Совершенствование системы стимулирования работников (управление персоналом). Фирма осуществляет продажу продуктов в рестораны

К рискам участников проекта можно отнести срыв сроков выполнения работ, неквалифицированный персонал, риск несчастных случаев.

К коммерческим рискам стоимость услуг и их своевременное и качественное оказание.

К организационно-управленческим рискам относят неправильную организацию работ по проекту, ошибки в сметной документации, неправильное планирование проекта.

Все риски проекта минимальные, поэтому они не принимаются в расчет в менеджменте риска.

5. МОНИТОРИНГ ПРОЕКТА

Проект можно оценить по предварительной экспертизе проекта. Выявленная нами проблема действительно является актуальной для любой отрасли бизнеса, формулировка проблем корректная и ясная. Целевые группы проекта выявлены правильно.

Логика построения целевой структуры отражена в построении дерева целей и его описании. На основании предложенных мероприятий составлена смета проекта, которая отражает все затраты, связанные с осуществлением проекта.

Календарное планирование представлено с помощью диаграммы Ганта. Указанные сроки выполнения работ проекта реальны, т.к. внедрение новой оплаты труда не стоит растягивать на длительное время, велик риск сопротивления персонала изменениям.

Также имеет смысл провести повторный опрос у тех, кто прошел оценку и обучение с целью сравнения уровня удовлетворенности персоналом до проекта и после него.

Сравнив данные опроса перед проектом с данными, полученными после реализации проектных мероприятий, можно выявить результат или эффективность проекта. Скорее всего, отзывы будет положительные, что позволит компании стабилизировать численность персонала и сохранить наиболее ценные кадры.

Среди положительных социальных последствий проекта можно отметить повышение уровня лояльности к компании персонала, стремление к эффективной деятельности.

И как следствие всего этого — снижение уровня текучести кадров, закрепление и развитие молодежи в компании и получение управленческого резерва для замещения вакантных позиций.

На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.

Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.

Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв. При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.

Осуществим ориентировочную оценку затрат предложенных рекомендаций (табл. 9).

Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.

Таблица 9

Мероприятия и затраты на совершенствование системы стимулирования труда работников компании «Восток-Запад»

Мероприятия Стоимость

(руб.) Затраты на разработку модели компетенций, новых форм оплаты труда, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий

Проведение медосмотра 34 000

Всего 121 501

Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год (так как так легче рассчитать норму дисконта), так как внедрение новой системы оплаты труда, а также программ нематериального стимулирования нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников.

Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2010 г. составляет 12−14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.

Таким образом, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год).

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 121 501×0,82 = 99 630,82 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.

Отсюда вычислим

ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,82 — 99 630,82 = 773 697,06.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/99 631) * (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 8,76

Индекс доходности является 8,76. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 121 501/ (1+99 631) * 1 = 1,21

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 873 327,88 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99 631 рубль.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 / 99 631 = 8,76

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По своему масштабу проект является малым, характеризуется небольшим составом команды, небольшими сроками реализации и наличием одного руководителя.

По сроку реализации проект является краткосрочным. Продолжительность проекта — 58 рабочих дней, что составляет практически 2 месяца.

В зависимости от источника финансирования проект собственного финансирования компанией, частично с помощью бюджетных средств, заложенных на обучение, частично с помощью привлечения средств прибыли компании.

По конечному результату проект социальный, он не направлен на получение прибыли.

Основные структурные позиции проекта:

— предпроектный анализ;

— формулировка концепции проекта;

— мобилизация ресурсов проекта;

— реализация проекта;

— мониторинг проекта.

Практическая значимость проекта заключается в его положительных социальных последствиях, среди которых желание сотрудников развиваться и расти в компании, что будет способствовать стабильности и качеству кадрового потенциала.

Веснин В. Р. Менеджмент персонала — М.: «Элит- 2000», 2006.

Мазур И.И., Шапиро В. Д. Управление проектами. М.: Центр, 2004.

Мартин П., Тейт К. Управление проектами / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006.

Курс лекций по дисциплине «Управление проектами»

Приложение 1

Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)

Фактор оценки Содержание фактора Описание уровней фактора Балл уровня Требуемая квалификация Образование Среднее 10 Средне-специальное 20 Неоконченное высшее 30 Высшее 40 Ученая степень 50 Опыт работы Без опыта 20 До 1 года 30 1 — 3 года 80 3−5 лет 100 Более 5 лет 150 Сложность работы Умственные усилия Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций 20 Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особых умственных усилий 40 Разнообразная работа, с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач 60 Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных проблем 80 Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем 100 Физические усилия «Сидячая» работа, требуются слабые физические усилия 10 Работа, требующая незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба) 20 Физические усилия выше среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием, монотонная работа 30 Работа, требующая значительных физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы 40 Работа, требующая постоянного и сильного физического напряжения 50 Инициативность и самостоятельность Следование инструкциям и политике Следует определенным инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются. 30 Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником.

60 Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер. 90 Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации. 120 Способность работать автономно, без внешнего контроля Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно.

Ответственность За работу других Ответственен только за свою работу 10 Некоторое руководство и контроль за некоторыми операциями других сотрудников 20 Управляет многими сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями 50 Ответственен за координацию группы отделов 80 Руководит самостоятельной бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма) 100 За контакты с клиентами и сторонними организациями Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по службе 10 Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически или под контролем 20 Контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений. 50 Внешние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на должностных лиц любого служебного положения 80 Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени. 100 Материальная ответственность за собственность компании Ответственность за малоценное оборудование на рабочем месте. 20 Полная материальная ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем рабочем месте. 80 Отвечает за материальные ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении. 120 Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания, предприятие, фирма). 180 Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством. 200 Ответственность за жизнь и здоровье других (сотрудников, клиентов) Работа не связана с риском причинить ущерб здоровью или жизни другим 10

Таблица рангов

Код

Наименование

Вилка рангов, ранг.

1−1

Менеджеры, принимающие стратегические решения

1−1-1

Руководитель предприятия, принимающий политические решения

1−1-2

Заместитель руководителя (профильный или замещающий)

16−17

1−1-3

Менеджеры, принимающие стратегически важные решения, руководители подразделений, осуществляющих стратегическое планирование деятельности

13−16

1 — 2

Менеджеры, принимающие тактические решения

12−14

1−3

Менеджеры, реализующие только оперативное руководство

9−11

2−1

Специалисты, разрабатывающие стратегические программы и готовящие стратегические решения.

2−1-1

Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения подчинения 1−1-1 и 111−2

12−15

2−1-2

Специалисты, разрабатывающие стратегические программы, готовящие стратегические решения в составе подразделений подчиненности 1−1-3 11 -13

2−2

Специалисты, разрабатывающие и реализующие тактические программы

8- 10

2−3

Специалисты, выполняющие стандартные операции, (клерки)

7−9

3−1

Исполнители, использующие сложную технику, механизмы, осуществляющие ремонт сложной техники и механизмов

3−1-1

Исполнители, занимающиеся эксплуатацией (ремонтом и содержанием) комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов

8−10

3−1-2

Исполнители, занимающиеся регламентными работами комплексов техники, сложного оборудования, машин и механизмов

7−9

3−1-3

Исполнители — операционисты, использующие сложную технику, машины и механизмы.

6−8

3−2

Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, требующую высоких профессиональных навыков.

3−2-1

Исполнители, выполняющие сложную ручную работу, использующие элементы творчества

5−7

3−2-2

Исполнители, выполняющие сложную ручную работу — операционисты

4−6

3−3

Исполнители, выполняющие неквалифицированные, подсобные работы.

3−3-1

Исполнители, выполняющие неквалифицированные работы с использованием механизмов (погрузчиков, упаковочной техники и т. п.)

3−5

3−3-2

Исполнители, выполняющие неквалифицированные работы с использованием последовательностей действий, или чьи условия труда отнесены к группе тяжелых.

2−4

3−3-3

Исполнители, выполняющие подсобные работы не требующие квалификации.

1 -3

Приложение 2

Диаграмма Ганта

Приложение 3

Сетевой график

Совершенствование системы стимулирования работников в компании «Восток-Запад»

Совершенствование нематериального стимулирования Совершенствование материального стимулирования

2.2 Разработка методики Центр Оценки

2.1 Организация медицинского обслуживания

2.

2.1 Изучить рынок консалтинговых услуг (стоимость)

1.1 Разработка бестарифной системы оплаты труда

1.2 Организация выплаты бонусов и премий

2.

1.1 Изучить рынок добровольного мед. страхования

1.

2.1 Изучить компетентностный подход для стимулирования персонала

2.

2.2 Провести сравнительный анализ используемых для оценки методик

1.

1.1 Изучить бестарифные системы оплаты труда

2.

1.2 Заключить договор со страховой компанией

2.

2.3 Определить критерии для нужных методик оценки в ЦО

1.

2.2 Разработать список оценочных компетенций для расчета премий

1.

1.2 Провести ранжирование уровней управления

2.

1.3 Сформировать группы для мед. осмотра

1.

1.3 Разработать вилку окладов для каждого ранга

2.

2.4 Сгруппировать методики для Центра Оценки

1.

2.3 Разработать Положение о премировании

2.

1.4 Организовать проезд в мед.

центр

2.

1.5 Провести мед.

осмотр сотрудников

1.

2.4 Сформировать группы для оценки по компетенциям

1.

1.4 Разработать новое Положение об оплате труда по рангам

2.

2.5 Согласовать ЦО с руководством и утвердить его

1.

2.5 Провести оценку персонала по компетенциям

1.

2.6 Произвести расчет премий по результатам оценки

1.

2.7 Провести оценку уровня удовлетворенности новыми формами оплаты труда