Эффективное управление бизнесом

Кроме того, нужно говорить о том, что прибыльность оценить практически невозможно (только косвенно по объемам продаж), т.к. ООО «Интерформа» предлагает всем оптовым клиентам одинаковые цены.

Новый механизм работы с оптовыми клиентами будет базироваться на установлении цен для оптовых клиентов с учетом предоставляемых им скидок. Для того, чтобы стимулировать оптовых клиентов на более активную работу реализации продукции ООО «Интерформа» предлагается устанавливать скидки в зависимости от объема продаж, которая приходится на того или иного оптового клиента. При этом размер скидки рекомендуется сделать «плавающей» — скидка от цены в текущем месяце зависит от продаж оптового клиента за предыдущий месяц (таблица 17). Система скидок представлена ниже.

Таблица 17

Система скидок для оптовых клиентов ООО «Интерформа»

Объем продаж Размер скидки, А 1 до 50 тыс. руб. нет скидок 51−100 тыс. руб. 1% 101−200 тыс.

руб. 3% 201−300 тыс. руб. 5% свыше 301 тыс. руб. 7%

Таким образом, максимальный объем скидки будет составлять 7% от цены ООО «Интерформа», что будет стимулировать оптовых клиентов к наращиванию объемов продаж.

Важно отметить, что необходимо проводить регулярный контроль лояльности оптовых клиентов. При этом за основу оценки будут взяты следующие критерии оценки:

1. Количественные показатели (ежеквартальный контроль динамики показателей):

— динамика выручки оптовых клиентов;

— стабильность работы с ООО «Интерформа» (равномерность закупок без учета влияния фактора сезонности);

— проведение опроса оптовых клиентов с целью оценки ими ООО «Интерформа» по выявленным критериям (веса уже нет необходимости определять, но необходимо их пересматривать не реже раза в полтора года).

3.2 Организационная система управления с позиции достижения эффективности бизнеса компании Как и любые инструменты, инжиниринг бизнес-процессов и система КПЭ требуют подходящего объекта приложения. Определяющим параметром здесь выступает степень организационной зрелости компании. На примере модели пяти фаз развития компании, разработанной Л. Грейнером [13], можно классифицировать наш объект (ООО «Интерформа») и определить, применим ли выбранный инструмент поставленным задачам и фазе развития.

Фаза создания бизнеса Во время творческой фазы создания бизнеса менеджмент концентрирует усилия на развитии технологии бизнеса, развитии рынка. Ожидается вознаграждение в будущем. Контролируется немедленная (неопосредованная) обратная связь. Фаза завершается кризисом лидерства, когда основатели бизнеса не справляются с проблемой роста.

Компания сосредоточена на производстве и продаже, оргструктура неофициальная, стиль управления индивидуалистический, основатель мотивирован владением и сконцентрирован на показателях продаж.

Фаза управления Эта фаза предусматривает формализацию и построение структуры и системы управления. Оформляются организационная структура, системы отчетности и контроля, стандартизируются бизнес-процессы, процедуры и правила, устанавливаются формальные связи, происходит развитие управленческих кадров. Успешное развитие данной фазы приводит к кризису управления (автономии).

На первый план выходит эффективность операций, структура обретает централизованные и функционально ориентированные черты, усиливается директивность управления, менеджмент мотивируется зарплатой и премиями и занимается, помимо прочего, стандартизацией и контролем расходов.

Фаза делегирования Кризис управления приводит к необходимости децентрализации функций и делегирования полномочий. Создаются центры прибыли. Система мотивации увязывается с результатами работы. Централизованное управление концентрируется на принятии стратегических решений. В завершении фазы наступает кризис контроля (управляемости).

Компания борется за усиление присутствия на рынках, ее структура географически распределяется и децентрализируется, создаются центры отчетности, возникает практика личного вознаграждения.

Фаза координации Внедряются процедуры корпоративного планирования. Новые бизнес-направления рассматриваются как центры инвестиций. Ряд функций консолидируется и смещается к центру (например, автоматизация и ИТ-обеспечение). За этим следует кризис бюрократии, так как специализированные подразделения лишаются духа предпринимательства, атмосферы творческой команды.

Компания консолидируется, в оргструктуре выделяются продуктовые группы и линейный персонал, управление производится посредством личного участия, создаются центры планирования, менеджмент и сотрудники мотивируются через участие в распределении прибыли.

Фаза сотрудничества Создается структура на основе самостоятельных бизнес-единиц. Функции и роли перераспределяются между подразделениями и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентируется на конкретный результат. Эта последняя, пятая фаза развития компании по Л. Грейнеру чревата кризисом синергии в случае значительных изменений внутренней и внешней среды.

На первый план выходят вопросы взаимодействия и инноваций. Команды строятся по матричному принципу, выделяются самостоятельные бизнес-единицы. Менеджмент принимает наблюдательный стиль управления, практикуется совместная постановка целей. Вознаграждение групповое.

Проведя обзор фаз развития организации, можно по всем признакам классифицировать компанию «Интерформа» как организацию в фазе управления. Именно поэтому в ней сейчас как никогда актуальны вопросы эффективности и формализации, бизнес-процессов, внедрения системы ключевых показателей эффективности.

3.3 Комплексная мотивация бизнеса компании Ранее нами были рассмотрены подходы к организации бизнес-процесса взаимодействия с клиентами и управления в целом компанией.

Рассмотрим систему создания эффективной системы мотивации теперь на примере службы логистики.

1. Предложение системы.

Ключевые показатели эффективности процессов логистики помогают специалистам обнаружить «узкие места» в цепочке снабжения и более эффективно пользоваться имеющимися ресурсами.

В ряде компаний применяется система отчетности, позволяющая следить за тем, как в тот или иной момент обстоят дела с запасами. Однако этой информации порой не хватает для ответа на вопросы:

— Оптимальны ли существующие запасы?

— Почему запасы именно такого рода?

— Что нужно сделать для их оптимизации?

— Насколько эффективен процесс снабжения в целом?

— Каковы пути оптимизации?

Управленцам же требуются ответы именно на эти вопросы, а в зависимости от уровня принятия решения — в той или иной степени детализации. В условиях современного бизнеса и объема предоставляемых услуг, бурного развития технологий и сложных бизнес-процессов эта задача далеко не тривиальна. Ответы может дать анализ ключевых показателей эффективности процесса — KPI. Другими словами, для каждой ключевой точки процесса определяется показатель эффективности (алгоритм расчета, норматив). На основании значений каждого показателя, а также их совокупности и при сравнении значений с нормативами можно получить необходимые ответы.

Эффективность управления запасами и процессом снабжения в целом на основе KPI зависит от правильной архитектуры системы показателей. Основными критериями построения системы KPI являются:

— сбалансированность;

— простота расчета KPI (единая трактовка);

— замкнутость (отсутствие одного показателя может привести к неверным выводам);

— однозначность совокупности показателей;

— определенность зон ответственности.

2. Детализирование каждого показателя.

Немаловажный фактор — определение уровней расчета одного и того же показателя. Например, руководитель отдела логистики Компании ООО «Интерформа» обнаружил, насколько слаб показатель по структуре запасов (слишком много и долго лежат) по Компании в целом. Однако необходимо детализировать этот показатель до уровня предприятия (в зависимости от задачи детализация выстраивается по другим аналитическим измерениям). Так руководитель определит, в какой точке проблема (например, на большинстве предприятий все нормально, а вот в одном показатель намного ниже норматива). Исходя из полученных результатов руководитель принимает решение и ставит задачу перед начальником отдела логистики этого предприятия. Начальник отдела, анализируя показатели эффективности на местном уровне, доберется до корня проблемы (перечень ТМЦ).

Помимо вертикальной детализации KPI (в нашем случае она помогает определить перечень проблемных запасов), важен горизонтальный переход между показателями для определения причины скопления запасов такого рода. А эта «непрозрачная» ситуация могла сложиться по двум причинам: либо плохо отработала складская логистика (не был соблюден принцип FIFO, вследствие чего товар с хорошей оборачиваемостью начал «стареть»), либо ошиблись с определением первоначальной потребности (объем заказанного оборудования превосходил потребности бизнеса).

3. Определение важности совокупности показателей.

Показателей эффективности процесса снабжения много, некоторые имеют два алгоритма расчета (финансовый и снабженческий). Яркий представитель «семейства» KPI — показатель среднего времени хранения ТМЦ с момента поступления до момента выдачи со склада: в производство, на списание и др. Финансовый KPI покажет среднее время «заморозки» средств, снабженческий — среднее время хранения на складе. Каждый показатель «живет» в нескольких аналитических измерениях. Например, для показателя структуры запасов мы определили четыре основных: тип показателя (статический, динамический); время хранения; месторасположение; позиция. При этом некоторые измерения иерархичны, например позиция — категория — укрупненная категория.

Также показатели зависят от ряда входящих параметров (например, только для технического оборудования, которое поступило в компанию с 1 января 2011 года). В случае периодического дефицита по какой-то категории оборудования отслеживать показатели процесса закупок (допустим, время задержки оборудования поставщиком, время подписания заказа на приобретение с момента утверждения заявки, своевременность создания этой заявки, время ее утверждения и заказа на приобретение и т. д.). Таким образом, в результате анализа «связки» показателей непременно обнаружится «узкое место» в процессе.

4. Ликвидировать неликвид.

Сегодня компании, как никогда, стремятся избавиться от неликвидных и малоиспользуемых запасов. Решить эту задачу поможет показатель структуры запасов и производные от него. В основном появление такого балласта — следствие неконтролируемого процесса снабжения. К тому же когда компания, как это случается время от времени, меняет структуру и перераспределяет зоны ответственности, вопрос «почему и зачем закупили так много товара?» иногда невозможно адресовать подразделению, курирующему эти запасы, поскольку закупки производились ранее и другим персоналом.

Таким образом, чтобы избавиться от неликвидных и прочих подобных запасов, нельзя обойтись без создания максимально точного перечня такого оборудования и распределения его по «причинам возникновения» и группам (с точки зрения дальнейших действий). Задача разрешима при анализе комплексного показателя, который внутри нашей компании называется «Т&А matrix» — Turnover and ageing (при этом важно учитывать и FIFO). Показатель «Т&А matrix» (рис. 12) представляет собой двумерную матрицу 4×4 (размеры матрицы могут быть разные, в зависимости от глубины анализа), по одной стороне которой откладывается оборачиваемость, по другой — время хранения анализируемых запасов с момента поступления в компанию. Как и все показатели эффективности, он также может быть рассчитан по функциональной и географической принадлежности. Каждой ячейке данной матрицы поставлен в соответствие статус запасов («оптимально», «неоптимально», «критично»).

Сумма % Оптимально Неоптимально Критично Новая линейка — своевременная инициализация закупки;

— правильно спланированные объемы и сроки поставки;

— соблюдение планируемого графика строительства — неоптимальное планирование функциональными подразделениями объемов и сроков снабжения;

— неисполнение рекомендаций менеджера по снабжению, сформированных на основе логистического анализа;

— сдвиг сроков поставок относительно ранее запланированных;

— неоптимальное распределение поставок готовой продукции относительно заказчиков — плохое планирование функциональными подразделениями перечня необходимого сырья;

— неиспользование в производстве аналоговых по пищевым характеристикам позиций — новое сырье и производственное оборудование Рисунок 12 — Показатель «T&A matrix»

В зависимости от того, в какую ячейку «Т&А matrix» попадает то или иное оборудование, принимается решение о дальнейшей судьбе ТМЦ (рис. 13).

Рисунок 13 — Миграция сырья по матрице

Например, товары, попадающие в группу «критично» на уровне региона, расцениваются как неликвид на предприятии. В интересах оптимизации запасов данные ТМЦ перераспределяются между предприятиями (определение мест, где может быть использовано данное сырье, осуществляется на основе KPI и специфики предприятия). Сырье, попадающее в группу «критично» на уровне компании, расценивается как неликвид компании. Тогда рассматривается вероятность использования этого товара в других компаниях или продажи третьим лицам. Каждая заявка на приобретение проходит логистический контроль. Цель контроля — определение оптимальной цепочки снабжения. То есть если менеджер по снабжению видит (в этом ему помогают KPI), что некая потребность может быть закрыта за счет запасов другого предприятия, он принимает решение о перераспределении оборудования между предприятиями, а заявку отклоняет. Таким образом, периодический мониторинг совокупности показателей эффективности (структура запасов; оборачиваемость; FIFO) и производных от них («Т&А matrix») позволяет гармонично использовать запасы, определять неликвиды, а руководителям — принимать управленческие решения, направленные на оптимизацию запасов, и осуществлять контроль исполнения.

5. Чтобы показатели работали.

При внедрении в компании системы сбалансированных показателей процесса снабжения можно столкнуться с несколькими проблемами, которые снижают эффект от внедрения KPI.

Во-первых, это однозначность понимания значений тех или иных показателей или их совокупности.

Пример структуры запасов на предприятии:

сумма — 1 млн руб.; сроки хранения: 0−180 дней — 25%; 180−360 дней — 65%; >360 дней — 10%. При этом запасы уменьшились относительно предыдущего периода на 100 тыс. руб. (соответственно на 50 тыс. руб., 30 тыс. руб., 20 тыс. руб.).

Руководитель обязан сделать определенные выводы об оптимальности запасов и эффективности оптимизационных процессов. Разные руководители могут делать разные выводы, поэтому для упрощения «чтения» KPI и для принятия непротиворечивых решений (для каждого показателя и для совокупности нескольких) были разработаны специальные матрицы оценки. Таким образом, помимо значений KPI руководитель может посмотреть оценку и только после этого принять взвешенное управленческое решение.

Второй фактор, влияющий на эффект от внедрения — это простота работы с системой KPI.

Любой сотрудник, где бы он (географически) ни находился, способен быстро получить доступ к интересующему его показателю (если расчет таковых, а также вертикальная и горизонтальная детализация займут много времени, то эффект от внедрения системы KPI может ощутимо снизиться). В условиях большого объема информации и необходимости хранить исторические данные, а также из-за «тяжелых» алгоритмов расчета некоторых показателей доступные всем инструменты (такие как Excel или Access) не годятся для работы. Разумно заниматься этим на специальном сервере, который помимо современных инструментов для расчета и хранения информации имеет аналитическую систему отчетности с возможностью доступа через web-интерфейс.

Непременно стоит предпринять ряд шагов, чтобы система KPI использовалась как инструмент мониторинга и анализа во всех подразделениях, связанных с «ленточкой» снабжения. Некоторые показатели можно использовать для оценки эффективности деятельности сотрудников компании.

6. Система сбалансированных показателей KPI.

— Цели внедрения системы сбалансированных показателей KPI:

— Мониторинг end-to-end процесса снабжения в компании.

— Управление, контроль и оптимизация запасов.

— Выявления «узких мест» в процессе снабжения и оперативное принятие решения.

— Мониторинг процесса закупок.

— Оценка и контроль эффективности транспортной логистики.

— Оценка и контроль эффективности складской логистики.

— Оценка и контроль эффективности процесса планирования потребностей.

— Формирование управленческой отчетности по процессу снабжения в компании.

— Предоставление возможности менеджерам различного уровня управления получать необходимую информацию для принятия управленческих решений.

— Оптимизация отдельных элементов логистической системы.

— Повышение эффективности.

— Быстрый и простой доступ к информации по процессу снабжения в различных аналитических разрезах.

— Возможность определения «узких мест» в элементе логистической системы по принципу горизонтальной и вертикальной детализации.

— Контроль выполнения поставленных задач на всех уровнях управления компанией.

— Формирование единого аналитического информационного поля по процессу снабжения.

Приблизительный набор КПЭ для снабжения составляет около 27 показателей. Показатели распределяются между сотрудниками в соответствии со штатным расписанием. По итогам периода для каждого сотрудника рассчитывается интегрированный показатель в зависимости от отклонений фактических значений от плановых. Пример расчета интегрированного показателя для сотрудника системы снабжения показан на рисунке 14.

Основные показатели для системы снабжения: уровень исполнения заявок, оборачиваемость запасов, качество материально-технических ресурсов, оптимизация стоимости закупок, оптимизация затрат на организацию снабжения. Эти четыре — пять показателей в различной комбинации присутствуют у всех работников системы снабжения, для того чтобы мотивировать весь персонал на достижение общих целей. Именно эти показатели характеризуют эффективность процесса материально-технического обеспечения в целом.

Основным показателем для системы снабжения является уровень выполнения заявок на обеспечение, и именно он присутствует в наборе показателей каждого работника системы снабжения.

В наборе показателей каждого снабженца присутствуют как основные показатели, так и показатели, характеризующие его индивидуальные задачи.

Таким образом, формулировка КПЭ позволяет создать прозрачную систему мотивации для каждого сотрудника, цели которого в течение периода четко определены заданным набором КПЭ.

Результаты внедрения ключевых показателей эффективности

Должность Коммерческий директор

Петров В. А. Период оценки 1 кв. 2011 г. Итоговая оценка 66

Показатель Целевое значение Фактическое значение Вес показателя Балльная оценка 1 Уровень обеспечения потребности подразделений 85% 80% 20% 90 2 Оборачиваемость запасов (дни) 26 30 20% 50 3 Качество МТР, обеспечиваемое подразделениям 85% 100% 20% 100 4 Оптимальная стоимость закупок (тыс. руб.) -27 000 -13 000 20% 0 5 Исполнение плана поступления основных видов сырья 100% 100% 20% 100

Рисунок 14 — Оценка результатов работы сотрудника системы снабжения Весь перечень показателей для системы снабжения можно разделить на шесть крупных блоков:

1) КПЭ для процесса снабжения в целом (основные показатели)

2) КПЭ для планирования закупок

3) КПЭ для выбора поставщика

4) КПЭ для ведения договоров с поставщиками

5) КПЭ для выполнения складских операций и доставки заказчикам

6) КПЭ для контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов.

Методология расчета основных показателей.

Причины роста закупочных цен — один из основных вопросов, на которые приходится постоянно отвечать снабженцам. Как правило, контроль за закупочными ценами осуществляется в рамках бюджета закупок. Определяются стандартные статьи: сырье, материалы, оборудование, транспорт. По этим статьям формируются плановые значения. Причем часто от снабженцев приходится слышать, что плановые значения устанавливаются просто из предпосылки, что в текущем году необходимо получить экономию по сравнению с предыдущим. Затем фактический размер затрат сравнивается с плановым значением. Однако такой подход не позволяет определить роль снабженцев в отклонениях бюджета.

В Компании применяется следующий выход: используют факторный анализ бюджета закупок МТР и по окончании планируемого периода анализировать отклонения по количеству, цене, инфляционной составляющей, что позволяет четко выделить ответственность именно системы снабжения за динамику бюджетных показателей.

В целях анализа отклонений бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом выделяются четыре фактора:

— уровень инфляции;

— изменение уровня цен (основной показатель для системы снабжения);

— изменение количества поставляемых МТР;

— изменения структуры закупаемых МТР.

Из этих четырех составляющих и складывается отклонение стоимости закупок текущего периода по сравнению с предыдущим.

Уровень инфляции — это плановый дефлятор по группам либо подгруппам МТР, определяемый исходя из прогноза уровня инфляции и динамики цен на рынках МТР. Плановые дефляторы определяются до начала планируемого года и согласуются экономическими службами. При анализе результатов плановые дефляторы могут быть скорректированы в соответствии с официальными публикуемыми данными об уровне инфляции.

Составляющая «отклонение за счет цены» как раз и является одним из основных ключевых показателей эффективности для системы снабжения.

Это значение определяется в начале планируемого периода как обязательство Директора по закупкам: например, система снабжения может взять на себя обязательство снизить закупочные цены (скорректированные с учетом инфляции) на 1%. То есть, плановое значение принимается равным -1%.

Отклонение за счет цены в сторону уменьшения положительно характеризует работу системы снабжения и может являться результатом проведения переговоров с контрагентами, поиска новых контрагентов, более эффективного проведения процедур выбора поставщика.

Отклонение за счет количества объясняется изменением потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением производственной программы, вводом новых производственных мощностей и т. д.

Отклонение за счет изменения структуры закупаемых МТР определяется изменением производственной потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением технической политики или использованием нового оборудования. Эта составляющая показывает, насколько изменился перечень закупаемых номенклатурных позиций по сравнению с предыдущим периодом.

Посмотрим на результаты анализа отклонения по стоимости закупок на примере расчетов, проведенных для одного из подразделений в части сырья. Общий рост закупок составил 100 млн. рублей, то есть произошло увеличение стоимости закупок на 32% по сравнению с предыдущим годом. При этом отклонение за счет инфляции составляет 8%, отклонение по количеству равняется 6%, отклонение за счет изменения структуры закупок достигает 20%. Что касается основного показателя системы снабжения — изменения стоимости закупок за счет изменения индекса цен, скорректированного на инфляцию, то оно по данной номенклатуре составляет -2%, что говорит об эффективной работе снабженцев, в части проведения переговоров и выбора поставщиков.

Следует отметить, что при определении КПЭ по оптимизации стоимости закупок можно осуществлять анализ динамики цен не только по сравнению с предыдущими периодами, но и с публикуемыми индексами цен.

Как уже было сказано выше, показатель уровня выполнения заявок является основным для системы снабжения и является частью системы мотивации каждого сотрудника — от рядового экономиста до Директора по закупкам. Данный показатель рассчитывается как процент исполненных заявок в общем объеме заявленных материально-технических ресурсов.

Заявка считается выполненной, если заказанные МТР доставлены заказчику в сроки, указанные в заявке. Для того чтобы этот показатель было реально измерить, проведение заявочной компании и подача корректировочных заявок должны быть четко регламентированы.

Как правило, до того момента, когда предприятие начинает реально контролировать данный показатель, особенно, если отсутствовала информационная система, любой снабженец говорит, что уровень выполнения заявок составляет 100%. Когда появляется объективный инструмент для измерения, то картина оказывается достаточно печальной. Так, на начало внедрения системы КПЭ и проведения системных преобразований уровень выполнения заявок составляет менее 50%. Как правило, в ходе внедрения (где-то около 12−18 месяцев) уровень выполнения показателя достигает более, чем 80%, и уже следующее целевое значение выставляется на уровне 85%.

Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.

Кроме вышеперечисленных регламентов должен быть также детально регламентирован и сам процесс контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов. Для этого разрабатываются следующие регламентирующие документы: положение о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение КПЭ по сотрудникам, инструкция по расчету КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.

Эти документы, а затем плановые и фактические значения показателей утверждаются руководством системы снабжения и согласуются экономическими службами и отделом персонала, а уже затем предоставляются на рассмотрение руководства компании.

В организационной структуре системы снабжения существует подразделение, занимающемуся аналитической работой, в т. ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.

Разработка системы КПЭ позволяет создать также регулярный аналитический отчет для руководства компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового значения каждого показателя, информация представляется в графическом и табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.

Рассмотрим, каким образом осуществляется автоматизация системы КПЭ в Компании «Интерформа». На первом этапе проекта разрабатываются все необходимые регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel). После опытно-промышленной эксплуатации в регламентирующие документы могут быть внесены некоторые изменения. Затем автоматизируются остальные показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет для руководителя и процесс оценки интегрированных показателей для персонала, соответствующие возможности есть практически у всех ERP-систем.

Заключение

На основании изложенного в работе были сделаны следующие выводы.

Современные подходы к определению и повышению эффективности бизнеса предполагают организацию комплексной системы, включающей все уровни организации бизнеса и его составляющие.

ООО «Интерформа» подходы к оценке бизнеса строятся на основе финансовых показателей. Соответствие финансовых показателей нормативным значениям определяет эффективность бизнеса. Однако, такой подход к оценке эффективности бизнеса привел к наличию большого числа недостатков в деятельность, основная доля которых приходится на систему управления взаимодействием с покупателями и систему управления персоналом. Положительной тенденцией в деятельности компании является попытка создания стратегической панели индикатора для оценки ключевых клиентов.

Для совершенствования системы управления бизнесом в работе были предложены мероприятия, направленные на построение комплексной системы маркетинговых коммуникаций. В рамках этого мероприятия была введена дифференцированная система оплаты труда, связанная с выслугой лет и премией за компетентность, разработана система повышения лояльности клиентов, определены ключевые клиенты. Также была разработана организационная система управления с позиции достижения эффективности бизнеса компании. Определяющим параметром здесь выступает степень организационной зрелости компании. Также в работе была разработана комплексная мотивации бизнеса компании на примере отдела логистики и разработаны показатели КПЭ.

Список литературы

Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е издание. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Дикхаут Р. Физика перемен / Генеральный директор — 2006 — № 8 — С. 12−18.

Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: Издательство «ПРИОР», 2007.

Дохолян С. Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации / Корпоративный контроль — 2006 — № 6 — С. 33−36.

Зиновьев В. Методика формирования структуры и принципов управления в организационных системах. / Журнал «Управление компанией» (ЖУК). — 2005. — №

3. — С. 10−17.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пособие — М.: МЭСИ, 2006.

Качеловский Н., Крюков Е. Методы моделирования подвижных систем в экономике / Экономические науки — 2007 — № 1 — С. 32−44.

Кеворков В.В., Кеворков Д. В. Практикум по маркетингу: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и дп. — М.:КНОРУС, 2008.

Кириллова А. Реструктуризация корпорации как метод предотвращения кризиса / Менеджмент сегодня — 2007 — № 1 — С. 16−24.

Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 8−13.

Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2008.

Менеджмент на промышленном предприятии. / Кошкин Л. И., Хачатуров А. Е., Булатов И. С. — М.: Эколайн, 2006.

Менеджмент. Учебник, 4-е издание, переработанное и дополненное, О. С. Виханский, А. И. Наумов, Москва: Экономистъ, 2005.

Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006.

От хорошего к великому. Коллинз Д. СПб., 2001.

Павлов А. В. Практика применения CRM-систем. // «Коммерческий директор». — 2007, № 2, С.17−23

Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления промышленных предприятий. / Менеджмент сегодня. — 2007. — № 5. -

С. 43−46.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Преобразование организации. Гуияр Ф., Келли Дж. М., 2000.

Реинжиниринг бизнес — процессов. Учебник, Абдикеев М. Н., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д., Москва: Эксмо, 2005.

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006.

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005.

Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Серебренников Г. Г. Организация производства: Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2007.

Синица Л. М. Организация производства: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2007.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.

Тренев Н. Н. Методология стратегического управления предприятием на основе самоорганизации / Корпоративный менеджмент — 2007 — № 4 — С. 12.

Управление эффективностью бизнеса. Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. — Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Филонович С. Чем болеют компании // Секрет фирмы. 2001

Ноябрь. С. 56−58.

Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией — 2006 — № 3 — С. 11−14.

Ширяев В.И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Экономико-математическое моделирование управления фирмой. Изд. 2-е. — М.: Экономика, 2006.

Янчевский В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. — Мн.: Тетра-Системс, 2007.

Ярных В. Проблема внутренних коммуникаций в компании / Менеджмент сегодня — 2005 — № 3 — С. 21−26.

Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973

Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit.

George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New Yorfc Financial Executives Research Foundation, 1969)

Robert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983)

http://www.humanworks.com.ua/services/index.php?service=1983

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/29

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2/item/32

http://www.finexpert.ru/tags/reglamentatsiya_biznes_protsessov/2

http://www.aris-portal.ru/article/aris-doc/

www. finexpert

www.12manage.com

Приложения Приложение 1 — Четырехпольная матрица PEST / STEP-анализа

Приложение 2 — Анализ технического состояния основных фондов предприятия ООО «Интерформа» за 2010;2011 гг.

Показатели 2010 г. 2011 г. ОФнг, тыс. руб. ОФкг, тыс. руб. ∑ Инг, тыс. руб. ∑

Икг, тыс. руб. Кинг, % Кикг, % Кгнг, % Кгкг, % ОФнг, тыс. руб.

ОФкг, тыс. руб. ∑ Инг, тыс. руб. ∑ Икг, тыс. руб. Кинг, % Кикг, % Кгнг, % Кгкг, % 1.

Земельные участки и объекты природополь-зования — - - - - - - - - - - - - - - - 2. Здания 19 004 19 104 1267 2375 6,67 12,43 93,33 87,57 19 104 24 146 2375 4319 12,43 17,89 87,57 82,11 3. Сооружения — - - - - - - - - - - - - - - - 4. Машины и оборудо-вание 34 887 37 669 2756,2 5085 7,9 13,5 92,1 86,5 37 669 41 396 5085 7687,5 13,5 18,57 86,5 81,43 5. Транспортные средс-тва 12 864 12 864 1000,3 1743,5 7,78 13,55 92,22 86,45 12 864 12 864 1743,5 2370,9 13,55 18,43 86,45 81,57 6. Производственный и хозяйственный инвен-тарь 10 829,3 12 656 871,5 1701,5 8,05 13,44 93,95 86,56 12 656 16 432 1701,5 3069,5 13,44 18,68 86,56 81,32 7. Многолетние насаж-дения — - - - - - - - - - - - - - - - 8. Другие виды основ-ных средств 8745 5438 — - - - - - 5438 2694 — - - - - - Итого 86 329,3 87 731 5895 10 905 6,83 12,43 93,17 87,57 87 731 97 532 10 905 17 447 12,43 17,89 87,57 82,11

где ОФнг — основные фонды на начало года по первоначальной стоимости, тыс. руб.; ОФкг — основные фонды на конец года по первоначальной стоимости, тыс. руб.; ∑Инг — сумма износа на начало года, тыс. руб.; ∑Икг — сумма износа на конец года, тыс. руб.; Кинг — коэффициент изношенности на начало года, %; Кикг — коэффициент изношенности на конец года, %; Кгнг — коэффициент годности на начало года, %; Кгкг — коэффициент годности на конец года, %.

Howard M. Carlisle, Situational Management (New York: American Management Association, 1973, p.29

Gerald D. Bell, «Organizations and the External Environment», in McGuire, op. cit., p. 260.

Elbing, op. cit., p. 282.

George A. Steiner, Strategic Factors in Business Success (New Yorfc Financial Executives Research Foundation, 1969)

Robert В. Reich, The Next American Frontier (New Yorfc Penguin Books, 1983), p. 125.

www.12manage.com

Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова. — СПб.: Питер, 2008.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2008.

Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Майкл Портер; Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

Кеворков В.В., Кеворков Д. В. Практикум по маркетингу: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и дп. — М.:КНОРУС, 2008.

Павлов А. В. Практика применения CRM-систем. // «Коммерческий директор». — 2007, № 2, С.17−23

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005. — С.69

Коллерет П., Шнайдер Р., Легри П. Управление изменениями в организации / Деловое совершенство — 2006 — № 9 — С. 9

Чугунова А. Чего хотят сотрудники / Управление компанией — 2006 — № 3 — С. 12

Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями. — М.:Кно

Рус, 2005. — С.107

http://www.humanworks.com.ua/services/index.php?service=1983

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2

Рогожин С.В., Рогожина Т. В. Теория организации: Учебное пособие. — М.: «Экзамен», 2006. — С.207

http://lama.org.ua/solutions/solution1/p2/2

Акулов В.Б., Рудаков М. Н. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.71

Финансы предприятий: Учебник для вузов / Под ред. Н. В. Колчиной. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 207.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 216.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 217.

Теплова Т. В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями: Учебник для вузов. — М.: ГУ ВШЗ, 2007. — С. 207.

Демография Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы Структура доходов и расходов Базовые ценности Тенденции образа жизни Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Модели поведения покупателей Мода и образцы для подражания Главные события и факторы влияния Мнения и отношение потребителей Потребительские предпочтения Представления СМИ Точки контакта покупателей Этнические / религиозные факторы Реклама и связи с общественностью

Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Связанные / зависимые технологии Замещающие технологии/решения Зрелость технологий Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Информация и коммуникации, влияние сети Интернет Потребители, покупающие технологии Законодательство по технологиям Потенциал инноваций Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Проблемы интеллектуальной собственности

Экономическая ситуация и тенденции Динамика ставки рефинансирования Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Заграничные экономические системы и тенденции Общие проблемы налогообложения Налогообложение, определенное для продукта / услуг Сезонность / влияние погоды Рынок и торговые циклы Платежеспособный спрос Специфика производства Товаропроводящие цепи и дистрибуция Потребности конечного пользователя Обменные курсы валют Основные внешние издержки Энергоносители Транспорт Сырье и комплектующие Коммуникации

Текущее законодательство на рынке Будущие изменения в законодательстве Европейское/международное законодательство Регулирующие органы и нормы Правительственная политика, изменение Государственное регулирование конкуренции Торговая политика Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Выборы на всех уровнях власти Финансирование, гранты и инициативы Группы лоббирования/давления рынка Международные группы давления Экологические проблемы Прочее влияние государства в отрасли

ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ Критично

Неотимально

Оптимально

Turnover of stock

Без движения >360 180−360 0−180

Ageing of stock

0−90 90−180 180−360 >360

Turnover of stock

Без движения >360 180−360 0−180

Ageing of stock

0−90 90−180 180−360 >360

Конкуренты при заключении договоров с выгодными поставщиками продукции

Деловые возможности

Конкуренты в аналогичной сфере бизнеса

Конкуренты со стороны вновь созданных фирм

Конкуренты со стороны товаров-заменителей

Угроза новых конкурентов

Угроза продуктовзаменителей

Деловые возможности

Конкуренты при заключении договоров с выгодными потребителями