации управленческой элиты. Некоторые из них своими корнями уходят в школьное довузовское и вузовское образование, где и закладываются основы управленческой культуры и кадровой политики.

Итак, управленческая (менеджеральная) проблематика уходит корнями в систему среднего образования. В современных школах отсутствует раннее выявление и развитие управленческих способностей учащихся, преобладает предметный способ обучения, в силу чего нераскрытым и неосмысленным остается социальный потенциал молодого человека.

Попытка обучения молодых людей управлению в вузах является запоздалой по времени актуализации их управленческих способностей, охватывает управленческими навыками лишь незначительную часть молодежи.

В недавнем прошлом управленцы формировались в технической среде, которая не давала необходимых знаний в области управления социальными процессами, что подменяло на практике системное управление технократическим.

Все это в определенной степени ограничивает возможности и базу выбора современных руководителей, способных стратегически мыслить, с высокой степенью точности прогнозировать явления реальной действительности, ставить высокие цели и добиваться их реализации.

По мнению ученых, система знаний и навыков управленческой деятельности, приоритетных для управления качеств личности (конструктивный замысел преобразований, руководящая идея, системное освоение действительности) могут быть предметом самоанализа лишь в период становления личности: в школе, колледже, вузе. Именно в это время у молодого человека развивается способность к творчеству, самоуправлению на основе вырабатываемых установок. К сожалению, в школе эти ценности усваиваются в готовом виде в процессе учебы, а личные пробы осуществляются под влиянием авторитетов. Лишь немногим, особо выдающимся людям, удается впоследствии пересмотреть взгляды, сломать стереотипы, освоить целостное восприятие социальной действительности. Таким образом, именно в средней школе необходимо начинать управленческую подготовку школьников, которая должна стать общеразвивающей. Пока целостного общеразвивающего образования и воспитания недостает ни вузам, ни средней школе, а через них порождаются условия для расширенного воспроизводства ошибок в управлении.

Итак, сегодня нужны управленческие кадры, обладающие целостным, природосообразным мышлением, умеющие правильно оценивать, преобразовывать процессы и явления, обеспечивать социально-экономический рост, владеющие навыками разработки и реализации инновационных стратегий и управленческих проектов.

Заключение

1.Феномен управления порождает управленческий образ мышления. В ходе своей эволюции теория и практика управления подошли к рубежу, когда необходимо интегрировать разрозненные модели предмета исследования. Следует выстроить управленческую теорию на основе целостной концепции, объединяющей методы и идеи социологии, экономики, психологии, культурологии, философии, менеджмента — ко всему этому относится мышление вообще и управленческое мышление.

Главной проблемой, которая как бы стоит на пути превращения управления в науку, является сам человек. Его поведение непредсказуемо, поскольку определяется множеством факторов и обстоятельств — ценностями, потребностями, мировоззрением, установками, уровнем волевых усилий, т. е. тем, что невозможно предвидеть и учесть.

2. При овладении средствами и методами методологии происходит не просто качественный сдвиг в бытии способностей, их трансформации — меняются основополагающие ориентиры и опоры. Идентификация с методологической позицией, присущими ей основаниями интеллектуального и мотивационного характера превращается иногда не только в условие успешности решения прежних задач и проблем, реализации прежней типодеятельностной функции, но и в самостоятельную значимость, более важную, чем прежнее типодеятельностное бытие.

В процессе активизации управленческого мышления происходит качественная смена деятельностного «Я» и переоценка прежних типодеятельностных «Я» целостности «Я» специалистов.

3.В качестве основного направления развития управленческого мышления, совершенствования процесса принятия управленческих решений, повышения их качества следует использовать такие приёмы, как моделирование управленческих решений и экспертные оценки. Здесь происходит взаимовлияние использования прогрессивных методов управления и активизации управленческого мышления.

В частности, можно использовать традиционные экономические модели, получившие название «Балансы». Однако это не единственно возможный и не самый лучший вариант моделирования принимаемых решений. Можно предложить несколько альтернативных вариантов.

Группа моделей «План» предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму задания цели, определенный порядок действий по ее достижению, необходимые для этого ресурсы. План в зависимости от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным и оперативным (бизнес-план). В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения во внешней среде, корректируются цели; деятельности в соответствии с его миссией, выбирается стратегия/поведения на рынке на определенный период времени. Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему управления в будущем.

Этот вид моделей является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным расширить сведения о потенциальном уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией. Модель «Программа» во многом аналогична плану. Ее отличие от плана состоит в том, что программа не предполагает заранее имеющихся исполнителей, поскольку последние определяются в процессе реализации программы. В этом аспекте программа близка прогнозу. Программа является не просто моделью задания целей, но и моделью задания организационной структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель.

Список использованной литературы Анисимов О. С. Методология управленческого мышления / Анисимов О. С. — М: 1991 — 238 с.

Анисимов О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. / Анисимов О. С. — М.:Экономика, 2003. -196 с.

Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя./ Агапов В. С. — М.:МОСУ, 2000. — 30с.

Большаков А. С. Современный менеджмент. / Большаков А. С. СПб: Питер, 2004 — 328 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. / Бухалков М. И. — М. ИНФРА-М, 2003 — 400 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. /Виханский О. С. М.: Гардарика, 2001 — 296 с.

Виханский О. С. Менеджмент. / Виханский О. С., Наумов А. И. — М.: Экономистъ, 2004 — 528 с.

Дурденко В. А. Разработка управленческого решения. / Дурденко В. А. — Воронеж: ВИЭСУ, 2004. 147 с Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. / Журавлёв П. В. — Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 — 279 с.

Зуб А. Т. Современный менеджмент. / Зуб А. Т. — М.: Аспект Пресс, 2002 — 280 с.

Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации / Конев И. //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86−95.

Кулагова И. А., Интенсификация деятельности руководителей и специалистов — пути к повышению эффективности управления на предприятии / Кулагова И. А., Бондаренко В. В. //Портал управления www.dis.ru

Мардас А. Н. Организационный менеджмент. / Мардас А. Н., Мардас О. А. — СПб.: Питер, 2003 — 336 с.

Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой / Масленникова Т. //Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с. 90 — 95.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом / Маслов В. // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 5, с. 99 — 105.

Методы и модели управления фирмой на основе современного менеджмента /Б. Кузин [и др.]; под ред. Б. Кузина и В. Юрьева. СПб: Питер, 2001. — 432 с.:

Новицкий Е. Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. / Новицкий Е. Г. — М.: БУКВИЦА, 2001 — 163 с.

Организация производства и управления предприятием /Туровец О. Г.; под редакцией О. Г. Туровца. — М.: «ИНФРА-М», 2003 — 528 с.

Орлов А. И. Менеджмент. / Орлов А. И. www.studlib.net.ru

Переверзев М. П. Менеджмент. / Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. — М.: ИНФРА -М, 2002 — 288 с.

Попов Ю. Корпоративная этика содействует повышению социальных качеств предприятия / Попов Ю. //Проблемы теории и практики управления, 2003, № 4, с.107−111

Сердюк В. А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? / Сердюк В. А. //Кадры предприятия, 2002, № 9, портал управления www.dis.ru

Том Н. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятием / Том Н., Фридли В. // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 4, с. 119 — 122.

Ушаков Б. Г. Поведение человека и персонала как проблема методологии и практики. Системный анализ //Ушаков Б. Г. Управленческое консультирование, 2007, № 2, с.148−160

Хачатуров А. Е. Интеграционный менеджмент. / Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. ;

Электронная библиотека РГИУ. www. i-u.ru

Эмерсон Г. Современный менеджмент / Эмерсон Г. — М.: НОРМА, 2003 — 434 с.

Юданов А. Ю. Менеджмент / Юданов А. Ю. — М.: ИНФРА-М, 2004 — 316 с.

Борисов Е. Ф. Экономическая теория. М.: Юристъ, 2005 — С.209

Анисимов О. С. Методология управленческого мышления, М: 1991 — С.42

Анисимов О. С. Методология управленческого мышления, М: 1991 — С.56

Орлов А. И. Менеджмент. www.studlib.net.ru

Сердюк В. А. Карьера менеджера в условиях рынка. Какой ей быть? //Кадры предприятия, 2002, № 9, портал управления www.dis.ru

Кулагова И. А., Бондаренко В. В. Интенсификация деятельности руководителей и специалистов — пути к повышению эффективности управления на предприятии //Портал управления www.dis.ru

Журавлёв П. В. Зарубежный опыт управления. Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 — С.109

Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86−95.

Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. — М.:МОСУ, 2000. — С.13

Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. — М.:МОСУ, 2000. — С.15

Анисимов О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. — М.:Экономика, 2003. — С.174

Анисимов О. С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. — М.:Экономика, 2003. — С.179

Зуб А. Т. Современный менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2002 — С.77

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001 — С.155

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 — С.98

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 — С.79

Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.92

Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993. с. 134.

Лебедев О. Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997. с. 78.

Любимова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. Москва, 1992. с. 346.

Макаров С. Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989. с. 94.

Менеджмент организации. / Под редакцией З. П. Румянцевой. Москва, 1996. с. 112.

«Организация производства и управления предприятием» / под редакцией О. Г. Туровца с. 421

Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовицкий Л. Е. «Менеджмент» С.88

Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.88

А. Тойнби — английский историк (1889−1975)