Совершенствование кадрового менеджмента в организациях различных видов деятельности (например торговой, кредитной, производственной, туристической и т. д) (на конкретном примере)

Для построения карты новой бизнес-стратегии построим дерево целей (рис. 3.1).Стратегическая цель достигается на основе достижения функциональных целей по основным подсистемам: маркетинг, финансы, производство, кадровый потенциал. Для достижения функциональных целей должны быть поставлены подцели (третий уровень дерева целей). Таким образом, на рис. 3.2 покажем стратегическую карту новой бизнес-стратегии по достижению лидерства на рынке города. Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплексе), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, %

Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Рис. 3.

1. Дерево целей ООО «Мейджор Авто Центр"Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.Рис. 3.

2. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «Мейджор Авто Центр"Основные направления, по которым осуществляется управление персоналом, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. Для улучшения качества работы персонала предприятия можно предложить следующее:

организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

— профилактика конфликтных ситуаций;

— разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений. Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая развитие таких навыков и умений, как: — способность планировать и контролировать несколько задач;

— умение планировать рабочее время;

— знание основных видов и способов распространения рекламы;

— ориентация на клиента (умение поддерживать контакт, «снимать» и фиксировать в процессе общения необходимую информацию о рынке, конкурентах, умение узнавать о планах клиента, его будущих нуждах, умение заинтересовать клиента и выявить его потребности, умение предложить клиенту именно то, что ему необходимо, чтобы клиент остался доволен, умение находить и общаться с нужным человеком в организации и др.);

— навыки телефонного общения (умение четко представляться по телефону, умение вести телефонные переговоры, умение установить первый контакт по телефону, умение делать телефонную презентацию, точность высказываний по телефону, уверенный голос по телефону, умение вести диалог по телефону с агрессивным/раздраженным клиентом, умение фиксировать всю нужную информацию в процессе общения по телефону)-умение делать презентации, выступать перед несколькими людьми (аудиторией), в том числе:

умение донести мысль до большого количества людей; умение подать материал понятно, но эмоционально; умение выделить суть презентации, сделать на нее упор и донести это до аудитории; умение добиться внимания аудитории; уверенность при проведении выступлений; умение пользоваться наглядными материалами; умение подготовить выступление;

умение уложиться точно в регламент;

— хорошее знание офисных программ;

— желание и умение работать на результат;

— умение работать в команде;

— способность устанавливать и поддерживать контакты;

— умение разрешать конфликты;

— грамотная устная и письменная речь. Что касается личных качеств, то стоит отметить развитие таких черт, как активность, инициативность, коммуникабельность, целеустремленность, устойчивость к стрессам, исполнительность, тактичность и доброжелательность, ответственность, конструктивный подход, самостоятельность в принятии решений, творческий подход (креативность).Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должностинадбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до 55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%; -надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы на предприятии, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

— премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия. Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом. Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятийпо совершенствованию управления персоналом на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:

1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам:

При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.

2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т. е. для ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15 000 до 25 000 руб. Предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» (рисунок 3.3). Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.Рис. 3.

3. Схема оформления трудовых отношений в ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР"3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» между работодателем и работником. Социальное партнерство на предприятии предлагается оформить с помощью заключения Коллективного договора с персоналом. В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.

4.Разработка Корпоративного Кодекса ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР"Корпоративный Кодекс является генератором направлений решений о приемлемых способах поведения, обеспечивает трансляцию корпоративных и профессиональных ценностей, служит для снятия противоречий и потенциальной конфликтных ситуаций в компании, а также определяет устойчивость и надежность взаимоотношений внутри компании и отношений с внешними клиентами. Способность компании создавать такую этическую среду жизни и репутацию, уровень которой достаточен для выбора большинством клиентов именно этой компании, базируется на ценностях и принципах жизни ее сотрудников. Каждый сотрудник, независимо от уровня, влияет на место компании «под солнцем». Предлагаются следующие формулировки в рамках создания Корпоративного Кодекса ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР»: Основные принципы взаимоотношений ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» и персонала:

Трудовая деятельность в ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» осуществляется и управляется на основе следующих принципов:

• соблюдения законности;

• обязательности решений вышестоящих органов ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР"для всех сотрудников;

• ответственности сотрудников и их подконтрольности в соответствии с выстроенной организационной структурой;

• обеспечения равных условий в процессе занятия должностей в соответствии с профессиональными и квалификационными качествами и требованиями;

• социальной защищенности работников ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР»; • презумпции добросовестности в отношениях друг с другом;

• уважительного отношения ко всем сотрудникам;

• стабильности кадров. В ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» поощряется инициативность всех сотрудников, направленная на:

• рост доходности всех видов деятельности ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР»; • поднятие имиджа ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» в средствах массовой информации, на предприятиях, администрациях и органах управления;

• экономию материально-технических, информационных и финансовых ресурсов и сокращение производственных и непроизводственных трат;

• повышение качества продукции и работ:

• повышение квалификации и рост профессиональных знаний, умений и навыков;

• разработку новых технологических процессов и внедрение их в производство. ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» ожидает от своих работников:

• Доброжелательного и корректного отношения к клиентам;

• Соблюдения принятых и установленных правил, инструкций, распорядков, технологий и методик;

• Желания развивать предприятие и развиваться самому;

• Инициативы, направленной на более качественное выполнение своих обязанностей;

• Понимания стоящих перед ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» задач стратегического и текущего характера;

• Разделения корпоративных интересов ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР»; • Постоянного самообразования и совершенствования знаний, навыков и умений;

• Командной работы;

• Высокой самоотдачи при выполнении своих обязанностей;

• Готовности к исполнению дополнительных заданий, связанных с деятельностью предприятия, не входящих в круг непосредственных обязанностей;

• Профессионального отношения к своей работе;

• Активного участия в жизни компании. Работникам ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» гарантируется:

• Адекватное вознаграждение;

• Объективность в оценке результатов труда;

• Создание полноценных условий для выполнения профессиональных обязанностей;

• Помощь в совершенствовании умений и навыков;

• Возможность дополнительного обучения, напрямую связанного с профессиональной деятельностью сотрудников;

• Возможность обсуждать и менять установленные правила;

• Чувство уважения к себе со стороны ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР»; • Уверенность в том, что сотрудник работает в стабильной, надёжной компании;

• Социальные гарантии (более подробно социальные гарантии работников ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР» расписаны в отдельном корпоративном стандарте).

3.2 Обоснование целесообразности внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:

товарооборот и выручка ООО «Мейджор Авто Центр"-затраты и прибыль предприятия,-количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;

— структура активов и пассивов, ликвидность баланса. Влияние на эти критерии будут оказывать различные показатели деятельности, которые в результате проектных изменений, должны измениться в лучшую сторону, например:

повышение оборачиваемости оборотных средств;

— количество выполняемых заказов;

— уменьшение количества рекламаций;

— время на поиск поставщиков;

— оптимизация кредиторской и дебиторской задолженности, их сроков, и т. д.Проведение проекта основано на опыте сотрудников, т. е. командой инноваторов будет практически весь персонал предприятия. Для разработанной стратегии наиболее вероятными будут риски необеспечения финансирования, так как предприятие практически не имеет свободных средств. Но с другой стороны, затраты планируемых мероприятий достаточно небольшие, предприятие постоянно снижает суммы долгосрочных кредитных обязательств, так что вполне возможным будет взять банковский кредит при необходимости. Всегда возможны риски усиления конкуренции и возникновения непредвиденных затрат, но проведенный анализ внешней седы показывает что имеющегося потенциала предприятия достаточно для ведения запланированной стратегии. При выборе стратегии большое значение имеет правильная оценка ее эффективности (прибыльности). Для этого следует оценить затраты по разработанной стратегии и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:

Затраты на формирование системы обучения персонала и Корпоративного Кодекса — 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:

разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.

руб.* 5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб.

— стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.- расходы на организацию работы новых отделов и служб, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс. руб.- канцтовары — 3 тыс.

руб. Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников = 22 000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб. Затраты на профилактику конфликтных ситуаций — 2617,92 тыс. руб., в том числеразработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.

руб.* 2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб., — резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи — 5 тыс.

руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год. Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ): ФОТ ООО «Мейджор Авто Центр» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит- 132 000 тыс.

руб., 15% от

ФОТ составит — 19 800 тыс. руб. Итого планируемых затрат на 1 год проекта -25 142,96 тыс. руб., в том числе по месяцам (табл.

3.1).Так как прибыль 2012 года составляет 428 659 тыс. руб., ООО «Мейджор Авто Центр» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года. Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методике оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев. Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта

Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = [(1+a/100) x (1+b/100) x (1+c/100)] x100% - 100% (3.1)Где:a — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17%);b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);Таблица 3.1Затраты по проекту по месяцам123 456 789 101 112ИТОГОзатраты на формирование оргструктурызаработная плата с отчислениями147,4147,4147,4442,2обновление ДИ44,844,8затраты на мебель и оргтехнику820 820канцтовары1113

Заработная плата с отчислениями новых сотрудников117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,921415,04Профилактика конфликтных ситуаций0заработная плата с отчислениями58,9658,96 117,92резерв2 002 002 002 002 001 997 775 218 099 213 628 866 560мотивационнй фонд1237,51 237,524751237,51 237,524751237,51 237,524751237,51 237,5247519800

Итого2627,581 762,782941,321 555,421555,422 792,921555,421 555,422792,921 555,421605,422 842,9225142,96c — уровень инфляции (8%).d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта переведем в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц.

0,2 (3.2)Гдеdk — пересчитанный дисконт;d — исходный дисконт, % годовых;k — количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (таблица 3.2)Таблица 3.2Расчет ЧДД по проектупоказатель123 456 789 101 112затраты по проекту2627,581 762,782941,321 555,421555,422 792,921555,421 555,422792,921 555,421605,422 842,92затраты текущие2 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,49Итого затрат2 929 007,072928142,272 929 320,812927934,912 927 934,912929172,412 927 934,912927934,912 929 172,412927934,912 927 984,912929222,41поступления2 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,68доход46 724,6147589,4 146 410,8747796,7 747 796,7746559,2 747 796,7747796,7 746 559,2747796,7 747 746,7746509,27Дисконтированный доход46 724,6147494,4 246 225,7847511,1 347 416,3046096,4 647 227,2047132,9 345 820,9846944,9 746 802,2545498,24Чистый дисконтированный доход по проекту за год: ЧДД ===(35 708 780,1−35 141 696,81)/(1+0,002) 11 = 553 648,58 тыс. руб.(3.3)Где:Di — доходы iго периода;Ki — затраты iго периода;n — количество периодов реализации проекта;d — дисконт. Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять. Срок окупаемости Тоoк = (3.4)Где:t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;

ДД (t-) — последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;

ДД (t+) — первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат. Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 месяца. Рассчитаем индекс доходности — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам. ИД ==553 648,58/24 142,96=22,02 (3.5)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять. Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.= (3.6)Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным. Следовательно, данный проект не только улучшит структуру управления предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ООО «Мейджор Авто Центр"Заключение

В процессе написания дипломной работы можно сделать следующие выводы:

1. Управление персоналом является специфическим направлением управленческой деятельности, так как работает с особенным ресурсом — человеком. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

2. Построение системы управления персоналом организации — это сложный и трудоемкий процесс. В управлении персоналом как процессе выделяются процессы планирования, организации, регулирования, учета и контроля персонала.

3. Выбранное как объект исследования предприятие ООО «Мейджор Авто Центр», работает на рынке с 1999 года, основные результаты деятельности предприятия положительные, выбранная организационно-правовая форма отвечает задачам деятельности предприятия. Система управления предприятия представляет собой иерархическую систему, построенную с учетом теоретических основ менеджмента. Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что отвечает потребностям предприятия в структурированном управлении, и для данного предприятия является оптимальной для получения максимальных финансовых результатов.

4. Коэффициенты ликвидности предприятия на конец года стали ниже нормативных показателей. В течение анализируемого периода наблюдаются отрицательные значения роста показателей рентабельности, свидетельствующие о наступающей убыточности хозяйственной деятельности. Таким образом, низкий уровень финансовой устойчивости ООО «Мейджор Авто Центр» требует разработки стратегии финансового оздоровления, ориентированной на оптимизацию структуры управления предприятия. Проведенный анализ основных показателей деятельности фирмы выявил превышение роста затрат над ростом выручки, что снижает размер прибыли и рентабельность деятельности предприятия. Проведен анализ окружающей среды ООО «Мейджор Авто Центр». Анализ составляющих внешней среды выявил возможности (рост рынка) и угрозы (усиление конкуренции), которые воздействуют на предприятие, а также его сильные (качество) и слабые стороны (маркетинг, персонал). Поэтому при разработке проекта совершенствования деятельности предприятия следует особое внимание уделить планированию именно данных направлений. Анализ эффективности системы и структуры управления предприятия показал, что в организации существуют проблемы с менеджментом. что наблюдается снижение доли расходов на управление, что при условии неустойчивого положения предприятия можно охарактеризовать скорее как негативную тенденцию. Руководству организации следует обратить внимание на снижение риска при инновациях, а также отсутствие возможности замещения директора, т. е. невозможность практически делегировать управленческие функции и полномочия сотрудникам.

6. На основе проведенного анализа был сделан вывод, что успех деятельности организации во многом зависит от персонала и необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников НФ ООО «Мейджор Авто Центр», проведенный в работе, выявил ряд проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях.

7. Для дальнейшего совершенствования системы управления персоналом рекомендовано — разработать систему аттестации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы.

повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.-снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. Внедрение рекомендаций, разработанных автором дипломного проекта, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ООО «МЕЙДЖОР АВТО ЦЕНТР», что приведет к повышению эффективности управления персоналом компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников. Таким образом, заявленная цель работы была достигнута, поставленные в ней задачи — выполнены. Все указанные меры приведут к повышению лояльности сотрудников предприятия, степени удовлетворенности их работой, что, в свою очередь, повысит эффективность их деятельности. Результаты проведенного анализа и разработанные рекомендации будут использоваться в практической деятельности исследуемой фирмы, а также могут быть внедрены в деятельность любого предприятия.

Список литературы

Гражданский кодекс РФФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 02.

08.1998 гАлехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2009. — № 1.

— С. 50−52.Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера?//Компания. —  № 330. —  2011

Армстронг М, Стивенс Т. Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Днепропетровск, Баланс Бизнес Букс, 2010. С. 315−316Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики// «Справочник кадровика», № 4−2009

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2009. -

528 с. Десслер Г. Управление персоналом (Human Resource Management) Пер. с англ. М. Бином, 2009 г. Дзасохова Б.

В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе// «Управление персоналом», июль 2009

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 624 с. Зазыкин В. Г. Психологическая профилактика конфликтов в коллективе// Социальная психология, 22 января 2010

Зельдович Б.З., Сперанская Н. М., Фаенсон М. И. Практический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Изд-во МГУП, 2012. — 229 сЗущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2009. -

315 с. Иванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. — № 5. С.

42−46Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — М.: Новое знание, 2008. — 357 с. Катульский Е. Д., Меньшикова О.

И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2009 г. — № 8Козырев Г. И. Конфликты в организации//Социально-гуманитарные знания. Научно-образовательное издание.-2010.-№ 2. — С. 136−150.Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело».

— 2009. — № 12Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2010.

— № 1. — С.

38−41.Конфликты в организации: способы предупреждения/ дискуссионный клуб// «Человек и труд», 2009. — №. 12Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. -

М.: Омега-Л, 2009. — 363 с. Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. — №

5. С. 24−47Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.

— М.: Дело, 2009. — 702 с. Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2009. — №

8. — С. 49−65.Рутицкая В.

Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2009 — № 1.Скляренко В. К., Прудников В. М. Экономика предприятия: конспект лекций.- М.: ИНФРА-М, 2007 г. Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2010. — № 3. — С.57−61.Стиль и методы руководства: Сборник / сост.

Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик.

— СПб.: Издательский Дом «Нева», 2010. — 288 с. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 272 с. Управление организацией: учебник / под ред.

А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с. Управление персоналом организации: Учебник / под ред.

А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2009. — 302 с. Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф.

В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 554 с. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской.

— М.: «Экзамен», 2009. — 352 с. Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2010. -

368 с. Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд.

— 2009. — № 4. — С.13−15Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — №

5. С. 31−33Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2010. — 224 с. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2009.

— 303 с. Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2011.

— 80 с. Ярцева С., Лукьянова Т., Салгириев М. Методологические основы инновационного процесса в управлении персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N

9. С. 4 — 11. Ансофф И. Стратегическое управление. Источник ;

http://www.emcon.ru/bk-ans-6−5.html Антипина В, Дифференциация в мотивации персонала. //

http://www.hr-portal.ru/article/differentsiatsiya-v-motivatsii-personalaЛобанова Т. Служба персонала как посредник в разрешении конфликтных ситуаций. (электронный ресурс). Режим доступа ;

http://www.tmconsult.ru/Inter/TMC/lib.nsf/0/9DE2EA8E06E30E41C3256E45002D8EF8Мотивация труда. Понятие и виды мотивов и стимулов. Источник ;

http://ecouniver.com/2376-motivaciya-truda-ponyatie-i-vidy-motivov-i.htmlРазработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:

http://www.galla.ruУправление конфликтами. Способы разрешения конфликтов. Источник ;

http://www.psiola-center.ruУправление персоналом. Словарь-справочник

http://psyfactor.org/personal/Приложения

Приложение 1Матрица функций управления персоналом в организации

Функции управления Фазы воспроизводства

ФормированиеРаспределение

ПерераспределениеИспользование1 Планирование

Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора

Разработка текущих и перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала. Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса

Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.

2 Организация

Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров. Профессиональная ориентация и расстановка кадров. Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса. Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации3 Мотивация

Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.

4 Контроль

Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров к лимиту. Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана. Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию. Определение уровня механизации организации и условий труда

Приложение 2 Характеристика методов исследования системы управления персоналом

МетодыХарактеристика12Системный анализ

Является методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления, ориентируя исследователя на изучение системы управления в целом и ее составляющих: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей составляющих между собой и внешней средой и сведение их в единую, целостную картину. Внешней средой являются не только другие подсистемы системы управления данной организации, но и внешние организации. Декомпозиция

Позволяет разложить сложные явления на более простые, т. к. в более простые элементы более простое проникновение в глубь явления и определение его сущности. Последовательной подстановки

Позволяет изучить влияние на формирование системы управления каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них выбирается наиболее значительные. Сравнений

Позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или с состоянием в прошлом периоде. Динамический

Предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. В этом случае ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Структуризации целей

Предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления с точки зрения их соответствия целям организации. Важной предпосылкой построения рациональной системы управления являются анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. Параметрический

Устанавливается функциональная зависимость между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Функционально-стоимостного анализа

Позволяет выбрать вариант построения системы управления, требующий наименьших затрат и являющийся наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по определенным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления. 12Метод творческих совещаний

Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов. Целью совещания является выявление наибольших вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Главный компонент

Отражает в одном показателе свойства нескольких показателей. Это дает возможность сравнивать не несколько показателей одной системы с несколькими показателями другой, а только один. Метод морфологического анализа

Является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационного решения. Сложная задача разбивается на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности, предполагая что решение сложной задачи складывается из решения подзадач. Балансовый

Позволяет произвести балансовые сопоставления. Метод аналогий

Основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующей системе управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе управления персоналом. Сущность метода заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения. Опытный

Базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. Блочный

Ускоряет процесс формирования новой системы управления и повышает эффективность функционирования системы при наименьших затратах. Методы

ХарактеристикаКоллективного блокнота

Позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом. Приложение 3Сравнительно-аналитический баланс (актив) наименование статей код строкина начало периодана конец периодаизмененияабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)12345678910

Актив I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 1 110 695 505,002,7 732 727,002,37 222,00−0,7 105,351,25Основные средства 11 509 339 463,0027,819 814 045,0026,84 474 582,00−0,97 105,0815,92Доходные вложения в материальные активы1 160 122 691,000,37 180 666,000,4 957 975,000,13 147,251,94Финансовые вложения 11 707 220 955,0021,5 016 140 607,0044,158 919 652,0022,64 223,52299,21Отложенные налоговые активы 1 180 364 872,001,9 329 638,000,90−35 234,00−0,1890,34−1,18Прочие внеоборотные активы 119 023 245,000,711 560,000,03−11 685,00−0,0449,73−0,39ИТОГО по разделу I (внеоборотные активы) 110 017 766 731,0052,9 127 209 243,0074,429 442 512,0021,51 153,15316,75Окончание приложения 31 234 567 8910II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы в том числе: 12 102 145 707,006,392 032 278,005,56−113 429,00−0,8394,71−3,80Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1 220 182 142,000,5 432 182,000,09−149 960,00−0,4517,67−5,03Дебиторская задолженность 123 012 863 969,0038,316 364 411,0017,41−6 499 558,00−20,9049,47−218,03Финансовые вложения 1 240 376 819,001,12 861 617,002,36 484 798,001,23 228,6616,26Денежные средства 1 250 245 511,000,7 362 209,000,17−183 302,00−0,5625,34−6,15Прочие оборотные активы 1270 0,00 0,00 0,00ИТОГО по разделу II (оборотные активы) 129 015 814 148,0047,99 352 697,0025,58−6 461 451,00−21,5159,14−216,75БАЛАНС 120 033 580 879,00100,36 561 940,00100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение 4Сравнительно-аналитический баланс (пассив) на 31.

12.2010на 31.

12.2011изменениянаименование статейкод строкиабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинаабсолютная величинаотносительная величинав % к величине на начало годав % к изменениям итога баланса (тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(тыс. руб.)(%)(%)(%)12345678910

Пассив III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставной капитал 13 104 200 101,254200101,150,00−0,10 100,000,00Добавочный капитал 13 501 357 137 040,411357137037,120,00−3,30 100,000,00Нераспределенная прибыль/убыток1370−3 026 877−9,01−2 528 717−6,92 498 160,002,1083,5416,71ИТОГО по разделу III (капитал и резервы) 13 001 096 450 332,651146266331,35 498 160,00−1,30 104,5416,71IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства14 101 125 620 033,52740000020,24−3 856 200,00−13,2865,74−129,36Отложенные налоговые обязательства14 203 711 751,114236491,1 652 474,000,5 114,141,76Прочие обязательства145 015 443 184,608515442,33−692 774,00−2,2755,14−23,24ИТОГО по разделу IV (долгосрочные обязательства) 14 001 317 169 339,22867519323,73−4 496 500,00−15,5065,86−150,84Окончание приложения 41 234 567 8910V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 1 510 658 807 819,621305467335,716 466 595,0016,9 198,16216,92Кредиторская задолженность152 025 884 267,7131057988,49 517 372,000,79 119,9917,36Доходы будущих периодов и резервы предстоящих расходов 1 530 705 090,21582850,16−12 224,00−0,0582,66−0,41Оценочные обязательства15 401 976 700,592053280,567 658,00−0,3 103,870,26ИТОГО по разделу V (краткосрочные обязатнльства) 1 500 944 468 328,131642408444,926 979 401,0016,80 173,90234,12БАЛАНС 170 033 580 879 100,0036561940100,2 981 061,000,108,88100,00Приложение 5Анкета

Уважаемые сотрудники! Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.

1. Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерноб) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшую конфликтность в повседневном общении сотрудников? а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководстваб) отсутствие правил поведения персоналав) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей3. Насколько Вы согласны с существующем порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельноб) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководительв) я хотел бы большей самостоятельности в работе 4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)

а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллективб) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегамив) мы — одна команда, я чувствую себя её членомг) мне все равно, какой коллектив в фирме5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа)

а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросовб) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудникав) направить усилия на усиление корпоративностиг) повысить стимулирование активных, опытных работников6. Какими элементами механизма социального партнерства, существующего на вашем предприятии, вы пользовались (допускается более одного ответа)?:а) материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельствб) помощь в получении кредитов и ссуд на приобретение и ремонт жилья, автомобиля и т. п.в) ежемесячные компенсационные выплаты матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 летг) выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенкад) организация отдыха работников и членов их семей на базах отдыха

Окончание приложения 5е) обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимостиж) обучение и повышение квалификации7. Оцените компетентность руководства в профилактике возникновения конфликта

Параметры Степень соответствия

Отсутствует (1 балл) Слабая (2 балла) Удовлетворительная (3 балла) Высокая (4 балла) Полное соответствие (5 баллов)

умение работать в командерегулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтовсохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересахзапрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходстваподдержание хорошего психологического климатаумение ставить цели, не противоречащие целям сотрудниковсоблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностяминаличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношенийсоздание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностьюобеспечение гарантии продвижения по службеналичие разработанной системы материального стимулирования

Большое спасибо за участие в опросе!