«Черный пояс»: защита от атаки «подрывных» компаний

Многие считают, что «подрывные» продукты приходят на рынок только вместе с какой-то совершенно новой компанией. Теоретически лидер может сам себя вытеснить с помощью собственных же «подрывных» продуктов.

Но лидер может также создать свои «подрывные» предприятия, которые вытеснят других конкурентов с рынка. Итак, первая стратегия успешного противостояния атаке новичков — создание дочерних предприятий; лидеры, избравшие эту стратегию, организуют совершенно отдельные, самостоятельные подразделения, обладающие полной свободой в приобретении собственных компетенций и в выработке своих количественных показателей успеха.

Вторая стратегия отражения атаки новичков и их «подрывных» продуктов заключается в том, что компания-лидер разрабатывает воспроизводимые процедуры, чтобы управлять «подрывными» инновациями своими силами, изнутри. «Подрывная» деятельность приводит к вытеснению лидера потому, что его процедуры и ценности не могут служить одновременно поддерживающим и «подрывным» инновациям. Но следуя руководству, изложенному в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе», компания-лидер может разработать множество процедур, которые позволят наладить управление «подрывными» инновациями на регулярной основе.

Итак, компания должна следовать четырем правилам.

• 1. Начинать разработку «подрывных» инноваций как можно раньше.
• 2. Назначить такого исполнительного директора, который сможет придать «подрывным» идеям форму проекта и провести этот проект через процедуру размещения ресурсов.
• 3. Выбрать команду и создать процедуры, способствующие формированию «подрывных» идей.
• 4. Научить персонал выделять перспективные «подрывные» идеи из общего потока идей.

Оба типа действий — разовый акт (создание дочернего подразделения для контратаки) и долгосрочная программа (мобилизация внутренних сил компании, с тем чтобы подчинить движущие силы «подрывного» процесса вытеснения) — способны радикально изменить расстановку сил в отрасли в пользу лидера.

Вот основные вопросы, которые надо задавать, анализируя стратегически значимые решения.

• 1. Способствуют ли условия, в которых работает компания, созданию верной стратегии? Есть ли у компании свобода, которая позволяет поощрять неконтролируемый процесс создания стратегии? Обладают ли руководители опытом решения тех проблем, с которыми, скорее всего, столкнется «подрывная» компания? Удалось ли руководителям продемонстрировать свою способность учиться?
• 2. Насколько соответствуют потребностям компании ценности инвесторов? И если инвестором проекта будет сама корпорация, — можно ли говорить о том, что ее рост остановился?
• 3. Перекрываются ли сети создания стоимости новичков и лидеров? В какой степени? Возможно ли при этом создать бизнес-модель, способствующую неравномерному соотношению стимулов и сил?
• 4. Позволяют ли обстоятельства организовать дочернее предприятие для работы с инновационным продуктом? Дает ли компания достаточно свободы новому подразделению — столько свободы, чтобы оно могло делать все, что необходимо?
• 1. Что такое эмерджентная стратегия?
• 2. Перекрывающиеся сети создания стоимости. Определение, причины, следствия.
• 3. Какие стратегии используются для защиты от атаки «подрывных» компаний?