Стратегия и политика управления рисками компании в период кризиса

Например, для удержания производственных рисков необходимо разработать инструкции по технике безопасности, обучить персонал их соблюдению и действиям на случай возможной аварии.

Передача риска.

Классические методы передачи риска — страхование, хеджирование, аутсорсинг.

При страховании риск передается страховой компании посредством заключения договора с ней, при этом ее риски покрываются за счет страховых премий. При наступлении страхового события убытки предприятия возмещает страховщик.

Хеджирование — это страхование от неблагоприятного изменения ситуации на рынке. Например, можно хеджировать риск ценовых колебаний, заключив контракт с поставщиком на жестко оговоренных условиях — в отношении будущей цены покупки или количества поставляемого товара. Валютные риски хеджируются путем заключения с банком договора, в котором на определенный срок фиксируется курс покупки валюты. За то что банк принимает на себя риски, ему выплачивается премия.

Хеджирование — экономическая концепция принятия мер для защиты от финансовых рисков. В качестве хеджируемой статьи могут выступать актив, существующее обязательство, будущее обязательство по договору или ожидаемая будущая сделка, подвергающие организацию риску изменения справедливой стоимости или риску изменения будущих денежных потоков.

Инструмент хеджирования — как правило, производный финансовый инструмент, используемый для уравновешивания соответствующих изменений по хеджируемой статье.

Применение специального учета при хеджировании позволяет исключить неблагоприятные колебания финансовых результатов организации из-за хеджирования. Так, в отсутствие учета при хеджировании, если по состоянию на 31 декабря 2009 г. по фьючерсному контракту получен убыток, он отрицательно повлияет на чистую прибыль организации за 2009 г.

Применение правил учета при хеджировании дает возможность максимально «сгладить» финансовый результат, отражая прибыли и убытки как по хеджируемой статье, так и по инструменту хеджирования в одном и том же отчетном периоде.

Аутсорсинг — передача непрофильных для компании функций другим организациям — часто позволяет не только снизить риски, но и повысить эффективность деятельности, уменьшить затраты, связанные с самостоятельной реализацией таких функций (IT-услуги, строительные работы и перевозочную деятельность и др.).

Снижение риска.

В отличие от стратегии полного избежания риска при использовании данного метода компания находится в зоне действия риска. Не отказываясь от риска полностью, она пытается активно влиять на его развитие.

Способами снижения риска может быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов (для финансовых рисков — кредитные лимиты, лимиты дебиторской задолженности), формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов).

После снижения операторами сотовой связи комиссии дилерам за привлечение новых абонентов многие сотовые ритейлеры стали искать для себя дополнительные источники дохода. Продажа аудио-, фото-, видеотехники, КПК, ноутбуков, страховых полисов, билетов, то есть появление новых статей доходов позволило им снизить зависимость от действий операторов.

Снижение рисков — достаточно сложный процесс, требующий и ресурсов, и участия многих сотрудников, и жесткого контроля над разными сферами деятельности компании. Обычно риски, которые компания снижает, можно оценить с высокой степенью точности (например, финансовые потери от просрочки платежа дебиторами), кроме того, они управляемы (в отличие, к примеру, от политических рисков).

После разработки модели риск-менеджмента необходима ее организация, в которой предусмотрется комплекс мероприятий, направленных на создание и развертывание системы управления, обеспечение ее эффективного функционирования при реализации как отдельных фаз, так и технологического процесса в целом.

Сейчас, когда интерес к управлению рисками растет и все большее число компаний внедряют комплексные системы управления рисками (КСУР), весьма интересен проектный опыт их построения. Можно выделить некоторые характерные особенности успешных проектов и ошибки при внедрении КСУР. Внедрение КСУР включает в себя 4 основных этапа, которые достаточно просты и не нуждаются в дополнительном объяснении (рис.

2.2.).

Первый шаг к разработке КСУР — оценить затраты на создание системы. Делается это не только для расчета экономической эффективности внедрения, но и с целью последующего закрепления и формализации УР в качестве нематериального актива компании.

Вторым шагом служит количественная оценка показателей склонности компании к риску. Этих показателей всего три:

— толерантность компании к риску (corporate risk tolerance) — показывает тот уровень убытков, который компания может покрыть из текущих денежных потоков без существенного влияния на основные финансовые показатели;

— аппетит к риску (risk appetite) — показывает величину ущерба, которую топ-менеджмент компании считает в целом приемлемой;

— болевой порог (pain threashold) — показывает уровень критичных потерь, после которых компания оказывается в состоянии дефолта.

┌──────────────────────────────┘ II ┌────────────────────────────────┐

│ ┌────────────────────────────┐/ └──────────────────────────────┐ │

│ │ Оценка рисков (качественная/количественная), │ │

│ │ ранжирование реестра рисков, выявление │ │

│ │ критических рисков, │ │

│ │ их моделирование ┘ └/

└─┘ /

Выявление рисков, присущих Определение владельцев

I стратегической, операционной рисков, разработка III

и проектной деятельности мероприятий

/ предприятий по управлению рисками ┌─┐

/┐ ┌ │ │

│ │ Мониторинг и контроль, внедрение отчетности, │ │

│ │ контроль критических рисков, негативно влияющих │ │

│ │ на стратегию. │ │

│ │ Мониторинг всех рисков │ │

│ └─────────────────────────────┐ /└─────────────────────────────┘ │

└───────────────────────────────┘ IV ┌───────────────────────────────┘

Рисунок 2.

2. Этапы создания комплексной системы управления рисками Третий шаг — выявление и оценка рисков компании. При внедрении КСУР на производстве своими силами обычно применяется метод bottom-up, то есть в первую очередь идентифицируются самые явные риски ключевых бизнес-процессов. Параллельно для них разрабатываются мероприятия и методики. Такая технология внедрения охватывает все больше и больше процессов. В итоге получается система, которая реально защищает бизнес от основных рисков, однако не имеет целостности, так как изначально разрабатывалась одновременно, начиная с разных мест.

Четвертый этап — реинжиниринг бизнес-процессов с учетом риска. По сути, этот шаг позволяет совершенствовать существующие и разрабатывать новые методы управления рисками. Эта стадия включает в себя не только регламентацию самих процедур и утверждение регламентов. Например, внедрение процессов ранжирования бюджетов мероприятий по управлению рисками в зависимости от степени критичности рисков, оптимизацию процедур резервирования, пересмотр страховой программы, оптимизацию фондов, расчет капитала под критическими рисками и т. д.

И наконец, «сквозной» этап, без которого вряд ли будут успешными все остальные, — внедрение процедуры обучения персонала на всех уровнях. Этот этап включает в себя как составление курсов для различных групп персонала, так собственно и формирование непосредственных групп обучающихся.

Таким образом, если объединить все этапы, то можно в наиболее общем виде систему антикризисного управления компании можно представить в следующем виде (таблица 2.2).

План действий корпоративных риск-менеджеров в период кризиса сосредоточен на трех аспектах:

экономить (как и в других подразделениях компании), но на основе адекватной переоценки рисков, использовать только признанные методы и лучшие практики управления рисками, концентрироваться на поддержании процессов управления непрерывностью бизнеса.

Таблица 2.2

Система антикризисного управления

Уровни антикризисного управления Стратегический уровень Операционный уровень Восстановление платежеспособности Цель антикризисных мероприятий Предотвращение снижения стоимости компании, создание и развитие устойчивых конкурентных преимуществ Улучшение финансово-экономических, производственных, коммерческих результатов деятельности Повышение ликвидности, финансовой устойчивости компании Основное направление преобразований Адаптация к изменениям в окружающей среде, поиск новых возможностей Повышение эффективности использования материальных, человеческих, финансовых ресурсов Оптимизация структуры имущества и его источников Методы управления Плановые Активные Реактивные Временные ориентиры Долгосрочные Краткосрочные и среднесрочные Краткосрочные Критерии оценки эффективности Увеличение стоимости компании Рост показателей эффективности деятельности Восстановление платежеспособности Полученные оценки степени риска можно использовать в качестве исходных данных для третьего этапа управления риском — разработки мероприятий по уменьшению риска.

Начальной фазой на этом этапе будет являться выбор стратегии и тактики риск-менеджмента. В данном случае стратегия определяет направление и методы использования ресурсов для достижения цели риск-менеджмента, а тактика представляет набор практических методов и приемов риск-менеджмента для ограничения степени риска в конкретных условиях.

В реализации фазы выбора средств и приемов управления риском используются как стереотипные, так и оригинальные решения, содержащие экономически обоснованные рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение начального уровня риска до приемлемого уровня, причем на выбор приемов управления риском зачастую оказывает существенное воздействие фактор психологического восприятия субъектом управления рисковых решений.

Завершающей фазой управления риском является разработка программы действий по снижению степени и величины риска. Программа представляет собой набор управляющих воздействий в виде антирисковых мероприятий и необходимых для этого объемов и источников финансирования, конкретных исполнителей и сроков выполнения. Дополнительными ориентирами при реализации риск-менеджмента будут при этом разрабатываемые политика, процедуры и правила. Выработка политики будет представлять собой общее руководство для действий и принятия решений на длительный период и тем самым облегчать достижение цели риск-менеджмента. Процедуры будут являться в этом случае конкретизацией политики. Они представляют собой запрограммированное решение и описывают последовательность действий, которые следует принимать в каждой конкретной ситуации. Процедура будет ограничивать свободу действий субъекта небольшим количеством альтернатив, так как мы разрабатываем правило, полностью исключающее всяческую свободу выбора, определяем, что конкретно субъект управления должен сделать в специфической единичной ситуации риск-менеджмента.

Заключение

В условиях конкурентной среды деятельность предпринимательских структур качественно изменилась. Функционирование предпринимательских структур в условиях вступления страны в ВТО, т. е. среды неопределенности, предполагает поиск и разработку каждой из них собственного пути развития. Для того чтобы предпринимательские структуры могли эффективно работать в условиях возрастающей конкуренции, необходимо постоянное исследование всех сторон их деятельности в контексте с внешней средой хозяйствования.

В связи, с чем предпринимательские структуры должны оценивать, контролировать и моделировать свою экономическую устойчивость, тем самым обеспечивая эффективное функционирование современного предпринимательства. Особенно эти тенденции усилились в связи с негативными проявлениями мирового экономического кризиса, который ярко показал, к чему ведет недооценка разного рода факторов риска, как внутренних, так и внешних. При этом внешние факторы спровоцировали негативное влияние и внутренних факторов риска и привели к краху многих даже очень крупных компаний и банков. При этом пострадали и такие компании, которые имеют отношения с добычей сырья, строительством, перевозками. Сравнительный анализ точки зрения большинства авторитетных исследователей и аналитиков на природу современного спада производства показывает, что недостаточно внимания уделяется одной очень важной особенности рыночной экономики.

Такой особенностью является неограниченная свобода стремления к получению прибыли и сверхприбыли. Именно это преимущество рыночной экономики, является одной из центральных причин катастрофического поражения общим кризисом финансовой сферы. Инвестиционные проекты в промышленности не обладают высокой рентабельностью имущества и требуют значительного времени для освоения капитальных вложений. Кроме этого, приходится учитывать время, необходимое для выхода на проектную мощность, и расходы, связанные с завоеванием потребительского рынка. Значительно проще размещать свободные финансовые ресурсы на валютной или фондовой бирже. При одинаковом риске уровень доходов предприятий реального сектора несопоставим с доходностью операций с ценными бумагами.

Теория управления рисками предполагает исследование, рассмотрение, анализ, оценку принципов, последовательности, закономерностей, прогноза экономического развития большой системы показателей в условиях, постоянно меняющейся конъюнктуры рынка российской экономики.

Кризис помог выявить очевидные недостатки корпоративных процедур. Можно сказать, что, подвергнувшись серьезным испытаниям, корпоративные стандарты не смогли выполнить ту работу, ради которой их и разрабатывали, — противостоять чрезмерному принятию риска (особенно в финансовых организациях). Те же корпоративные системы управления рисками не сработали во многом «благодаря» отсутствию налаженной коммуникации между рисковиками и менеджментом. Другой серьезной ошибкой было при разработке стратегий развития бизнеса обозначать направления, но не прописывать инструменты мониторинга ситуации, которые помогли бы определить наступление проблем заранее.

Методы и анализ рисков компании в условиях кризиса в настоящий момент поставили перед компаниями задачу полного и комплексного анализа всех рисков, которые сопутствуют хозяйственной деятельности любой компании. В ходе исследования были выявлены виды рисков и их классификация, рассмотрены наиболее общие методы их снижения. На основе анализа выявлена необходимость организации в компаниях системы комплексного управления рисками и создания специализированного подразделения, занимающегося анализом рисков и путями их минимизации.

Система КСУР подразумевает собой четыре этапа формирования:

оценка затрат создания системы;

количественная оценка склонности компании к рискам;

выявление и оценка рисков конкретной компании;

реинжиниринг бизнес-процессов с учетом риска.

Отсюда далее следуют мероприятия, которые необходимо провести при организации системы риск-менеджмента. В разных источниках эти мероприятия имеет разные формулировки и ранжирование, но при этом суть их остается одинаковой, поэтому подводя итоги анализа можно выделить следующие направления работы компании по формированию комплексной систему правления рисками, в том числе и в условиях кризиса:

1. Путем анализа бизнес-процессов компании следует выявить риски и отразить их на карте рисков. При анализе бизнес-процессов важно учитывать производственную специфику, уникальность вспомогательных и обеспечивающих производств, а также географическое расположение подразделений компании, так как эти факторы в значительной степени влияют на характер рисков.

2. Для контроля за текущими рисками нужно создать и внедрить систему текущего мониторинга рисков, основанную на системе операционных риск-индикаторов в разрезе всех направлений деятельности компании.

3. Необходимо разработать принципы оценки и прогнозирования рисков и протестировать их на достоверность методом бэк-тестинга, который заключается в следующем. К реальным историческим данным применяются разработанные принципы оценки и прогнозирования рисков, а полученные результаты сопоставляются с реальными событиями, произошедшими в компании. На основании такого сопоставления делается вывод об адекватности системы.

4. Разрабатываются системы управления рисками, позволяющие осуществлять профилактику их возникновения. Создаются кризис-сценарии — алгоритм действий подразделений компании в кризисных ситуациях.

5. Следует отслеживать, насколько хозяйственная деятельность предприятия с учетом внедрения системы риск-менеджмента соответствует стратегическим целям, определенным руководством предприятия (приводить параметры хозяйственной политики в соответствие с принятой стратегией). Отслеживая развитие рисков, департамент риск-менеджмента постоянно обновляет каталог рисков, с которыми сталкивается компания и ее подразделения.

Стратегически важная задача — спрогнозировать период, на протяжении которого продлится кризис, до какой величины упадут цены на продукцию, курсы валют и т. д. Задача риск-менеджмента — организовать процесс выработки менеджментом компании верного решения.

Выживание в условиях кризиса для компании — это не поиск некоего оригинального, «волшебного» и гениального решения, а ежедневная, нудная и кропотливая работа «по мелочам», «тонкая настройка» механизмов внутреннего контроля и управления рисками предприятия. Квалифицированный риск-менеджер должен стать центром антикризисного управления в компании.

Использование процедур риск-менеджмента позволит держать компанию в хорошей форме, предвидеть, предупреждать и устранять неблагоприятные явления и обеспечивать устойчивое сбалансированное развитие компании в долгосрочной перспективе.

ГОСТ Р 51 897−2002

Менеджмент риска. Термины и определения.

Дрокин А. Управляя рисками//Консультант, 2008 № 21

Кулаковский В. Залп системы КСУР//Консультант, 2009, № 9

Кулаковский В. Корпоративное управлении: уроки кризиса// Консультант, 2010, № 5

Куликова Е. Е. Управление рисками. Инновационный аспект. — М.;Бератор-Паблишинг, 2008. 143с.

Лысенко Д. Как управлять рисками//Аудит и налогообложение, 2009, № 10

Павлова А. В. Структурные преобразования компании как механизм антикризисного управления. Автореф. дисс. на соиск.

уч. степени канд.

эконм.наук-М.:2008,

Поляков Р. К. Методические подходы к созданию подсистемы риск-менеджмента в системе управления предприятием.Автореф. дисс. на соиск.

уч. степени канд.

эконм.наук-Калиниград:

Рогов М., Белоусова Л. Оценка рисков: компания vs кризис//Консультант, 2009, № 5

Филина Н. Формирование оптимальной структуры риск-менеджмента//Финансы: планирование, управление и контроль, 2011, № 1

Куликова Е. Е. Управление рисками. Инновационный аспект.

М.;Бератор-Паблишинг, 2008 с.5

Там же, с.5

Там же, с.8

ГОСТ Р 51 897−2002

Менеджмент риска. Термины и определения, с.3

Куликова Е. Е. Управление рисками. Инновационный аспект.

М.;Бератор-Паблишинг, 2008 с.9

Лысенко Д. Как управлять рисками//Аудит и налогообложение, 2009, № 10

Там же

Филина Н. Формирование оптимальной структуры риск-менеджмента//Финансы: планирование, управление и контроль, 2011, № 1

Поляков Р. К. Методические подходы к созданию подсистемы риск-менеджмента в системе управления предприятием.Автореф. дисс. на соиск.

уч. степени канд.

эконм.наук-Калиниград:

2007, с9

Лысенко Д. Как управлять рисками//Аудит и налогообложение, 2009, № 10

Куликова Е. Е. Управление рисками. Инновационный аспект.

М.;Бератор-Паблишинг, 2008 с.85

Кулаковский В. Залп системы КСУР//Консультант, 2009, № 9

Рогов М., Белоусова Л. Оценка рисков: компания vs кризис//Консультант, 2009, № 5

Там же

Лысенко Д. Управление рисками.// Аудит и налогообложение, 2010, № 3

Кулаковский В. Залп системы КСУР//Консультант, 2009, № 9

Павлова А. В. Структурные преобразования компании как механизм антикризисного управления Автореф. дисс. на соиск.

уч. степени канд.

эконм.наук-М.:2008, с.14

Риски, связанные с обеспечением предприятия сырьем, материалами, энергоресурсами

Экологические риски

Риски ответственности

Транспортные риски

Производственные риски

Налоговые

риски

Кредитный риск

Риски ликвидности

Инвестиционные риски

Риски планирования и прогнозирования

Процентный риск

Риск изменения цены на продукцию предприятия

Риск повышения рыночных цен на сырье и материалы

Валютный риск

Риск увеличения транспортных расходов (тарифов)

Риск повышения тарифов на жилищно-коммунальные услуги

Риски, связанные с покупа-тельной способностью денег

Стратегические риски

Политические риски

Риски управления

персоналом

Коммерческие риски

Информационные риски

Имиджевые риски

Правовые риски

Риск повышения рыночных цен на энергоносители

Риски, по функциональным признакам

ОПЕРАЦИОННЫЕ РИСКИ

ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ

РЫНОЧНЫЕ РИСКИ

БИЗНЕС ;

РИСКИ

Риски, связанные с инновациями Природно-естественные риски