Тема на выбор, любая

д.), рабочей группы, самого работника; Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, то есть компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Социальная мотивация должна планироваться с учетом особенностей коллектива. Так, сотрудникам старшего поколения важно включать в компенсационный пакет полис добровольного медицинского страхования. Молодым людям в качестве альтернативы можно предложить, например, абонемент в фитнес-центр.

Поскольку затраты в части налогообложения будут неодинаковыми (спорт финансируется из прибыли), то суммы на оздоровительно-спортивные мероприятия могут выделяться чуть меньшие. В качестве одного из социальных приоритетов для ООО «Миларин» можно предложить компенсацию на содержание ребенка в детском саду для матерей-одиночек. В настоящее время в условиях кризиса остро стоит вопрос погашения ипотечных и потребительских кредитов населением. В трудной ситуации оказались те, кто взял кредит в иностранной валюте. ООО «Миларин» в качестве социальной мотивации может ввести предоставление беспроцентных долгосрочных ссуд сотрудникам для погашения потребительского кредита.

3.2 Совершенствование системы обучения и повышения квалификации персонала

Человек в работе мотивируется, прежде всего, экономически, то есть когда его повышенные умственные или физические усилия компенсируются, главным образом, денежными средствами. Для работника заработная плата является главной и основной статьей его личного дохода, средством обеспечения благосостояния его самого и членов его семьи. Одной из основных форм экономической мотивации работников является организация оплаты труда. Организация оплаты труда призвана обеспечить создание материальной заинтересованности работников в результатах своего труда. Уменьшение материального стимулирования труда приводит к снижению материальной заинтересованности работников, и как следствие — к снижению эффективности деятельности предприятия. Особенно остро данная проблема стоит в условиях инфляции, когда покупная способность заработной платы падает. Как показал анализ, в ООО «Миларин» применяется повременная система оплаты труда.

Главное преимущество для работника при повременной оплате труда состоит в том, что он имеет гарантированный ежемесячный заработок, не зависящий от возможного снижения уровня выручки от реализации работ и услуг в данный период времени. Недостатком является то, что работник не имеет возможности повысить свой заработок путем увеличения личной доли участия в процессе деятельности предприятия. Для работодателя, то есть ООО «Миларин», главный недостаток повременной оплаты в том, что она не стимулирует повышения выработки работника. Хотя при этом организация может иметь относительную экономию на заработной плате при наращивании объемов выполненных работ. Предлагается с целью повышения качественных и количественных показателей труда применять в ООО «Миларин» повременно-премиальную систему оплаты труда. В организации следует утвердить положение о премировании работников, где найдут отражение разовые индивидуальные премии за конкретные результаты трудовой деятельности работников, обеспечивающие предприятию дополнительную прибыль. Решение о начислении премии должно приниматься генеральным директором раз в квартал. Дополнительным преимуществом подобной формы вознаграждения выступает весомый психологический эффект, влияющий не только на премируемого сотрудника, но и на всех членов трудового коллектива, стимулируя тем самым к достижению аналогичных результатов. Для усиления стимулирующего эффекта премии рекомендуется придавать ей добавочную публичную огласку.

3.3 Совершенствование работы кадровой службы

Реализация каждого из предложенных мероприятий будет способствовать росту объема выполненных работ, вместе с тем необходимы затраты на их проведение. Планирование прироста объема выполненных работ по каждому мероприятию проведем на основании средних экспертных оценок для данной отрасли, которые получены в ходе изучения опыта других строительных организаций. Расчет затрат на предлагаемые мероприятия проведем исходя из рыночных цен по состоянию на 01.

01.2012 года. Первое мероприятие — расширение способов мотивации труда в ООО «Миларин» посредством повышения квалификации персонала за счет организации, нематериального стимулирования работников и социальной мотивации. Расчет дополнительных доходов по каждому из способов мотивации труда в ООО «Миларин» представлен в таблицах 3.1−3.

3.Таблица 3.1 Расчет дополнительных доходов, получаемых от повышения профессионализма работников ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель2011 год% планируемого прироста

Предполагаемый дополнит.

доход в 2012 году

План на 2012 год12 345

Объем реализации, тыс. руб.

362 500 715,0543751,54 168 758,05Таблица 3.2 Расчет дополнительных доходов, получаемых от нематериального стимулирования работников ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель2011 год% планируемого прироста

Предполагаемый дополнит.

доход в 2012 году

План на 2012 год12 345

Объем реализации, тыс. руб.

36 250 075,0181250,33 806 257,35Таблица 3.3 Расчет дополнительных доходов, получаемых от социальной мотивации работников ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель2011 год% планируемого прироста

Предполагаемый дополнит.

доход в 2012 году

План на 2012 год12 345

Объем работ, тыс. руб.

362 500 710,0362500,73 987 507,7Возврат ссуды, тыс. руб.—200,0200,0Планируемые дополнительные доходы от реализации мероприятий проиллюстрированы на рисунке 3.

1.Рисунок -3.1 Дополнительные доходы от внедрения предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Миларин» (без учета беспроцентной ссуды) (разработано автором) Далее проведем расчет дополнительных затрат по каждому из предложенных способов мотивации труда в ООО «Миларин». Расчеты представлены в таблицах 3.4−3.

6.Таблица 3.4 Расчет затрат на обучение персонала ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель

Сумма, тыс. руб.

12Семинары и тренинги по продукции и услугам29,0Семинары и тренинги по организационной политике и планированию30,0Семинары и тренинги по технологии продаж41,0Обучение бухгалтеров50,0ИТОГО затраты на обучение150,0 В ходе проведения мероприятий по повышению квалификации персонала дополнительными затратами будут выступать расходы на обучение сотрудников (3 семинара в год). Таблица 3.5 Расчет затрат на нематериальное стимулирование сотрудников ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель

Сумма, тыс. руб.

12Творческие конкурсы внутри коллектива50,0Поощрения за хорошую работу (грамоты, благодарственные письма, подарки и др.)30,0ИТОГО затраты 80,0Таблица 3.6 — Расчет затрат на социальную мотивацию персонала ООО «Миларин» (разработано автором) Планируемые затраты на осуществление предлагаемых мероприятий проиллюстрированы на рисунке 3.

2.Рисунок — 3.2 Затраты, связанные с осуществлением предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Миларин» (без учета беспроцентной ссуды) (разработано автором) Второе из предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Миларин» — совершенствование системы оплаты труда. Предполагается фонд материального стимулирования работников в размере 5% от фонда заработной платы, сформированного на основе должностных окладов. Расчет дополнительных доходов в связи с внедрением в ООО «Миларин» фонда материального стимулирования представлен в таблице 3.6, а дополнительных затрат в таблице 3.

7.Таблица 3.6 — Расчет дополнительных доходов от внедрения фонда материального стимулирования в ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель2011 год% планируемого прироста

Предполагаемый дополнит.

доход в 2012 году

План на 2012 год

Объем реализации, тыс. руб.

36 250 075,0181250,33 806 257,35Таблица 3.7 — Расчет затрат на материальное стимулирование персонала ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель

Сумма, тыс. руб.

12Фонд материального стимулирования персонала75,0Всего75,03.4 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Расширение способов мотивации труда в ООО «Миларин» актуально потому, что в ситуации экономического кризиса организации приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов. Также внедрение способов нематериальной мотивации повысит привлекательность организации у соискателей, поскольку чаще всего при поиске «идеального места работы» сотрудник обращает внимание на нематериальные факторы. Совершенствование оплаты труда в ООО «Миларин» включает в себя разработку и модернизацию системы вознаграждения. Вознаграждения выполняют следующие основные функции:

позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для данной отрасли. Для работы в ООО «Миларин» требуются иногда очень редкие навыки и умения по таким строительным специальностям;

— стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

— позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается. Расчет финансовых результатов от реализации проекта представлен в таблице 3.

8.Таблица 3.8 Расчет финансовых результатов от реализации проекта совершенствования системы управления персоналом в ООО «Миларин» (разработано автором) Показатель

Базовый 2011 год

Обу-чение

Немате-риальное стимули-рование

Социаль-ная мотива-ция

Фонд материаль-ного поощрения

Плановый 2012 год1 234 567

Объем реализации, тыс. руб.

3 625 007 545,0180,0362,5180,3 626 274,5Прочие доходы, тыс. руб.—200,0−200,0Себестоимость, в том числе, тыс. руб.:

3 575 916 150,080,0318,075,3 576 539

Заработная плата, тыс. руб.

1 511 337,6—-75,1 511 412,6Прочее, тыс. руб.

429,0150,080,0318,0−977,0Прибыль от реализации, тыс. руб.

49 091 395,0100,0244,5105,49 935,5Прочие расходы, тыс. руб.

12 744——12 744

Прибыль балансовая, тыс. руб.

36 347 395,0100,0244,5105,37 191,5Налог на прибыль, тыс. руб.

998 379,020,048,921,10 151,9Чистая прибыль, тыс. руб.

26 364 316,080,0195,684,27 039,6 Введение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Миларин» не требует серьезных капиталовложений с длительным сроком окупаемости, поэтому эффективность этих мероприятий можно оценить статическим методом. Рассчитаем показатели эффективности по проведению повышения квалификации сотрудников ООО «Миларин». Прирост объема реализации по мероприятию — 545,0 тыс. руб. Прирост дополнительных затрат — 150,0 тыс. рублей. Срок действия мероприятия — 1 год. Прирост чистой прибыли за 2012 год: Балансовая прибыль: 545,0 — 150,0 = 395,0 тыс.

руб. Налог на прибыль: 395,0*0,20 = 79,0 тыс. руб. Чистая прибыль: 395,0 — 79,0 = 316,0 тыс. руб. Чистый доход: 316,0 — 150,0 = 166,0 тыс.

руб. Индекс доходности: (316,0/150,0) = 2,1.Срок окупаемости: (150,0/316,0) = 0,47 года. По полученным данным можно сделать вывод, что реализация мероприятий по повышению квалификации сотрудников ООО «Миларин» будет очень эффективным инструментом повышения эффективности путем совершенствования системы управления персоналом. Это подтверждается такими полученными показателями как: — прибыль — 316,0 тыс. руб., следовательно, проект эффективен;

— индекс доходности больше 1, следовательно, мероприятия эффективны;

— срок окупаемости меньше срока реализации мероприятий. Далее оценим эффективность проведения мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников ООО «Миларин». Прирост объема реализации по мероприятию — 180,0 тыс. руб. Прирост дополнительных затрат — 80,0 тыс.

рублей. Срок действия мероприятия — 1 год. Прирост чистой прибыли за 2012 год: Балансовая прибыль: 180,0 — 80,0 = 100,0 тыс. руб. Налог на прибыль: 100,0*0,20 = 20,0 тыс. руб. Чистая прибыль: 100,0 — 20,0 = 80,0 тыс.

руб. Чистый доход: 80,0 — 80,0 = 0 тыс. руб. Индекс доходности: (80,0/80,0) = 1. Срок окупаемости: (80,0/80,0) = 1 год. По полученным данным можно сделать вывод, что реализация мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников ООО «Миларин» также эффективно относительно рассматриваемого периода.

Хотя полученные показатели свидетельствуют об отсутствии предполагаемой прибыли в планируемом периоде, все равно данное мероприятие положительно скажется на деятельности в будущем и не принесет убытков в планируемом 2012 году. Рассчитаем эффективность внедрения способов социальной мотивации труда в ООО «Миларин». Прирост доходов по мероприятию — 562,5 тыс. руб. Прирост дополнительных затрат — 318,0 тыс. рублей. Срок действия мероприятия — 1 год. Прирост чистой прибыли за 2012 год: Балансовая прибыль: 562,5 — 318,0 = 244,5 тыс.

руб. Налог на прибыль: 244,5*0,20 = 48,9 тыс. руб. Чистая прибыль: 244,5 — 48,9 = 195,6 тыс. руб.

Чистый доход: 195,6 — 318,0 = -122,4 тыс. руб. Индекс доходности: (195,6/318,0) = 0,61.Срок окупаемости: (318,0/195,6) = 1,63 года. Таким образом, мероприятия по социальной мотивации сотрудников ООО «Миларин» относительно рассматриваемого периода являются неэффективными, поскольку срок окупаемости меньше срока реализации. Окупаемость мероприятий по социальной мотивации проиллюстрирована на рисунке 3.

4.Неотъемлемым элементом проекта по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Миларин» является материальное стимулирование. Рассчитаем эффективность его внедрения в организации. Прирост объема реализации по мероприятию — 180,0 тыс. руб. Прирост дополнительных затрат — 75,0 тыс.

рублей. Срок действия мероприятия — 1 год. Прирост чистой прибыли за 2012 год: Балансовая прибыль: 180,0 — 75,0 = 105,0 тыс. руб. Рисунок 3.4 — Окупаемость мероприятий по социальной мотивации сотрудников ООО «Миларин» (разработано автором) Налог на прибыль: 105,0*0,20 = 21,0 тыс. руб. Чистая прибыль: 105,0 — 21,0 = 84,0 тыс. руб.

Чистый доход: 84,0 — 75,0 = 9,0 тыс. руб. Индекс доходности: (84,0/75,0) = 1,12.Срок окупаемости: (75,0/84,0) = 0,89 года. Следовательно, материальное стимулирование сотрудников ООО «Миларин» является эффективным инструментом системы управления персоналом. Поскольку каждое из предложенных мероприятий дало разные результаты следует оценить эффективность всего проекта по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Миларин». Прирост объема реализации по мероприятию — 1467,5 тыс. руб.

Прирост дополнительных затрат — 623,0 тыс. руб. Срок действия мероприятия — 1 год. Прирост чистой прибыли за 2010 год: Балансовая прибыль: 1467,5 — 623,0 = 844,5 тыс. руб. Налог на прибыль: 844,5*0,20 = 168,9 тыс. руб. Чистая прибыль: 844,5 — 168,9 = 675,6 тыс.

руб. Чистый доход: 675,6 — 623,0 = 52,6 тыс. руб. Индекс доходности: (675,6/623,0) = 1,08.Срок окупаемости: (623,0/675,6) = 0,92 года. Анализируя полученные показатели, можно сделать следующие выводы:

от реализации мероприятия получена прибыль, следовательно, проект эффективен;

— индекс доходности больше 1, следовательно, вложения эффективны;

— срок окупаемости меньше срока реализации, следовательно, данное мероприятие эффективно. Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель работы достигнута — разработаны эффективные предложения по совершенствованию деятельности ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персонала. В целом решены важнейшие задачи работы:

рассмотрены теоретические основы подготовки и повышения квалификации персонала организации;

дана общая характеристика ООО «Миларин»; проанализирована деятельность ООО «Миларин» по подготовке и повышению квалификации персонала, определены основные проблемные области данной деятельности;

разработаны мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Миларин» в области подготовки и повышения квалификации персонала, дана оценка их социально-экономической эффективности. В части теоретических основ подготовки и повышения квалификации персонала организации следует заметить, что основные формы организации подготовки и повышения квалификации: индивидуальные и групповые, с отрывом от работы, без отрыва от работы. Как правило, для оценки эффективности обучения, что достаточно комплексной статистики. Ключевыми факторами являются дисциплина, необходимая для соблюдения всех деталей и точность данных. Наиболее важным вопросом является то, как изменится деятельность организации в результате обучения. Практически любая компания может сформировать информацию об эффективности своей работы до и после тренинга и проверить разницу. Это будет окончательным показателем эффективности тренинга. Это и есть настоящая окупаемость инвестиций в тренинг (ROI).Приоритетными методами обучения в системе повышения квалификации кадров в западных странах являются интерактивные методы, где главное внимание уделяется практической отработке передаваемых знаний, умений и навыков, которые реализуются посредством создания в корпорациях собственных обучающих центров.

Наиболее широкое распространение на Западе среди внутрифирменных форм обучения получили корпоративные университеты. Изучение сложившейся системы повышения квалификации кадров и механизмов управления ею в России показало, что она не в полной мере сумела перестроиться и адаптироваться к новым рыночным условиям хозяйствования. Проведенный анализ эффективности хозяйственной деятельности показал, что деятельность Общества в 2010 — 2012 гг. можно считать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности. ПроведенныйSWOT-анализ показал, что в условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Миларин». При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «Миларин» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 16%, снижается коэффициент постоянства кадров. Анализ деятельности ООО «Миларин» по подготовке и повышению квалификации персонала показал, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в Обществе не проводятся. Ситуация дополнительно осложняется тем, что в ООО «Миларин» отсутствуют как служба персонала, так и сотрудник, отвечающий за развитие персонала ООО"Миларин".

Исходя из вышеизложенного, подготовлен проект мероприятий по совершенствованию (по сути — созданию с «0») системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Миларин», который включает в себя:

подбор и найм менеджера по персоналу, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества. Подготовлены должностная инструкция и личностная спецификация данного сотрудника. Обосновано предложение по подбору менеджера по персоналу с помощью рекрутингового агентства;

формирование основополагающих документов подготовки и повышения квалификации персонала Общества. Разработаны Положение о системе обучения в ООО «Миларин» и бланк заявки на обучение;

В настоящее время данные предложения рассмотрены руководством ООО «Миларин», получили весьма высокую оценку и находятся на утверждении у директора ООО"Миларин". Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО"Миларин", формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы общества с ограниченной ответственностью «Миларин». Список использованной литературыI. Нормативно-правовые акты

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Проспект, Кно

Рус, 2010, — 544 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с.II. Научная литература

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с. Арсеньев Ю. Н. и др. Управление персоналом. Модели управления.

— М.: Юнити — Дана, 2008. — 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент.

— М.: Проспект, 2008. — 512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -

240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010.

— 688 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010.

— 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009. -

320 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2009. — 448 с. Кирий И. Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. -

М.: Вершина, 2009. — 224 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009. -

320 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно

Рус, 2009. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2009. — 232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия. -

М.: Юнити — Дана, 2009. — 224 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

— М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации.

— СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

— 527 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2009. -

304 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008. — 240 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. -

368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом.. — М.: Дашков и Ко, 2008.

— 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2009. — 624 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2008 — 512 с. Фрейдина Е. В. Исследование систем управления: учеб. Пособие. — М.: Омега-Л, 2008.

— 367 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2008. — 336 с. Фитценц Ж., Дэвисон Б.

Как измерить HR-менеджмент. — М.: Издательство ГИППО, 2009 — 359 с.III. Периодические издания

Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2009. С.

46 — 47Кельперис И. И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. № 2, 2009. С.45−51Петрова Н. Российский Коучинг в контексте международного: «срединный» российский путь, открытый процессам глобализации // Управление персоналом. № 2.

2009. С. 31−34IV. Ресурсы Internet (указать названия сайтов) www.aup.ruКорпоративный менеджмент // www.cfin.ruwww.dist-cons.ruwww.hr-portal.ruwww.kadrovik.ru