«Внедрение инновации в систему управления бизнес-процессами в финансовой службе (на примере ОАО «ХХХ») »

Топ-менеджмент Компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития. В целях формирования у топ-менеджеров Корпорации стратегического мышления на этапе внедрения системы стратегического планирования предлагается проведение цикла обучающих семинаров и тренингов.

Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, будет занимается группа стратегического развития в составе Планово-экономического управления Компании.

На первых этапах реализации процесса стратегического планирования необходимо привлекать внешних консультантов. Основной задачей консультантов является «расширение видения» собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого «взгляда со стороны» на проблемы и перспективы Компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях. Важнейшая задача консультантов в ходе разработки стратегии — выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон.

В качестве регламентирующего документа необходимо разработать Положение «О стратегическом планировании на ОАО „ЭЛЬДОРАДО“», назначение которого регламентировать процедуры разработки и реализации стратегии, а также закрепить ответственных за реализацию данной функции. Положение рекомендуется разработать по следующей структуре:

Стратегическое финансовое планирование необходимо увязать с системой бюджетирования, схематично это представлено на рис.

3.2. Основное назначение такой системы планирования заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника предприятия, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Рис. 3.

2. Принцип увязывания планов на разных уровнях

На среднесрочном уровне планирования (2−3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые показатели развития, а на оперативном (годовом) — в детализированные.

Через несколько прохождений цикла, отраженного на рис.

3.2, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития Компании.

Для закрепления ответственности в единой системе управления необходимо выделить Центры ответственности и Центры финансовой ответственности и закрепить за ними соответствующие целевые показатели, предлагаемая модель будет рассмотрена в пункте 3.

2.

Результатом реализации данных мероприятий будет единая система планирования, увязывающая корпоративную стратегию и бюджетирования, ориентированная на достижение стратегических целей Компании.

3.

2. Моделирование организационно-функциональной структуры: установление центров ответственности и показателей по центам ответственности Процесс моделирования организационной структуры требует постоянного поддержания его в актуализированном виде, т. е. необходимо вносить изменения, рассматривать обоснованность планируемого увеличения или сокращения штатов и т. д. Этими вопросами должно заниматься конкретное подразделение, за которым закрепляются данные функции.

Организация учета по центрам ответственности позволяет измерять результаты деятельности линейных менеджеров, оперативно отслеживать отклонения фактических значений показателей от целевых и выявлять их причины (управление по отклонениям).

Для того чтобы данные управленческого учета формировались целенаправленно, необходимо четко определить состав контролируемых показателей по центрам ответственности.

В Приложении 4 приведен примерный набор показателей по центрам ответственности и центрам финансовой ответственности.

Часть показателей заимствована из опыта зарубежных компаний, внедривших Сбалансированную систему показателей. Алгоритм расчета некоторых показателей в виду их новизны находится на стадии изучения и разработки.

Важным моментом является определение учетных периодов, то есть интервалов времени, по окончании которых становится доступной информация о значениях контролируемых показателей. Очевидно, что чем короче будут учетные периоды, тем выше оперативность управленческого учета. Вместе с тем, следует учитывать, что выбор коротких учетных периодов существенно усложняет процедуры управленческого учета, увеличивает его трудоемкость и выдвигает повышенные требования к профессиональной подготовке и интенсивности труда персонала, занятого в учетном процессе.

Важнейшим требованием для эффективного функционирования системы управленческого учета в организации является ее регламентное обеспечение. В процессе постановки управленческого учета разрабатывается «Положение по управленческому учету и отчетности», в котором должны быть отражены:

— цели и задачи системы управленческого учета, базовые принципы ее построения, основные понятия;

— описание структуры центров ответственности;

— состав контролируемых показателей по центрам ответственности и алгоритм их определения;

— формы первичных документов и отчетных документов;

— процедуры подготовки и обработки первичных документов;

— график документооборота управленческого учета.

После завершения подготовки регламентов начинается этап внедрения системы управленческого учета. Внедрение предполагает обучение работников; апробацию процедур управленческого учета на реальных данных одного учетного цикла с участием разработчиков; корректировку регламентов по результатам их пробного использования; утверждение регламентов; адаптация существующих и/или внедрение новых систем автоматизации.

3.

3. Построение корпоративной информационной системы, отвечающей требованиям контроллинга Исходной предпосылкой внедрения системы класса ERP является потребность в информационном обеспечении процесса контроллинга.

Действующая на ОАО «ЭЛЬДОРАДО» Система «Галактика» ввиду ее недостатков (см. пункт 2.3) не может быть использована для полной автоматизации на корпоративном уровне, поэтому необходимо произвести выбор новой системы.

Для создания корпоративной информационной системы управления на ОАО «ЭЛЬДОРАДО» необходимо использовать интегрированную систему управления класса ERP — Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов предприятия/корпорации.

Система должна соответствовать всем требованиям, предъявляемым к современным системам планирования и контроля. Обработка данных должна осуществляться: с ориентацией на цели (задачи); в полном объеме для системы в целом, ее субсистем и проектов; интегрирование по вертикали, горизонтали и диагонали и быть организованной в соответствии с принципами регулирующих контуров; с достаточной гибкостью, актуальностью и экономичностью. Таким образом, показатель качества информационного обеспечения контроллинга характеризуется полезностью информации, то есть свойством быть уместной, надежной и сравнимой, отражать реально существующие объекты с необходимой точностью. Ростом потребительских качеств информации можно управлять путем воздействия на правильность ее отбора. При этом необходимо следующее: основная функция такой информационной системы состоит в обеспечении сотрудников комплексной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.

Для внедрения систем класса ERP требуется определить методологическую, нормативную и организационную базы осуществления деятельности аппарата управления, а именно определить подробно регламент операционной деятельности, регламент принятия решений, номенклатуру перерабатываемой информации в различных аспектах.

Для создания корпоративной информационной системы управления может использоваться два варианта построения с помощью:

— множеств вертикальных узкоспециализированных решений различных производителей;

— единого интегрированного решения одного производителя.

Основным преимуществом использования вертикальных решений является их узкоспециализированность, и следствие этому высокая адаптируемость к бизнеспроцессам в организациях. Интегрированные решения являются максимально унифицированными по используемым бизнес-процессам, что может вызвать какие-либо затруднения при внедрении на конкретном предприятии из-за определенной специфики.

Основным недостатком вертикальных решений является их неинтегрированность между собой, и следствие тому высокие прямые и косвенные затраты, связанные с разработкой способов интеграции и неизбежным получением недостоверной информации из-за неактуальности и несинхронизированности данных. Необходимо отметить, что стоимость лицензий вертикальных и интегрированных решений одинакова. Однако нужно учитывать, что при использовании интегрированного решения не возникнет дополнительных прямых или косвенных затрат, вызванных интеграцией, в отличие от вертикальных решений. Именно поэтому создание корпоративной информационной системы управления для ОАО «ЭЛЬДОРАДО» должно быть произведено с помощью интегрированного решения.

Рис. 3.

3. Варианты построения корпоративной информационной системы управления

Произведем анализ корпоративных информационных систем управления, представленных на отечественном рынке.

Как отмечалось выше, в качестве корпоративной системы управления должна использоваться единая интегрированная система одного поставщика.

В таблице 3.1 приведен список интегрированных систем управления, представленных на российском рынке.

Таблица 3.1

Тиражируемые интегрированные системы управления предприятием (ИСУП), представленные на российском рынке*

Название тиражируемой ИСУП Класс Поставщик на территории России 1 2 3 ИСУП для крупных предприятий R/3 ERP SAP СНГ Вааn ERP Альфа-Интегратор Баан Еврзия Oracle Applications*** ERP Oracle CIS OneWorld J.D. Edwards ERP Robertson & Blums ИСУП для средних предприятий SyteLine (разработчик Symix)*** CSRP** Socap iRenaissance. ERP (разработчик Ross Systems) ERP Интерфейс Mfg/Pro (разработчик ОАD) ERP BMS MAX (разработчик МАХ International) ERP ICL-КПО ВС (Казань) IFS (Industrial & Financial Systems) ERP Форс PRMS (разработчик Computer Associates) ERP R-Style Axapta (разработчик Damgaard, Дания) ERP Columbus IT Partner ИСУП для малых и средних предприятий**** Concorde XAL (разработчик Damgaard, Дания)*** ERP Columbus IT Partner Exact ERP Exact Software Platinum ERA2*** ERP Platinum Software Scala ERP Scala CIS LS LIPro Systems (разработчик LIPro Systems, Германия) ERP ЛИПро Р Protean (разработчик Wonderware) PLC Systems NS-2000 (разработчик Никос-Софт) + Solagem Enterprise (разработчик Solagem OY)*** **** Никос-Софт БОСС-Корпорация (с модулем «Производство»)*** MRP АйТи Галактика*** **** Галактика Парус 8.0 MRP Парус БЭСТ-ПРО 3.02 MRP II Интеллект-Сервис SunSystems (фирмы Systems Union) + RB Manufacturing (разработчик Robertson & Blums) MRP Robertson & Blums М-2 MRP Клиент-серверные технологии АС+ MRP Борлас Флагман **** Инфософт Монополия **** Формоза-Софт Эталон **** Цефей Альфа **** Информконтакт Аккорд **** Атлант-Информ 1С: Предприятие 7.7 (с модулем «Производство») **** 1С *Приведенные в таблице системы отличаются от всех прочих присутствующих на российском рынке программных продуктов для автоматизации финансово-хозяйственной деятельности, во-первых, наиболее развитой функциональностью, а также тем, что в них или уже присутствует модуль планирования производства и оперативного управления им, или разработчики системы обещают появление таких возможностей в ближайшие два года.

**Планирование ресурсов предприятия в зависимости от потребностей клиента (производство на заказ).

***Системы подробно представлены в аналитическом отчете и за их правильную квалификацию эксперты RC Group и «Мета

Синтез" несут ответственность.

****На данный момент ИСУП не соответствует ни одной из международных концепций: MRP, MRP II, ERP.

*****К средним и мелким отнесены те ИСУП, типовой проект которых по внедрению не превышает 500 тысяч долларов.

Как отмечалось выше, для создания корпоративной информационной системы управления на ОАО «ЭЛЬДОРАДО» необходимо использовать интегрированную систему управления класса ERP.

На отечественном рынке «стопроцентных» ERP-систем не так много: всего несколько продуктов. Это действительно системы высокого уровня с точки зрения функциональных возможностей, и, соответственно, привнесенного интеллекта со стороны многочисленных разработчиков.

Необходимо также отметить, что не все интегрированные системы управления класса ERP поддерживают управление процессным (непрерывным) типом производства, что наглядно демонстрирует нижеприведенная диаграмма (рис. 3.4).

Рис. 3.

4. Суммарный рейтинг функциональности при непрерывном или периодическом производстве/продажах (по данным Gartner Group)

В результате из представленных на отечественном рынке локализованных интегрируемых систем, исходя из специфики объекта автоматизации, единственно наиболее подходящими для создания корпоративной информационной системы являются пять систем:

1. Mysap.com фирмы SAP AG

2. Oracle e-Business Suite фирмы Oracle

3. J.D.Edwards

4. iBAAN

5. iRenaissanse фирмы ROSS

Необходимо отметить, что расходы по внедрению одной из вышеперечисленных систем, имеющих общепризнанный международный статус, являются расходами по повышению деловой репутации/уважении, известности («Гудвилл») ОАО «ЭЛЬДОРАДО», т. е. к высокой оценке предприятия и его продукции, улучшении отношений с клиентами, заказчиками и улучшении списка клиентов.

Внедрение корпоративной информационной системы управления:

— позволит оптимизировать производственный цикл;

— позволит снизить величину инвестируемых активов в складские запасы;

— позволит снизить величину годовых издержек по обслуживанию запасов;

— тобеспечит более эффективную деятельность планирующих и снабженческих подразделений, что приведет к улучшению состояния взаимоотношений с партнерами, своевременности поставок;

— позволит более точно и гибко управлять себестоимостью;

— позволит делать точный анализ прибыли и потерь.

Проект по созданию корпоративной системы управления должен рассматриваться как стратегическое вложение средств, которое должно окупиться за счет усовершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения издержек.

Создание корпоративной информационной системы на ОАО «ЭЛЬДОРАДО» предлагается осуществить в следующей последовательности (см. таблица 3.2).

Таблица 3.2

Этапы работ по созданию корпоративной информационной системы на ОАО «ЭЛЬДОРАДО»

№ п/п Наименование этапа Суть этапа Результаты Сроки 1 2 3 4 5 1 Утилизация Системы «Галактика» До момента внедрения необходимого объема КИСУ Система «Галактика» будет использоваться как бухгалтерско-учетное средство автоматизации без осуществления существенных финансовых затрат Отказ от Системы «Галактика» 3 года 2 Формирование рабочей группы Сформировать собственную рабочую группу для проведения работ Сформированная рабочая группа 3 Проведение управленчес-кого консалтинга Проведение консалтинга по решению совокупности проблем, связанных с формированием, реорганизацией и функционированием системы управления для Компании. На данном этапе предполагается разработка нормативных документов, регламентирующих различные аспекты управления предприятием, и корпоративных стандартов Разработка нормативных документов, регламентирующих различные аспекты управления предприятием, разработка корпоративных стандартов, рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов. Несколько схем развития организационной структуры 2 года 4 Проведение инжиниринга бизнес-процессов По результатам управленческого консалтинга проведение реинжиниринга бизнес-процессов, т. е. фундаментальное переконструирование бизнес-процессов, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами Бизнес-процессы, отвечающие бизнес-целям, организация эффективного управления процессами. Формирование и утверждение организационно-распорядительных и нормативных документов 1 год 5 Разработка проектной документации на информацион-ную систему Разработка проектной документации на информационную систему в целом и по каждому из основных бизнес-процессов Компании Разработка и утверждение технического задания на систему. Разработка технического проекта на систему. Разработка рабочей документации на систему 6 месяцев 6 Выбор информационной системы и поставщика решения Диагностика информационных систем на предмет соответствия бизнеспроцессам, выявление функциональных недостатков Выбор поставщика решения и информационной системы, заключение договоров. Оценка возможных затрат по приведению к полному соответствию существующих бизнес-процессов и выбранной системы 1 месяц 7 Внедрение системы и сдача ее в промышленную эксплуатацию Этапность работ по внедрению выбирается в соответствии с приоритетами управленческих проблем Компании Акт о сдаче Системы в промышленную эксплуатацию 3 года

3.4 Оценка эффективности проведенных мероприятий Для оценки предложенных мероприятий необходимо оценить эффект их внедрения.

Под эффективностью системы управления следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

Эффект от оптимизации системы управления можно поделить на две части:

— прямой эффект, связанный с экономией средств в результате повышения качества управленческих решений и уменьшения рабочего времени сотрудников на принятия управленческих решений;

— косвенный эффект, связанный с теми преимуществами для функционирования Компании, которые дает система управления (прозрачность управления, «точное» планирование, контроль исполнительской дисциплины, снижение управленческих рисков, возможность накопления знаний и др.).

Прямой эффект от внедрения системы контроллинга может рассматриваться в двух направлениях:

— повышение качества управленческих решений за счет своевременного, качественного и структурированного получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, и, как следствие, снижение финансовых потерь от некорректных управленческих решений. Исходя из проведенного анализа системы;

— принятия управленческих решений установлено, что топ менеджерами корпорации принимаются порядка 5−6 решений финансового характера в день. Средняя стоимость решения составляет около 20 540 тыс. тенге. Из них порядка одного решения могло бы быть принято более эффективно. Соответственно эффект от внедрения системы в месяц составляет 246 480 тыс. руб, в год -2 957 760 тыс. руб;

— повышение скорости принятия финансовых решений. Из анализа системы принятия управленческих решений также установлено, что в среднем на принятие управленческого решения по управлению оборотными активами уходит — 6 часов, по управлению долгосрочными активами — порядка 36 часов. 82% этого времени уходит на сбор, анализ и структурирование информации по принятию управленческого решения. При наличии автоматизированной системы контроллинга срок подготовки информации для принятия управленческих решений по оборотными активами уменьшится на 2 часа, по долгосрочным активам — на 6,5 часа. В среднем в месяц принимается порядка 383 решений по оборотным активам и 20 решений по долгосрочным активам. Следовательно, экономия рабочего времени составит в месяц — 896 часов, в год — 10 752 часа.

Научно доказано, что лишь организационные изменения увеличивают эффективность на 10−15%. Возможные дополнительные эффекты от внедрения проекта следующие: снижение себестоимости за счет использования скрытых резервов путем применения системы показателей эффективности по центрам ответственности и мотивации персонала; снижение затрат на управленческий персонал за счет сокращения дублирующих функций. В табл. 3.3 приведен количественный расчет данных эффектов.

Таблица 3.3

Эффекты от оптимизации системы управления на ОАО «ЭЛЬДОРАДО», тыс. руб.

Показатель Сумма за 2011 год Эффект 5% 10% 15% 1 2 3 4 5 Увеличение объемов реализации 21 985 089 1 099 254 2 198 509 3 297 763 Снижение затрат путем мотивации ответственных 15 778 328 788 916 1 577 833 2 366 749 Сокращение затрат на управленческий персонал 2 325 430 116 272 232 543 348 815

Выбор и внедрение корпоративной системы управления является поэтапным, и очень трудоемким процессом. Требуется серьезный пересмотр внутренней логики работы компании.

Как правило, основными трудностями, которые приходится преодолевать при развертывании проекта внедрения, являются следующие:

— масштабы проекта;

— кадровое обеспечение (в том числе текучесть кадров);

— управление риском;

— нереальные сроки;

— финансирование;

— организационная политика;

— срочные текущие потребности;

— вопросы взаимодействия;

— сопротивление нововведениям.

Процесс формирования системы управленческого учета может также столкнуться с непониманием части управленческого аппарата в необходимости, а в основном в своевременности, а также в объемах потребности вложений в организацию системы (оборудование, связь, программный продукт, методологическая поддержка, обучение).

В заключении, отметим, проведенные в работе исследования подтверждают необходимость организационных изменений. Предложенные направления по совершенствованию действующей системы управления направлены на создание системы управления, способствующей повышению эффективности функционирования Компании, которая позволит:

— предвидеть результаты деятельности;

— планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов Корпорации;

— своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Заключение

В дипломной работе исследованы концептуальные и понятийно-терминологические основы управления бизнес-процессами и контроллинга. Рассмотрена сущность, задачи и функции, инструментарий контроллинга в системе управления предприятием.

В работе предложена концептуальная модель системы контроллинга, в соответствии с которой система контроллинга рассматривается как ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности корпорации.

Важнейшими требованиями, предъявляемыми к системе контроллинга, являются: целенаправленность; целостность и полнота; структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам; целеориентированная интеграция разделов плана (частных планов); гибкость.

Основываясь на концептуальной модели системы контроллинга, с учетом ее целей, задач, структуры и требований в работе проведена диагностика и постановка системы управления бизнес-процессами в ОАО «ЭЛЬДОРАДО».

По результатам диагностики производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ЭЛЬДОРАДО» вывялены сильные и слабые стороны деятельности, потенциальные возможности и угрозы, которые должны быть учтены в процессе постановки системы контроллинга. Низкие значения показателей доходности свидетельствуют о неэффективности системы операционного управления: ОАО «ЭЛЬДОРАДО» не может проводить собственную сбытовую политику, следовательно, необходима эффективная система управления затратами.

В работе проведена диагностика существующей системы управления на ОАО «ЭЛЬДОРАДО», на основе которой выявлены следующие слабые стороны системы управления:

— отсутствие единого видения «образа будущего», т. е. понимания работниками направлений развития корпорации, а также стратегических целей;

— не определен механизм постановки, контроля и корректировки целей и подцелей корпорации;

— слабое бюджетное планирование и контроль: размытость и неполнота контрольных показателей деятельности, отсутствует связь бюджета со стратегическими показателями;

— отсутствует прозрачность учета для управлений и служб компании, а, следовательно, невозможность проведения требуемого контроля с их стороны;

— существующая организационная структура не отвечает выдвигаемым требованиям по формированию управленческих решений: наличие дублирующих функций на корпоративном уровне и уровне структурных подразделений, отсутствует четкое закрепление ответственности между высшим и средним звеном менеджмента;

— отсутствует структура центров ответственности и не закреплены цели и показатели по центрам ответственности;

— управления корпоративного уровня не соответствуют своему функциональному предназначению (осуществление управленческих функций), а функционально только сводят информацию и доводят до высшего руководства;

— отсутствуют методики принятия управленческих решений;

— несогласованность учетной информации, отсутствуют унифицированные формы управленческой отчетности;

— недостаточная оперативность сбора и обработки учетной информации;

— действующая информационная Система «Галактика» не удовлетворяет требованиям управленческой интегрированной системы.

Элементы системы контроллинга уже присутствуют на предприятии (существует система перспективного планирования, система бюджетирования, система электронного документооборота, осознание топ менеджерами необходимости организационных изменений) — некоторые из них требует совершенствования, другие — надстройки.

С учетом специфики внешних и внутренних условий хозяйствования ОАО «ЭЛЬДОРАДО» предложены мероприятия по совершенствованию системы управления:

1. организация системы стратегического планирования — представлена модель стратегического планирования, рекомендуемая структура Положения «О стратегическом планировании, увязка системы бюджетирования и системы стратегического планирования на основе стратегических показателей и ключевых показателей эффективности подразделений;

2. моделирование организационной структуры — предложенная модель направлена на централизованное функциональное управление, что позволит исполнить функции необходимые для оперативного управления и контроля деятельности корпорации в целом и одновременно по направлениям деятельности, независимо от их территориального расположения. Разработана организационная структура с указанием ЦО и ЦФО, функции и примерный набор контрольных показателей по ЦО и ЦФО;

3. построение корпоративной информационной системы, отвечающей требованиям контроллинга — произведена оценка пяти интегрируемым системам управлениям в разрезе функциональности, стоимости, имеющихся ресурсов по внедрению и локализации. А также разработаны мероприятия по внедрению корпоративной информационной системы с указанием результатов и сроков реализации.

Проведенные в работе исследования подтверждают необходимость организационных изменений. Предложенные направления по совершенствованию действующей системы управления направлены на создание системы управления, способствующей повышению эффективности функционирования Компании, которая позволит:

— предвидеть результаты деятельности;

— планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов Корпорации;

— своевременно получать точную информацию необходимую для принятия управленческих решений.

Список использованных источников

Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Джеффри Лайкер. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (4-е издание). М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор — 2009 — № 8 — С. 12−18.

Доклад центра развития демократии и прав человека «О состоянии некоммерческого сектора в России и его вкладе в социально — экономическое развитие страны», 2009 г.

Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль — 2009 — № 6 — С. 33−36.

Друкер Ф. П. Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика: пер. с англ. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.

Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах.

Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2010 — № 9 — С. 8−13.

Котлер Ф. Стратегический маркетинг некоммерческих организаций / Ф. Котлер, А. Р. Андреасен. — Изд. 6-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011.

Кочетов А.Г. Бизнес-процессы. Иллюстрации к курсу лекций компании «Технология управления»

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации, 2-е издание, М: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.: Пер. с англ. И. Гаврилова — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Менеджмент. Учебник, 4-е издание, переработанное и дополненное, О. С. Виханский, А. И. Наумов, Москва: Экономистъ, 2010.

Некоммерческие организации: Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2011.

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2009.

Стоун М.М., Катчер — Герченфилд С. Измерение влияния некоммерческого сектора, 2007.

Технология структуризации и описания организации — шаг за шагом. Ковалев С. М., Ковалев В. М. //

http://www.betec.ru/index.php?id=36&sid=03

Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент — 2009 — № 4 — С. 12.

Турко С. «Десять законов процессной логики» / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). — 2010. — №

5. — С. 12−19.

Х. Дж. Харрингтон. Прорыв в совершенствовании деятельности. Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. М., 1997.

Davenport T.H., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan Management Review, 1990

L.E. Greiner. Evolution and Revolution of Organization. — Harvard Business Review, 1972

Shewhat, W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. — Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1931, reprint 1980.

www.docsvision.com/index.phtml?Name=Home

http://megavkus74.ru

http://klist.narod.ru/sossium/analiz.htm

http://www.art-therapy.ru/inovision/

http://www.google.com/analytics/case_study_acs.html

softlinegroup.com/ru/business_description/index.php

www.cnews.ru/news/top/index/shtml?2009/04/30/346 002

Приложения Приложение 1 — Основные положения концепций контроллинга Концепция контроллинга Авторы и сторонники Основные идеи контроллинга Управленческий учет Манн Р., Майер Э., Скоун Т., Фольмут Х., Дайле А., Глущенко В. В., Глущенко И. И. 1. Контроллинг — система управления затратами, основывающаяся на информационном обеспечении

2. Основная функция — создание методов и инструментов для организации управленческого учета

3. Информационная основа — данные бухгалтерского учета Управленческая информационная система Рейманн Т., Прайслер П., Берр Х. 1. Контроллинг — сбор информации и ее использование при планировании, финансировании, создании отчетов, оценке и консультировании

2. Основная функция — информационное обеспечение менеджмента

3. Информационная база — данные всех функциональных областей Планирование и контроль Хан Д., Хорват П., Шнайдер Д. 1. Контроллинг — планирование и контроль

2. Основные функции — бюджетирование, стратегическое и оперативное планирование

3. Информационная база — данные для управления по отклонениям Координация

Кюппер Х.-Ю., Шмидт А., Вебер Й. 1. Контроллинг — новая функция менеджмента, обеспечивающая планирование, реализацию (учет) и управление по обратной связи

2. Основная функция — координирование различных процессов системы менеджмента для достижения определенной цели

3. Информационная база — данные для управления по отклонениям

Метасистема управления Штайнманн Х., Съюрц И., Ньюмак В., Ананьина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г., Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. 1. Контроллинг — метасистема управления

2. Основные функции — планирование и бюджетирование, структуризация данных и метаданные, анализ отклонений, использование методологий структурного системного анализа и CASE-технологий для описания бизнес-процессов

3. Информационная база — система знаний для СППР

Координация процесса принятия решения Пич Г., Шерм Э., Кустерман В., Сидоу Д, Винделер А., Гидденс А., Беккер А. 1. Контроллинг — метафункция, обеспечивающая управление координацией процесса принятия решений

2. Основные функции — рефлексия управленческих решений с целью их формализации

3. Информационная база — система управления знаниями Приложение 2 — Инструментарий контроллинга по областям применения Область применения Инструментарий Учет Система управленческой отчетности: отчеты о хозяйственной деятельности, в том числе сводные; учетные формы; показатели управленческого учета; методы анализа отчетности Организация потоков информации Система документооборота; карта бизнес-процессов Планирование Анализ и оптимизация объема заказов; ABC-анализ; анализ точки безубыточности; ступенчатый расчет сумм покрытия; анализ узких мест; методы анализа инвестиционных проектов; маржинальный анализ; методы расчета комиссионных вознаграждений; кружки качества; анализ скидок; анализ областей сбыта; функционально-стоимостной анализ; анализ структуры потребления; выбор между поставками со стороны и собственным производством; анализ кривой обучаемости; методы анализа конкуренции; бенчмаркинг; методы логистики; методы портфельного анализа; анализ потенциала; анализ жизненного цикла продукта;

SWOT-анализ; анализ сценариев; анализ цепочки доставки ценности; анализ конкурентных сил Портера; Планирование карты восприятия; анализ качества обслуживания; анализ барьеров входа; анализ чувствительности; сбалансированные счетные карты; сетевое планирование;

методики ценообразования; бюджетирование; определение целевых издержек; методы линейного программирования; расчет уровня запасов; планирование загрузки мощностей Мониторинг и контроль Система раннего предупреждения; анализ разрывов; контроль соответствия фактических показателей плановым; анализ издержек по центрам учета и отчетности

Приложение 3 — Анкета для обследования системы стратегического финансового планирования в ОАО «ЭЛЬДОРАДО»

1. Какова миссия, главные ценности и основные стратегические задачи Корпорации на 2012, 2013 год?

2. Какие направления выбраны для достижения стратегических целей? Временные рамки достижения каждой из целей?

3. Существует ли баланс между основными показателями деятельности Корпорации и выбранными стратегиями, т. е. использует ли Корпорация такие показатели деятельности, которые показывают, раскрывают будущий потенциал, а также текущее состояние развития Корпорации?

4. Есть ли связь между финансовыми и нефинансовыми показателями результатов деятельности Корпорации?

5. Какие существуют регламентирующие документы на процесс «Стратегическое финансовое планирование»?

6. Кто ответственен за определение/пересмотр стратегии Корпорации?

7. Каким образом Вы удостоверяетесь в том, что долгосрочная миссия Корпорации совместима с покупателями вашей продукции, трудящимися и другими заинтересованными сторонами Корпорации?

8. Каким образом стратегия Корпорации пропагандируется внутри Корпорации для того, чтобы все структурные подразделения и отдельные сотрудники Корпорации могли бы определить свой вклад в выполнение стратегических целей?

9. Определены ли в Корпорации параметры (так называемые критические факторы успеха) для того, чтобы гарантировать успешное функционирование финансовой системы?

10. Устанавливаются ли жесткие цели, задания акционерами для руководства Корпорации?

Приложение 4 — Показатели эффективности по ЦО и ЦФО Структурная единица ЦО Показатели результативности Председатель правления ЦП

1. чистый доход

2. EBITDA

3. чистая прибыль на акцию

4. ROI

5. коэффициент деловой активности

6. уровень риска

7. достаточность инвестиций

8. уровень благотворительных расходов

Первый зам. председателя правления ЦП ЦИ

1. рентабельность продаж

2. производительность оборудования

3. производительность труда

4. коэффициент обновляемости основных средств

5. выполнение плана по ремонтам

6. выполнение плана по инвестициям

7. фондоемкость (фондоотдача)

8. достаточность инвестиций

Зам. председателя правления по экономике и финансам ЦП

1. выполнение бюджета

2. коэффициент ликвидности

3. коэффициент независимости

4. достаточность инвестиций

Зам.председателя правления по коммерческим вопросам ЦД ЦР

1. доля рынка

2. расширение клиентской базы

3. прибыльность клиента

4. оборачиваемость кредиторской задолженности

5. оборачиваемость дебиторской задолженности

6. уровень риска

Зам. председателя правления по общим и социальным вопросам ЦД ЦР

1. удовлетворенность персонала

2. текучесть кадров

3. экономический эффект обучения

4. рейтинг руководителя

5. эффективность вложения средств в социальную сферу

6. эффективность работника (рост ФОТ/рост производительности)

7. уровень благотворительных расходов

8. осведомленность работника о целях

9. оценка «участия» персонала

Главный бухгалтер ЦР

1. величина штрафов со стороны налоговых органов за ошибки и несвоевременность подачи финансовой отчетности

2. количество замечаний, выявленных аудиторами

3. число зафиксированных задержек в подготовке форм бухгалтерской отчетности

Планово-экономическое управление ЦП

4. коэффициент исполнения нормативов

5. коэффициент качества планирования

6. коэффициент эффективности нормирования

7. коэффициент обоснованности норм

8. средняя зарплата

9. запас финансовой прочности

Финансовый отдел ЦД ЦР

1. коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

2. коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

3. коэффициент исполнения бюджета платежей

Бюро цен ЦР

1. коэффициент оптимальности цен

2. рост цен

Структурная единица ЦО Показатели результативности Отдел по управлению человеческими ресурсами ЦР

1. коэффициент текучести (по категориям)

2. оценка персонала (по категориям)

3. коэффициент эффективности обучения (по категориям)

Управление обеспечения производства ЦР

1. процент выполнения плана закупок

2. оценка поставщика

3. коэффициент оптимальности цен

4. уровень просроченной кредиторской задолженности

5. уровень просроченной дебиторской задолженности (авансы)

Управление проектами ЦИ

1. выполнение графика инвестиций

2. рентабельность инвестиций

3. достаточность инвестиций

4. фондоотдача

Отдел сбыта и маркетинга ЦД ЦР

1. выполнение плана по реализации

2. рост продаж (к аналогичному периоду прошлого года)

3. доля на рынке

4. оценка клиента

5. уровень просроченной дебиторской задолженности (торговой)

6. непревышение лимита прямых коммерческих и операционных расходов

Гл. инженер ЦР

1. выполнение плана продаж

2. отклонение от плановой производственной себестоимости

3. располагаемая мощность

4. рентабельность производства

5. нарушение техники безопасности:

Примечание:

ЦД — центр доходов ЦП — центр прибыли ЦР — центр расходов ЦИ — центр инвестиций