Управление затратами и ценообразование на предприятии

Такая процедура позволяет всесторонне оценивать поставщиков и в результате выбирать наиболее выгодного, что дает возможность в дальнейшем снижать себестоимость.

Таблица 3.3

Оценка и выбор поставщика

Факторы Себестоимость товара Качество Финансовые условия Сроки поставок Соблюдение сроков поставок Качество обслуживания Минимальная норма отгрузки Готовность к поставке Комплексность удовлетворения спроса Порядок удовлетворения рекламаций Вес фактора Себестоимость товара 1 Качество 1 Финансовые условия Сроки поставок Соблюдение сроков поставок Качество обслуживания Минимальная норма отгрузки Готовность к поставке Комплексность удовлетворения спроса Порядок удовлетворения рекламаций Также проведем расчет, показывающий изменение численности персонала и его влияние на рост объема продукции.

Изменение состава и численности персонала оказывает влияние на объем выпускаемой продукции. При планировании увеличения численности рабочих на 2 человека, можно рассчитать дополнительный объем производства продукции.

Резерв увеличение выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется по формуле (16)

Р ↑ ВР = Р ↑ Ч * В (16)

Где Р ↑ ВР — резерв увеличения выпуска продукции, тыс. руб.;

Р ↑ Ч — резерв увеличения численности за счет дополнительных рабочих мест, чел;

В — фактическая среднегодовая выработка работника, тыс. руб. / чел.

Резерв увеличение выпуска продукции за счет привлечения дополнительных ресурсов, 2 человека, составит 26 019 тыс. руб.:

Р ↑ ВР = 2 чел. * 13 009,5 тыс. руб. = 26 019 тыс. руб.

Соответственно объем реализации составит после использования резерва по численности 1 457 069 тыс. руб., что на 1,8% выше показателя 2010 года. Среднегодовая выработка одного рабочего тогда составит-1 457 069/110=13 246,08 тыс.

руб/чел.

При высвобождении рабочего времени в результате проведения мероприятий по переподготовке и переобучению персонала, высвобождается порядка 25% рабочего времени. Если фонд рабочего времени за год принять равным 2112 часов (8 час * 22 раб. дн. * 12 мес.), то резерв относительного сокращения фонда рабочего времени за счет снижения потерь составит 528 часов (2112 час * 0,25). Расчет резерва объема продаж за счет эффективного использования рабочего времени приведен в таблице 3.4 и составит 142 тыс. руб.

Таблица 3.4

Расчет резерва объема производства за счет изменения фонда рабочего времени и использования резерва Показатели Расчет показателя Значение показателя 1. Годовой фонд рабочего времени, час. 8час.*22рабдн.*12 мес. 2112 2. Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб./чел. 1 457 069/110 13 246,08 3.

Среднечасовая выработка одного работника, тыс. руб./чел./час 13 246,08 тыс. руб. / чел. / 2112 час 6,3 4. Резерв прироста среднечасовой выработки за счет снижении потерь рабочего времени, тыс. руб./чел./час (25%)/(100−25%)*6,3 0,05 5. Резерв увеличения объема, тыс. руб. 0,05 * 2112 час 111,8

Снижение потерь рабочего времени составляет 25%.Общий фонд рабочего времени-100%, с учетом снижения потерь-75%.Соответственно в 4 пункте находится резерв прироста среднечасовой выработки за счет снижения потерь рабочего времени:(25%/75%)/среднечасовую выработку из п.

3.

Таким образом, по данным расчета, приведенного в таблице 3.4, резерв увеличения объемов продукции может составить 111,8 тыс. руб. Это говорит о том, что в результате проведения мероприятий по совершенствованию эффективного использования трудовых ресурсов, фирма улучшит свою хозяйственную деятельность и повысит результативность.

3.2 Совершенствование политики ценообразования

Так как коэффициент эластичности меньше единицы, рекомендуется провести повышение цен на продукцию. Для того, чтобы провести повышение цен грамотно необходимо сначала провести АВС — анализ продукции, чтобы выявить убыточные категории.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20% всех товаров дают 80% оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80% контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.

ABC-анализ — анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А — наиболее ценные, 20% — тов.

запасов; 80% — продаж В — промежуточные, 30% — тов.

запасов; 15% — продаж С — наименее ценные, 50% — тов.

запасов; 5% — продаж В зависимости от целей анализа может быть выделено произвольное количество групп. Чаще всего выделяют 3, реже 4−5 групп.

По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания Порядок проведения АВС-анализа.

Определяем цель анализа .

Определяем действия по итогам .

Выбираем объект анализа и параметр анализа (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объём продаж (в денежном или количественном измерении), доход (в денежном измерении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.

Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

Рассчитываем долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

Выделяем группы А, В и С: присваиваем значения групп выбранным объектам.

Методов выделения групп существует порядка десяти, наиболее применимы из них: эмпирический метод, метод суммы и метод касательных. В эмпирическом методе разделение происходит в классической пропорции 80/15/5. В методе суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате — таким образом значение суммы находится в диапазоне от 0 до 200%. Группы выделяют так: группа, А — 100%, В — 145%, С — остальное. Достоинства метода — большая гибкость. Самым гибким методом является метод касательных, в котором к кривой АВС проводится касательная, отделяя сначала группу А, а затем С.

Вероятности возникновения спроса на материальные ресурсы А, В и С подчинены различным законам. Установлено, что в большинстве промышленных и торговых фирм примерно 75% стоимости объёма продаж составляют всего около 10% наименований номенклатуры (группа А), 20% стоимости — 25% наименований (группа В), 5% стоимости — 65% наименований (группа С).

Эксперты советуют с осторожностью подходить к сдвигам границ ABC групп, дело в том, что обычно на практике используют деление 80% 15% и 5%.

После выявления таким образом убыточных категорий, они исключаются из ассортимента. С остальными категориями товаров необходимо провести следующие действия:

1.Провести анализ рынка на предмет установки цен конкурентами.

2.Проанализировать издержки на изготовление каждого вида продукции.

3.Установить размер необходимой нормы прибыли.

4.Установить цену на товар.

Применение гибкой политики цен можно производить следующим образом:

Незначительно увеличить цену на продаваемые наименования продукции группы, А с целью увеличения выручки;

Незначительно снизить цену на «непопулярные» наименования продукции, относящихся к категориям В и С, с целью стимулирования сбыта и интенсификации продвижения этих видов продукции.

Применение рекомендуемой гибкой политики цен позволит, на наш взгляд, привлечь покупателей снижением цен на основную часть продукции, на фоне которого повышение цен на некоторые наименования будет не так заметно.

Кроме применения гибкой политики цен и использования различных ценовых стратегий по конкретным наименованиям продукции, оптимизировать процесс ценообразования можно путем снижения себестоимости продукции. В этом случае возможны два варианта политики цен:

Снизить цены на продукцию и увеличить, таким образом, сумму прибыли за счет увеличения объема продаж. Но в данном случае существует опасность, что конкуренты могут предпринять ответные меры. Снижение цен рационально только в случае, если конкуренты не имеют возможности также снизить цены на свою продукцию.

Оставить цены на прежнем уровне. В данном случае при сохранении существующего спроса прибыль увеличится за счет экономии на издержках производства.

Предположим, что в результате АВСанализа выявлены наиболее и наименее продаваемые ассортиментные позиции.

Для увеличения выручки и объема сбыта для выявленных категорий необходимо применить гибкую ценовую политику:

— для позиций группы, А повысить цену не более, чем на 10% с целью увеличения выручки. Одновременно подкрепив повышение позиционированием этого ассортимента как наиболее качественного.

— для позиций групп В и С цена на продукцию снижается на 5−10% в зависимости от принадлежности к группе. Снижение увеличит объем сбыта и привлечет покупателей.

Сложность в данном случае представляет сама процедура проведения АВСанализа, ассортиментных позиций много и проведение анализа будет долговременным и трудоемким без автоматизации процесса.

Для автоматизации можно использовать достаточно простую программу ABC — Анализ продаж 1.

0.

Программа помогает преобразовать данные систем оперативного, управленческого, бухгалтерского учета в информацию, которую сотрудники могут использовать для постоянного анализа. Автоматизация обработки данных и всех вычислений позволяет специалистам выполнить расчет за несколько минут и сосредоточиться только на задачах анализа.

Программа располагает возможностью выполнять такие виды анализа как:

— анализ товара, поставщиков, конкурентов, покупателей;

— сравнивать категории по разным признакам;

— анализ можно проводить по себестоимости, продажам, выручке, прибыли, количеству.

Данный инструмент поможет не только оптимизировать ценовую политику, но и помочь в оптимизации клиентской базы по оптовым клиентам, ранжировать поставщиков.

Все эти мероприятия в целом будут также способствовать снижению издержек предприятия за счет грамотного анализа затрат и выявления непроизводительных расходов.

Таким образом, в результате перечисленных мероприятий, ФДО «Скороход» укрепит свое рыночное положение за счет более эффективного управления затратами.

Заключение

По итогам первой главы сделаны следующие основные выводы:

1.Для того, чтобы управлять затратами необходимо их проанализировать.

2.Анализ выявляет превышение фактических затрат над нормативными и показывает возможности экономии издержек.

3.Установление цены выбранным способом является методом покрытия издержек, поэтому управление затратами и ценообразование взаимосвязаны.

Во второй главе проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности ФДО «Скороход». Анализ выявил следующие показатели и недостатки в деятельности компании:

1.Труд на предприятии используется достаточно эффективно, т.к. коэффициент опережения по предприятию больше единицы. Темп роста производительности больше темпа роста заработной платы;

2.Трудоемкость единицы продукции не изменилась в 2010 году, прирост объема выпуска обеспечен только приростом количества отработанных часов. Потери рабочего времени составили 13%.

3. В целом, предприятие в 2010 году укрепило свое финансовое положение, это выражается в следующем:

— соблюдены финансовые пропорции баланса;

— выросла оборачиваемость и снизилась сумма дебиторской задолженности;

— себестоимость продукции ниже, чем в 2008 г., что говорит о лучшем распределении средств;

— компания финансово — устойчива;

— коэффициент абсолютной ликвидности улучшился, заемные средства могут быть погашены быстрее и в полном объеме;

— динамика валовой и чистой прибыли менялась пропорционально выручке, которая увеличилась в 2010 году на 14,8% к 2009 году;

— наблюдается рост производительности труда на 17,4% к 2009 г;

— в 2010 году показатель фондоотдачи увеличился, т.к. вырос объем продаж. Значит, основные фонды стали использоваться эффективнее.

— коэффициент спроса меньше единицы, значит цены нуждаются в корректировке;

— также в деятельности предприятия есть следующие весомые недостатки: при заключении договоров не проводится тендер среди поставщиков, система мотивации не учитывает вклад сотрудников, поэтому повышается риск увольнений.

Положение предприятия можно считать устойчивым, но нельзя не учитывать возможные риски роста себестоимости продукции, роста потерь рабочего времени, риска увольнений. Такие риски типичны для большинства предприятий.

Поэтому в третьей главе предложены следующие рекомендации:

1.изменение системы мотивации на систему, учитывающую вклад сотрудника. Система мотивации направлена на долгосрочную перспективу и поможет предотвратить риск увольнений. Также такая система способствует росту производительности труда.

2.Внедрение тендерной процедуры выбора поставщика. Мера направлена на снижение себестоимости.

3.Проведение АВСанализа продукции с целью выявления убыточных категорий и выявления перспективных позиций, по которым цены ввиду их неэластичности нужно корректировать после предварительного анализа рынка.

Указанные мероприятия направлены имеют долгосрочный эффект и позволят предприятию в перспективе повысить свою рыночную устойчивость.

Список используемой литературы

Ансофф И. Стратегический менеджмент.

СПб.: Питер, 2009. -365 с.

Басовский Л. Е. Маркетинг. курс лекций.

М.:Инфра-М, 2008.-224 с.

Берман Б. Розничная торговля. Стратегический подход.

М.:Вильямс, 2008.-1184 с.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление.

М.:Эксмо.

2008.-512 с.

Гилберт Д. Управление розничным маркетингом.

М.:Инфра-М.

2010.-571 с.

Голембиовский С. А. Русский маркетинг.

М.:Ось-89,2008.-144 с.

Голубков Е. П. Основы маркетинга.

М.:Финпресс, 2008.-704 с.

Горфинкель В.Я., Швандар В. А. Экономика предприятия.

М.:Юнити.-2007.-670 с.

Данько Т. П. Управление маркетингом.

М.:Инфра-М.

2009.-235 с.

Дорощук Н. Завоевать и удержатькачественный рост компании.

М.:Диалектика.

2008.-240 с.

Ефименко А. З. Маркетинговый анализ.

М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2008.-288 с.

Елизаров Ю. Ф. Экономика предприятия.

М.:Экзамен, 2007.-496 с.

Зайцев, В. А. Маркетинг .- М.:МГИУ, 2008.-553 с.

Захарова Ю.А. Продакт-менеджмент. — М.:Дашков и К, 2010.-353 с.

Ибрагимов, Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.-368 с.

Комкова Е. Товарный портфель и управление закупками в рознице.

СПб.:Питер, 2008.-352 с.

Котляров И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо, 2010.-240 с.

Кревенс Д. Стратегический маркетинг.

М.: Вильямс, 2008;315 с.

Крылова Г. Д. Маркетинг. — М.:Магистр, 2009.-496 с Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний.

М.:ГУВШЭ, 2006.-346 с.

Мазилкина Е. И. Условия успешного продвижения товара. — М.:Дашков и К, 2010.-175 с.

Матанцев А. Н. Анализ рынка, Настольная книга маркетолога.

М.:Альфа-Пресс, 2009.-552 с.

Маркус Стенли. Секреты идеального магазина.

М.:Манн, 2009.-272 с.

Михалева Е. П. Маркетинг. Конспект лекций.

М.:Юрайт, 2010.-222 с.

Ньюмен Э. Розничная торговля. Организация и управление.

СПб.:Питер, 2005.-416 с.

Павлова Н. Н. Маркетинг в современной фирме.

М.:норма, 2008.-370 с.

Памбухчиянц О. В. Технология розничной торговли.

М.:Дашков и К, 2011.-288 с.

Панова А. К. Планирование и организация эффективных продаж.— М.:Дашков и К, 2010.-401 с.

Парамонова Т. Н. Маркетинг .- - М.:Кнорус, 2010.-188 с.

Парамонова Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли.

М.:Кнорус, 2010.-120 с.

Позднякова В.Я., Прудникова В. М. Экономика предприятия (фирмы).-М.:Инфра-М, 2008.-320 с.

Розничные торговые сети: Стратегия, экономика и управление. — М.:Кнорус, 2010.-225 с.

Салов А. И. Экономика. Курс лекций.

М.: Высшее образование, 2009.-175 с.

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент.

М.: Феникс, 2009 .-203 с.

Хамлова О. АВС — анализ: методика проведения // Управление компанией. № 7. 2007

Шоул Джон. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество /Д. Шоул. — М.:Эксмо.

2010.-227 с.

Экономика предприятия (фирмы) под ред.А. С. Пелиха.

М.:Эксмо, 2006.-464 с.

Экономика предприятия (фирмы) под ред. Позднякова В.Я.-М.:Инфра-М, 2007.-336 с.

Экономика предприятия.

М.:Инфра-М, 2009.-608 с.

Савчук В. П. Финансовый анализ деятельности предприятия.;

http://www.cfin.ru/

Финансовый портал;

http:// www.finanaliz.com

Приложение

Бухгалтерский баланс на 31.

12.2009 г.

Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 1 574 868 Основные средства 120 12 615 11 613

Незавершенное строительство 130 — - Долгосрочные финансовые вложения 140 148 480 15 6975

Отложенные налоговые активы 145 — - Прочие внеоборотные активы 150 — - Итого по разделу I 190 162 669 169 456 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 313 520,7 284 198,8 в том числе:

211 153 790,7 158 858,8 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 43 456 37 865 затраты в незавершенном производстве 213 — - готовая продукция и товары для перепродажи 214 — - расходы будущих периодов 216 — - Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 5214,7 4543,8 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.

даты 230 10 210 41 438

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 94 910 75 012 в том числе:

покупатели и заказчики 241 94 910 75 012

Краткосрочные финансовые вложения 250 24 530 26 900

Денежные средства 260 135 200 98 440

Итого по разделу II 290 323 730,7 359 210,8 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 486 399,7 528 666,8

Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 369 200 312 100

Резервный капитал 430 — - в том числе:

резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — - Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 — - Итого по разделу III 490 369 200 312 100 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 20 759,7 116 066,8 Отложенные налоговые обязательства 515 — - Итого по разделу IV 590 20 759,7 116 066,8 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 2 360 6 16 782 Кредиторская задолженность 620 72 303 98 510 в том числе:

поставщики и подрядчики 621 72 303 98 510 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 — - прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 531 1 990 Итого по разделу V 690 96 440 100 500 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 486 399,7 528 666,8

Бухгалтерский баланс на 31.

12.2010 г.

Актив Код по-казателя На начало отчетного года На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы 110 868 1012

Основные средства 120 11 613 12 810

Незавершенное строительство 130 — - Долгосрочные финансовые вложения 140 15 6975 150 890

Отложенные налоговые активы 145 — Прочие внеоборотные активы 150 — Итого по разделу I 190 169 456 164 712 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 284 198,8 143 195,04 в том числе:

211 158 858,8 135 699,04 сырье, материалы и другие аналогичные ценности 37 865 39 817 затраты в незавершенном производстве 213 — готовая продукция и товары для перепродажи 214 — расходы будущих периодов 216 — Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 4543,8 4778,04 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отч.

даты 230 41 438 7496

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 75 012 91 104 в том числе:

покупатели и заказчики 241 75 012 91 104

Краткосрочные финансовые вложения 250 26 900 25 190

Денежные средства 260 98 440 144 500

Итого по разделу II 290 359 210,8 312 885,04 БАЛАНС (сумма строк 190+290) 300 528 666,8 477 597,04

Пассив Код по-казателя На начало отчетного периода На конец отчет-ного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 312 100 389 000

Резервный капитал 430 — в том числе:

резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 — Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 — Итого по разделу III 490 312 100 389 000 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 116 066,8 7157,01 Отложенные налоговые обязательства 515 — Итого по разделу IV 590 116 066,8 7157,04 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 16 782 9810

Кредиторская задолженность 620 98 510 69 120 в том числе:

поставщики и подрядчики 621 98 510 69 120 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 — прочие кредиторы 625 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 1 990 2510

Итого по разделу V 690 100 500 81 440 БАЛАНС (сумма строк 490+590+690) 700 528 666,8 477 597,04

Юридическая служба-2 ед.

Генеральный директор

секретарь

Инженер по техники и пож. безопасности-1 ед.

Директор по производству

Финансовый директор

Служба материально-технического снабжения и хозяйственного обеспечения 6 ед.

Главный бухгалтер

Отдел кадров-2 ед.

Зам.гл. бухгалтера

Кассир-бухгалтер

Рабочие цехови технический персонал — 114 ед.

Начальники цехов по пошиву обуви — 3 ед.

экономист

ОТК-5 ед.

Служба маркетинга-3 ед.

Служба информационного и компьютерного обеспечения -3 ед.

Дизайнеры-3 ед.

Оценка процесса обучения

Обоснование обучения

Реализация учебной программы

Составление учебной программы

Составление плана обучения

Распределение ресурсов

Определение потребностей