Управление персоналом в условиях экономического кризиса

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Управление персоналом в условиях экономического кризиса

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Инновационные основы управления предприятием как элемент антикризисных программ
• 1.1 Диагностика системы управления поведением человека в коллективе
• 1.2 Проблемы управленческой деятельности в условиях отечественного кризиса и возможные пути их разрешения
• 1.3 Проблемы персонала в неблагоприятных условиях
• 1.4 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления коллективом предприятия
• 2. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления
• 2.1 Морально-психологический климат как механизм регуляции коллективной деятельности
• 2.2 Роль руководителя в создании благоприятного морально-психологического климата в коллективе
• 2.2.1 Межличностные отношения в коллективе
• 2.2.2 Принципы и правила делового общения
• 2.2.3 Индивидуальные качества руководителя
• 2.3 Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата
• 2.4 Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса
• 2.5 Концепция компенсационного пакета
• 2.6 Антикризисный управляющий в системе управления коллективом предприятия
• 2.6.1 Динамика развития конфликтов в трудовом коллективе
• 2.6.2 Требования к антикризисному менеджеру
• Заключение
• Список использованной литературы
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2
• ВВЕДЕНИЕ
• управление антикризисное стимулирование
• Основная причина рыночной несостоятельности предприятия являются грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, отсутствие опыта работы в условиях рынка, а также стремление многих руководителей во главу угла своей деятельности ставить быстрое личное обогащение. Данные проблемы особенно ярко проявляются в периоды сбоев в работе хозяйственного механизма государства в целом.
• Проводимые в настоящее время процедуры банкротства многих предприятий, в соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», призваны привести к появлению новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство.
• Сегодня в России ощущается острый дефицит подготовленных управленческих кадров, а качество подготовки к рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров — всего полпроцента занятых (для сравнения: в США — около 16 процентов). Попытка подготовки управленческих кадров за рубежом или на основе западных программ успехов не приносит. В России нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, совсем другие ориентиры бизнеса.
• Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе — «люди-продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиции фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают, прежде всего, люди.
• Однако самое главное — голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося мотором рыночной экономики. Сегодня опыт убеждает, что очень важно не попасть в «черные дыры» экономики. То есть, предприятия, поглощающие в изобилии ресурсы, просто не в состоянии произвести конкурентоспособную продукцию, поскольку большинство из них оснащены техникой вчерашнего дня, не выдерживают конкуренции с потоком высокотехнологичных товаров.
• Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
• В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество
• Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микрои макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.
• У многих руководителей предприятий слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривался лишь как легко заменимый «винтик» механизма.
• Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся с системном кризисе, его сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с проблемами в сфере управления персоналом, такими, как:

чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

низкая трудовая дисциплина;

избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

низкая производительность и т. п.

Все вышеуказанные явления обусловлены в первую очередь недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.

Такая программа должна предусмотреть переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом, к которым относятся:

ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

уменьшение иерархических уровней, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей;

создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура, или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

Новые методы управления человеческими ресурсами ориентированы на быстрые технологические изменения и превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Без радикального изменения приоритетов в пользу работы с персоналом, без отказа от старых методов и принципов управления предприятие сохраняет слабые адаптационные возможности, неспособность к инновациям, что, в свою очередь, приведет его к последующим кризисам.

1. Инновационные основы управления предприятием как элемент антикризисных программ

1.1 Диагностика системы управления поведением человека в коллективе

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, то есть факторы, способствующие или препятствующие эффективной реализации выполнения задач по выводу предприятия из кризиса. К таковым факторам относятся:

соответствие организационной структуры целям и задачам предприятия;

соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации;

степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций;

социально-психологический климат в коллективе; степень конфликтности, основные причины конфликтов;

степень групповой сплоченности работников в рамках подразделений, в рамках предприятия в целом;

характеристики существующей организационной культуры;

уровень компетентности руководителей, квалификационный состав персонала предприятия;

степень участия работников разных уровней в управлении;

социальная ответственность организации;

характер взаимоотношений администрации с персоналом, степенью взаимного доверия;

степень эффективности существующей системы стимулирования;

наличие или отсутствие инновационных традиций.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития существующей системы управления персоналом не представляется возможным оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса.

При изучении кадровых процессов в организации, находящейся в состоянии кризиса, можно выделить следующие четыре основные задачи:

определение степени эффективности системы управления трудом в данной организации, ее соответствия или несоответствия новым экономическим реалиям деятельности предприятия;

определение прогрессивности развития управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

выявление «узких мест» и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия (Таблица 1).

Таблица 1.

Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить такие принципы как:

объективность;

комплектность;

системность;

учет стратегических целей предприятия;

сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью и т. п.);

сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.

Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

общие издержки организации на рабочую силу;

доля издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производственной продукции.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности — свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

состояние социально-психологического климата в коллективе;

степень удовлетворенности работников;

готовность персонала к инновационной деятельности;

степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

Не все из этих показателей могут быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки и т. п.

Проведение анализа кадровых процессов в организации — проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

1.2 Проблемы управленческой деятельности в условиях отечественного кризиса и возможные пути их разрешения

Современное отечественное управление затрагивает различные стороны общества. Управление организациями в российских условиях часто осуществляется на фоне драматических ситуаций (например, известны случаи несанкционированного захвата предприятий, рейдерские атаки и т. п.), но говорить о специфике отечественного управления можно лишь в связи с тем, что оно не обладает необходимым иммунитетом из-за непредсказуемости условий существования самих организационных структур.

Условия широкомасштабного кризиса в нашей стране привели к тому, что квалифицированные кадры не могут найти достойного применения. Как показывает опрос торгующих на отечественных рынках людей трудоспособного возраста, многие из них имеют высшее образование. Если относиться к этому достаточно отстраненно, то все это кажется абсурдом.

Весьма распространенной стала практика, когда во вновь создаваемых организациях их владельцы остаются только работодателями, и их отношения с персоналом исключительно жесткие и прагматичные. Строго официальный характер отношений руководителей к подчиненным исключает возможность доверительных отношений их не только с исполнителями, но и с целыми группами работников. Руководители нового типа считают, что сотрудники уже обязаны им тем, что имеют возможность работать и вовсе не задумываются над тем, какими должны быть их отношения с персоналом.

Современные руководители, как правило, требуют, чтобы подчиненные выполняли работу по жестко заданной схеме, не разрешая использовать никакие другие способы. Отсутствие интереса к работникам и их потребностям делает их недоброжелательными, отчуждая руководителей от исполнителей. Многие руководители в большей степени любят наказывать сотрудников, чем поощрять. В подобных ситуациях каждый работник, боясь наказания, тратит слишком большие усилия, чтобы избежать наказаний, совершая при этом ненужные действия. Например, проявляя большое рвение к решению малозначащих задач текущей деятельности.

Отрицательное последствие такого отношения к подчиненным — возникновение отрицательной мотивации, сопровождаемой неудовлетворенностью трудом и всей трудовой обстановкой в целом. Работники часто испытывают состояние безысходности, глубокой обиды и несправедливости. Сам руководитель, находится в состоянии напряженности, что не способствует его эффективной деятельности.

Экономический кризис способен резко ухудшить процессы управления, поскольку в этом случае нарушаются такие важные функции управления, как планирование, мотивирование и другие. Отсутствие стабильности в стране привело системы управления экономикой к неустойчивым и дисгармоничным процессам.

Чрезвычайно важно и то, что из-за постоянно изменяющихся внешних факторов, например, действия конкурирующих фирм и связанной с ним утечки важной информации, имеющийся прошлый опыт решения многих проблем организаций нарушается и приводит к невозможности адекватно реагировать на перемены. Так, из-за «обвала рубля» в августе 1998 года ранее функционирующие фирмы и многие коммерческие банки разорились.

В условиях кризиса руководители не могут сделать управление предприятиями стабильным, упорядоченным и не могут быть гарантами полной занятости специалистов высокой квалификации. Кризисные явления в экономике стали причиной возникновения трудноразрешимых управленческих конфликтов, приводящих к дисфункциональным последствиям в виде ожесточения между самими работниками внутри групп, между руководителями и подчиненными, создавая психологический антагонизм между людьми.

Печальным фактом для отечественного менеджмента является то, что работники направляют свои действия не на «мирные цели», а на соперничество, постоянно поддерживая и разжигая конфликты внутри рабочих групп. Чтобы быть по-настоящему вооруженными против конфликтов, руководители должны адекватно оценивать ситуации, приводящие к противоборству между участниками конфликтных действий.

В настоящее время сформировалось неправильное отношение к имеющимся «человеческим ресурсам», многие руководители пренебрегают ими. Не единичны факты, когда владелец создает умышленную текучесть кадров, чтобы не тратить деньги на предусмотренные трудовым договором повышения заработной платы (за непрерывный стаж работы, за повышение квалификации и т. п.). В противоположность к такому подходу, в промышленно развитых странах Америки, Европы и в Японии «человеческие ресурсы» рассматриваются как важнейший фактор в менеджменте.

В условиях стихийного отечественного рынка часто на предприятиях применяются разрушительное управление, называемое «терминаторным менеджментом». Оно проявляется в том, что в организации используют методы «дезорганизации», «декоординации», «демотивации», «декомпетенции». Если созидательное управление ставит цели по достижению более высокого уровня работы и результатов, то разрушительное нацелено на более низкий уровень. Конечным итогом «терминаторного менеджмента» является «уничтожение» компетентных работников.

Экономическая нестабильность не позволяет правильно прогнозировать восстановление и рост будущих организаций. К тому же, выполнение всех функций управления сохранившихся предприятий и фирм нарушается. В частности, увольнения большого количества работников не снимает с руководителей ответственности за выполнение поставленных ранее задач, усложняет характер отношений руководителей с оставшимися работниками, поскольку на плечи последних ложатся дополнительные нагрузки, а труд еще более интенсифицируется, что вызывает серьезные организационные конфликты.

Исходя из вышеуказанной проблемы взаимоотношений руководителей «нового типа» (а они, возможно, и не считают этой проблемой) с сотрудниками, назревает другая проблема — проблема некомпетентности этих руководителей в области психологии межличностных отношений в системе «руководитель-подчиненный».

Решение проблемы в рассмотрении человеческих ресурсов как важнейший стратегический фактор, в использовании положительного передового опыта экономически развитых стран Америки и Западной Европы. Руководитель в первую очередь должен находить в сотруднике «соратника по оружию», учитывать его индивидуальные особенности, личностные качества, быть наставником и т. д.

Во многих фирмах рабочий день не нормирован, вопреки существующему трудовому законодательству. Такое положение относится не только к современным фирмам, но и к ВУЗам, где из-за нехватки преподавателей нагрузка распределяется на тех, кто продолжает работать в этих учебных заведениях. Нарушая юридическую и социальную ответственность, руководители отдельных организаций, в том числе, и государственных, имеют возможность уйти от наказания, пользуясь правовой безграмотностью работников.

Показательно, что ранее стабильно работающие предприятия, в настоящее время вынуждены менять основные направления своей деятельности, что связано с необходимостью, которыми пользовались до системного кризиса. Переход на конверсию — яркий тому пример.

Банкротству российских предприятий способствует дезорганизация созданных ранее межхозяйственных связей, падение многих видов промышленности. Многие предприятия в нашей стране не могут гарантировать стабильную работу в условиях ухудшающейся экономической среды, а противостоять этому могут усилия самого государства, а также организационные методы — усовершенствования приемов и методов управления или повышения обоснованности принимаемых решений.

Большую роль в отечественном менеджменте играет системное мышление руководителей, помогающее им принимать эффективные решения, относящиеся к разряду антикризисных средств. В соответствии с этим очень важно, чтобы принимаемые решения не противоречили друг другу.

Для правильного развития отечественного менеджмента необходима целая система взаимосвязанных организационных мероприятий. Условно они могут быть представлены в виде схемы, представленной на рисунке 1.

При наличии нестабильной экономики и кризисных явлений точно нельзя определить, каким путем пойдет развитие отдельных организаций и какие факторы станут ведущими в будущем. Поэтому важно непосредственное влияние стилей управления в госструктурах, которые могут существенно варьировать от более оптимального к менее оптимальному.

Для полноценной работы госпредприятий в условиях экономического кризиса необходимо, чтобы все факторы деятельности активно использовать, а функции персонала были четко распределены.

Рисунок 1. Схема мероприятий организации бизнеса

1.3 Проблемы персонала в неблагоприятных условиях

Работа российских госпредприятий приводит часто к созданию «зоны повышенного психологического напряжения», отрицательно воздействуя на руководителей и персонал. Кроме того, в условиях экономической нестабильности различные трудности могут преодолеваться в течение длительного времени.

Особенно важно в этих условиях соблюдать трудовое законодательство руководителям различных организаций. Эта мера, способствующая защитить российского труженика от правовых нарушений. В Трудовом кодексе РФ включена дополнительная глава, устанавливающая гарантии обеспечения права на труд, высвобождаемым работникам, особый порядок их высвобождения, предоставление им льгот и компенсаций. В случае предупреждении об увольнении работника в связи с сокращением штата, на администрацию возложена обязанность предложить ему другую работу в организации. Однако, не все руководители выполняют это требование, нарушая тем самым трудовое законодательство. В результате чего работник сам старается найти новое место работы.

Когда человек находит новое место работы, он начинает адаптироваться к новым условиям. Адаптация — это сложное психологическое явление, позволяющее не только усвоить новые знания, навыки и умения в работе, но и стать полноправным членом рабочей группы. Главное в этом процессе — минимизировать психологические затраты работника. Период первоначальной адаптации, как показывает зарубежная практика управления, длится от полугода до полутора лет. Приемлемый уровень профессионализма достигается работником только через 1−3 года. В этот период времени сотрудник вырабатывает свои индивидуальные способы эффективной работы. Далее наступает период работы «по инерции». Затем идет период обычного привыкания, когда человек не реагирует в силу психологических закономерностей действия стимулов на работу. Мотивация идет по ниспадающей вниз и мешает работнику эффективно трудиться.

Переход на другую работу «по горизонтали» определенное время по-новому мотивирует его. Повышение в должности на первых порах может сыграть положительную роль в эффективности труда работника, но только до определенного момента, когда мотивирующее действие новой должности прекращается. Тогда и наступает момент, когда сотрудник перестает расти профессионально и его объявляют неэффективным, что приводит к новому увольнению.

Руководители многих отечественных организаций нарушают отдельные статьи Трудового кодекса, не неся никакой ответственности за эти нарушения, а исходя из этого, можно сделать вывод, что уровень защищенности российских работников слишком мала по сравнению с западными коллегами, где выполняются законы.

Все правовые нарушения со стороны руководителей организаций влекут определенные психологические последствия: появление стрессовых реакций у человека, состояние испуга, страха, тревоги, гнева. Руководители вряд ли понесут ответственность за нарушения законов о труде, поэтому работники не пытаются восставать против несправедливых действий администрации.

Создавшаяся ситуация с кадрами в России показывает, что во имя повышения производительности труда и его эффективности руководители снижают издержки на человеческие ресурсы — одного из самых важных стратегических факторов управления. Такое положение дел устраивает руководителей предприятий. Все это делается во имя перспектив экономического роста.

Психологические последствия нарушения правовых норм руководителями в том, что каждый уволенный чувствует себя жертвой. Перед уволенными встает проблема выживания, которая требует большого мужества, самообладания, а также самоконтроля за своими действиями. Когда человек начинает испытывать на себе действия жизненных экстремальных ситуаций, у него обостряются такие качества личности, как подозрительность, недоверие к другим людям, озлобленность, агрессия или т.п. среди лиц, потерявших работу и вновь не нашедших ее, нередки случаи суицидов.

Также можно отметить произвол руководителей по отношению к работающим. Не считаясь с работниками, руководители стараются «загнать их в угол», требуя безукоснительного повиновения, наказывая их различными способами. Основной принцип работы таких руководителей: «Лучше наказать, чем поощрять».

Плохие руководители не думают, что они могли бы больше выиграть, если бы создавали нужную мотивацию у персонала. Но об этом они не имеют нужного представления, поскольку ни где всерьез науке управления не учились, если не считать институтов повышения квалификации. Руководители, нарушающие нормы морали и законы, сами позволяют себе устанавливать меру наказания за непослушание работников. Это приводит часто к тому, что руководитель провоцирует конфликты в рабочих группах. Чаще всего такие руководители находятся в состоянии раздражения и наказывают «без оглядки» всех, кто попадается им под руку. В подобных ситуациях степень и мера наказания работников бывает произвольно завышенной.

Современный российский работник очень остро воспринимает всякую несправедливость по отношению к нему. Это приводит к обиде, неприязненному отношению к руководителю. Однако руководителей это не беспокоит в силу безнаказанности за его действия. Чтобы не допускать конфликтов с работниками, профессионально подготовленные руководители в зарубежных компаниях своевременно осуществляют текущий контроль над действиями подчиненных, который позволил бы на конечном этапе производства продукции избежать серьезных ошибок. В этой связи возникает вопрос: что важнее и выгоднее — регистрировать убытки, наказывая виноватых или постараться снизить влияние факторов, которые можно заблаговременно спрогнозировать?

Руководители, осуществляющие положительное «подстегивание», помогают подчиненным расти профессионально и достигать успеха в деятельности. Положительная мотивация укрепляет в человеке веру в себя, способствует конструктивному поведению. Отрицательное «подстегивание» более распространено. Руководитель «выслеживает» плохую работу и наказывает, используя принцип отрицательного подкрепления для сокращения числа ошибок и получения лучших результатов. В таких случаях страх становится определяющим мотивом. Когда руководители действуют против своих работников, они стараются, как можно меньше общаться с ними, используя пассивно-агрессивный саботаж в работе. Это своеобразная самозащита, сама по себе не являющаяся конструктивной формой общения. При таких отношениях работник испытывает состояние психологического вторжения в свой внутренний мир.

Контролируя, таким образом, поведение своих подчиненных, руководители наносят вред не только работникам, но и себе, поскольку агрессия возвращается к ним. Как отмечал известный польский социальный психолог и психотерапевт Е. Мелибруда в своей книге «Я — ТЫ — МЫ», очень важным является соучастие с другим человеком в его болезненных и тяжелых переживаниях без активного стремления «силой» успокоить его. Помогая другому, мы не мешаем ему до конца переживать то, что он чувствует. «Человек обретает психическую стойкость не тогда, когда успешно вытесняет или устраняет свои переживания, а когда осознает, что способен вынести еще более тяжелые и сильные потрясения. Осознание того, что „я могу пережить это“, укрепляет веру в себя, убеждает в том, что нужно развивать нечувствительность как способ самозащиты от грядущих неприятностей».

Очень важную мысль высказал и В. Франкл в своей книге «Человек в поисках смысла»: «…человек может обратить свое поражение, неуспех в противоположность, а для этого и требуется помощь по самостоятельному выходу из тяжелой ситуации».

1.4 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления коллективом предприятия

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники и силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.

Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен выбрать необходимый комплекс управленческих методов, последовательность принятия управленческих решений и четко придерживаться выбранной стратегии управления. В таблицах 2. и 3. соответственно, представлены методы и стадии принятия управленческих решений.

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечения персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие. Понимание того, что все находятся в одной лодке должно стать девизом компании.

Таблица 2.

Таблица 3.

Параллельно необходимо формировать социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисными управляющими и трудовым коллективом.

Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом в условиях кризиса, является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварить превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российской действительности показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении.

После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели за счет участия каждого в общей работе, ориентировать работников на решение задач следующего этапа.

Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный. Он требует постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации. Руководству предприятием необходимо создавать высококвалифицированные службы управления персоналом и обеспечить их высокий статус в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

2. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления

2.1 Морально-психологический климат как механизм регуляции коллективной деятельности

Основа успеха любой коллективной деятельности — отношения, сложившиеся в коллективе, отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поэтому одной из основных задач управления является создание хорошей эмоционально-психологической среды и условий для проявления и максимальной реализации способностей членов коллектива.

Значительное влияние на работу коллектива оказывает морально-психологический климат, который рассматривается как преобладающий в коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов. Он представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовность определенным образом реагировать на слова и поступки окружающих.

В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействия на личность будет различным: благоприятный — будет стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность; неблагоприятный, наоборот, действовать угнетающе, снижать творческую энергию, приводить к производственным и нравственным потерям, конфликтам, влиять на психическое и физическое здоровье работников. Умение создать хороший настрой — одна из насущных задач управленческой системы, так как от благоприятного морально-психологического климата зависит эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи.

Психологический климат коллектива — это устойчивый психологический настрой, выражающий характер коллективного отношения к основным задачам деятельности и обусловленный межличностными взаимоотношениями в процессе решения этих задач. Психологический климат формируется под действием внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся международная и внутриполитическая обстановка в стране.

К внутренним факторам относятся:

формальная и неформальная структуры, складывающиеся по мере развития коллектива;

степень сплоченности членов коллектива;

индивидуально-психологические особенности членов коллектива;

роль руководителя, стиль его руководства и вытекающий отсюда характер отношения «руководитель — подчиненные».

Морально-психологический климат рабочего коллектива существенным образом зависит от его структуры, то есть от реально существующей совокупности взаимоотношений членов коллектива, возникающей в процессе совместной деятельности и общения. Ее следует рассматривать на двух уровнях: формальном и неформальном.

Если формальная структура связана с должностным статусом членов коллектива, то неформальная складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива.

Становление неформальной структуры коллектива определяется объективными и субъективными факторами. К объективным можно отнести контакты, обусловленные характером и графиком работы; составом коллектива по количественному, качественному, половому и возрастному признаку. Научные исследования и обобщение практического опыта свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются коллективы, состоящие из лиц разного пола, возраста и темперамента. Молодые сотрудники лучше воспринимают все новое, но порой обладают повышенной самооценкой и не способны к компромиссам. Пожилые, наоборот, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, способны принимать более взвешенные решения, избегают конфликтных ситуаций. Есть свои специфические недостатки у чисто женских и чисто мужских коллективов. В женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени из-за обсуждения житейских проблем, тогда как в мужских коллективах процветают порой сквернословие и дурные привычки.

Субъективные факторы зависят от личностных качеств руководителя и индивидуальных особенностей сотрудников.

Неформальная структура складывается под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности, которые нужно хорошо знать руководителю и использовать в управленческой деятельности. К таковым относятся механизмы адаптации, коммуникации, идентификации, интеграции.

Социально-психологическая адаптация предполагает активное принятие и усвоение ценностей, норм и традиций новыми членами коллектива. Без нее невозможно самовыражение личности.

Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов коллектива. Через коммуникацию осуществляется не только управление, но и формирование ценностей ориентаций и установок членов рабочего коллектива. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники могли общаться друг с другом пресекать сплетни и доносы, обсуждение личной жизни коллег и т. д.

Идентификация связана с формированием чувства принадлежности к коллективу в процессе межличностного общения и протекает на трех уровнях — эмоциональном, ценностно-мировоззренческом и поведенческом. Руководитель должен следить, чтобы идентификация молодых сотрудников была положительной.

При успешном процессе интеграции происходит превращение коллектива в сплоченный, саморегулирующий социальный организм, организованность, сработанность и психологическая совместимость задания и выбирать оптимальные формы деятельности.

2.2 Роль руководителя в создании благоприятного морально-психологического климата в коллективе

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными имеют большое значение для формирования хорошего морально-психологического климата в коллективе. Многое зависит от умения руководителя правильно строить межличностные отношения с персоналом.

2.2.1 Межличностные отношения в коллективе

Одним из важных качеств сильного руководителя является умение разбираться в людях. Руководитель обязан хорошо знать людей, которыми он управляет. Чтобы ближе узнать своих сотрудников, необходимо, прежде всего, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Однако документы не дают полного представления об интеллектуально-психологических особенностях подчиненных, их личностных качествах. Чтобы знать о людях все, получить надежный прогноз делового поведения работника, руководитель должен обладать психологической грамотностью общения.

Сегодня, когда от руководителя требуется умение учитывать в своей управленческой деятельности индивидуальные особенности каждого сотрудника, его психологическая компетентность становится одним из важных профессиональных качеств.

Система межличностных отношений является одной из важнейших социально-психологических характеристик и свидетельствует о том, что данная социальная группа представляет собой коллектив.

По мере его становления в нем появляются так называемые микрогруппы, включающие в себя от двух до пяти человек. Основанием для образования микрогрупп в коллективе могут быть общие увлечения, интересы, общее место жительства, одинаковы стаж работы в данном коллективе. Микрогрупп в коллективе бывает, как правило, не менее двух. Они в определенной степени обладают самостоятельно и контролируют поведение членов микрогруппы.

Влияние микрогрупп на коллектив проявляется в зависимости от ее направленности и может быть положительным и отрицательным. В случае отрицательной направленности микрогруппы руководителю необходимо установить причины расхождения ее целей с целями и задачами коллектива и провести воспитательную работу.

2.2.2 Принципы и правила делового общения

Успех неформальных отношений с подчиненными зависит от соблюдения руководителем целого ряда принципов и правил делового общения:

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, не задевать самолюбие людей, критиковать конкретные действия, а не человека.

Руководитель должен предъявлять ко всем сотрудникам одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять, обращаться к сотрудникам на «Вы» вне зависимости от их возраста. Для молодых руководителей типичной ошибкой является стремление стать «своим» среди подчиненных. В данном случае лучше сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допуская панибратства.

Руководитель должен уметь давать указания своим подчиненным. Указание может быть выражено в форме приказа или просьбы. Приказная форма приемлема в острых ситуациях. Указание, высказанное в форме просьбы, воспринимается лучше.

Руководитель должен критиковать подчиненных достаточно осторожно, так как критика может вызвать у людей моральную травму. Прежде, чем критиковать кого-то, необходимо провести индивидуальную работу с подчиненными, и только если это не принесет желаемого результата, применить критику как крайнюю меру.

Руководитель должен уметь слушать своих подчиненных — это признак хорошей коммуникабельности.

Следует подчеркнуть, что руководителю для поддержания хорошего психологического климата в коллективе в частности необходимо наличие высокой культуры общения, знание норм профессиональной этики. К ним относятся: доступность руководителя, демократизм в общении с подчиненными; умение создать атмосферу доверия; вежливость и корректность в общении, точность и ответственное отношение к данному слову.

Этика делового общения подразумевает также владение культурой речи. Она предполагает знание руководителем речевого этикета, широкие лингвистические умения и навыки, использование оптимального темпа речи, ее эмоциональной окраски, стилистическую грамотность, богатый лексикон. Невыразительная, заштампованная речь препятствует высокой эффективности общения.

Формирование благоприятного морально-психологического климата и эффективность управления персоналом во многом также зависит от авторитета руководителя.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, умением работать с людьми.

Авторитет предполагает добровольное, основанное на уважении и сознательности, выполнение распоряжений руководителя подчиненными. Для того чтобы авторитет руководителя сочетался с его личностными качествами, он должен объединять в себе руководящие и лидерские функции.

Руководство — это правовое воздействие, осуществляемое руководителем на основе власти, вверенной ему коллективом. Руководство основано на принципах властного отношения, социального контроля и применения дисциплинарной практики вплоть до принуждения.

Лидерство — это процесс психологического влияния одного человека на других людей при совместном достижении общих целей, основанный на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения. Чем выше авторитет руководителя, тем сильнее его воздействие на коллектив.

2.2.3 Индивидуальные качества руководителя

Как мы видим, эффективность управления персоналом во многом зависит от индивидуальных качеств руководителя, которые можно разделить на следующие группы:

Профессиональные: уровень образования, компетентность, опыт, стремление к самосовершенствованию, поиску новых форм работы, умение планировать.

Деловые: умение работать с людьми, энергичность, лидерство, умение действовать быстро и решительно, требовательность к себе и подчиненным.

Личные: уровень внутренней культуры, доброжелательное отношение к людям, умение уважать их человеческое достоинство.

Необходимо также подчеркнуть, что, помимо индивидуальных качеств руководителя, на формирование морально-психологического климата в коллективе оказывает большое влияние стиль руководства. Руководитель — прежде всего организатор труда своих подчиненных. Организовывать работу других — эти, значит, распределять между ними конкретные задания.

Под стилем руководства подразумевается совокупность методов руководителя на подчиненных, а также форму исполнения этих методов. Методы управленческого воздействия:

Организационно-распорядительный;

экономический;

социально-психологический.

Стиль руководства — характеристика строго индивидуальная. Его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, характером межличностных отношений в коллективе и производственной ситуацией.

Искусство руководителя состоит в том, чтобы в конкретной ситуации подобрать такой комплекс управленческих методов воздействия, который обеспечит максимальную эффективность работы коллектива. Это образует своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства. Выделяют три ведущих стиля руководства: