Организация и управление международной деятельностью крупной промышленной компании (на примере компании SONY)

Финансовая стратегия Sony Group направлена на расширение масштабов операций, рост продаж и прибыли. Однако, в реальных условиях следование такой стратегии ограничено многочисленными факторами, основными из которых являются: насыщенность рынка, конкуренция с производителями аналогичных продуктов, возможность попадания под действие антимонопольного законодательства при попытках вытеснения с рынка конкурентов, нанесение ущерба окружающей среде и др.

Ослабить действие подобных ограничивающих факторов Sony Group пытается с помощью следующих статегических подходов:

— проникновение на новые географические рынки;

— разработка и предложение на существующий или новый рынки новых типов и сортов;

— приобретение у других компаний технологии производства перспективной продукции или слияние с фирмой-изготовителем в целях расширения номенклатуры выпускаемой продукции (этот путь является более быстрым по сравнению с разработкой новой продукции собственными силами, однако требует привлечения значительных финансовых ресурсов).

На этапе выхода на международный рынок президент компании организовал международное отделение, во главе которого стал вице-президент, равный по своему положению в корпоративном «Табеле о рангах» вице-президентам функциональных подразделений. С развитием международного отделения, его вице-президенту необходимы были помощники, владеющие информацией по специфике операций компании в различных регионах мира. Таким образом, в компании появились подразделения, созданные по географическому принципу и отвечающие за отдельные регионы, а позднее и за отдельные страны. По мере расширения международных операций, международное отделение приобрело все больший вес и значение для компании, а организационная структура с наличием международного отделения стала неэффективной, т.к. координируя работу вице-президентов, сам президент не мог уделять этому отделению достаточно внимания. Тогда произошла реорганизация верхних уровней управления компании по географическому принципу, причем решение финансовых вопросов осталось централизованным. В ведение заместителей региональных вице-президентов по финансам передается лишь определение типа источника финансирования операций.

Дочерние фирмы практически независимы, у них свое собственное управление, Совет директоров. Штаб-квартира (главный офис) материнской компании дает дочерним конкретные задания, которые должны способствовать достижению высоких финансовых результатов. В принципе разделение роли Штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний, фирм и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях.

С целью получения тактических и стратегических преимуществ перед конкурентами Sony Group одна из первых пошла по пути вертикальной интеграции.

В результате реализации стратегии вертикальной интеграции компания получила преимущества начиная с роста производства и заканчивая сбытовой сетью.

2.

3. Практика управления международной производственной деятельностью компании «SONY»

Стратегия Sony Corporation подчеркивает важность корпоративного управления как одного из ключевых элементов, необходимых для создания российской компании мирового уровня.

С момента создания компании в Sony Corporation была разработана и внедрена система корпоративного управления, призванная защищать интересы всех акционеров, способствовать эффективному и своевременному принятию решений и получению прозрачной управленческой информации. Стандарты корпоративного управления, принятые в компании, — одни из самых высоких среди мировых компаний, и компания постоянно работает над их дальнейшим повышением до уровня лучших международных стандартов.

Основополагающим документом системы корпоративного управления Sony Corporation является соглашение между акционерами, которое формулирует общие принципы управления компанией.

Совет директоров Sony Corporation, состоящий из одиннадцати членов, обеспечивает стратегическое руководство компанией. При Совете директоров существуют три комитета: Комитет по аудиту, Комитет по компенсациям и Комитет по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС).

Руководство текущей деятельностью компании осуществляет команда высшего руководства Sony Corporation.

В Sony Corporation реализовано несколько проектов, целью которых было улучшение корпоративного управления и повышение информационной прозрачности. Так, широкомасштабный Проект трансформации бухгалтерского учета (ATP) позволил модернизировать систему и практику бухгалтерского учета. Это был первый проект подобного рода в мировой электронной промышленности, и его успешная реализация позволила значительно сократить сроки формирования и повысить точность внешней и внутренней финансовой отчетности. После внедрения проекта:

— Время, необходимое для закрытия отчетности, сократилось до 10 дней.

— Разработан единый план счетов.

— Учет в соответствии со стандартами МСФО (формировавшийся раньше в корпоративном центре) осуществляется в различных иностранных представительствах.

Сохранность и целостность данных обеспечивается внедренными и контролируемыми системами.

Также компания начала внедрение Проекта по улучшению системы внутреннего контроля и продолжает совершенствование Кодекса деловой практики и корпоративных стандартов. Все эти проекты позволили Sony Corporation значительно улучшить корпоративное управление путем повышения прозрачности, обеспеченной эффективным двусторонним потоком точной информации от производственных подразделений до управляющей компании, эффективным прогнозированием и планированием, принятием обоснованных решений и точным распределением ресурсов.

В 2004 году Sony Corporation начала масштабную корпоративную реструктуризацию с целью упрощения сложной корпоративной структуры, унаследованной от компаний-предшественниц, сокращения числа юридических лиц и улучшения корпоративного управления. В результате реструктуризации Sony Corporation удалось рационализировать структуру компании и повысить прозрачность деятельности. Акционеры Sony Corporation собираются дважды в год на Общем годовом собрании акционеров и Внеочередном общем собрании акционеров для обзора полугодовых и годовых результатов и утверждения дивидендов.

По итогам 2006 года российские представительства Sony Corporation впервые представил консолидированную финансовую отчетность по стандартам USGAAP, подготовленную в дополнение к нормативной отчетности по РСБУ, которую представительство направляет в Федеральную службу по финансовым рынкам в соответствии с российским законодательством. В дальнейшем Sony Corporation продолжит предоставлять финансовую отчетность по USGAAP и РСБУ.

В 2001 году Sony Corporation первой среди российских компаний присоединилась к инициативе Всемирного экономического форума «Партнерство против коррупции», которая призывает компании к политике полного неприятия взяточничества и разработке практических мер по противодействию коррупции.

Sony Corporation — прогрессивная компания, ориентированная на повышение эффективности деятельности и постоянное улучшение производственных показателей. Компания стремится к достижению наиболее высоких результатов во всех областях своей деятельности. У каждого руководителя компании есть индивидуальный производственный контракт с четко сформулированными задачами, которые направлены на достижение корпоративных целей, обозначенных в бизнес-планах компании.

В Совет директоров Sony Corporation входят 11 членов: по четыре представителя от каждой из двух групп акционеров, а также три независимых директора. Совет директоров выполняет следующие ключевые функции:

— определяет стратегические направления развития Sony Corporation;

— анализирует эффективность деятельности компании и ее соответствие стратегии;

— назначает, увольняет и оценивает деятельность руководства компании;

— обеспечивает соответствие деятельности компании высоким стандартам бизнес-этики;

— осуществляет финансовый контроль;

— консультирует по вопросам крупных приобретений, продаж и программ расходования средств.

Совету директоров подчинены три комитета: Комитет по аудиту, Комитет по компенсациям и Комитет по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС).

При Совете директоров сформированы три комитета: Комитет по аудиту, Комитет по компенсациям и Комитет по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС).

Комитет по аудиту.

Комитет оказывает Совету директоров содействие в выполнении обязанностей в сфере внутреннего контроля и финансовой отчетности, контролирует соблюдение законодательных и нормативных требований, оценивает результаты работы службы внутреннего аудита, контролирует эффективность действующей в Sony Corporation системы управления рисками и внутреннего контроля.

Комитет по компенсациям.

Комитет определяет размер вознаграждения высшего руководства и оценивает результаты их работы. Комитет также оценивает результаты эффективности деятельности компании в контексте целевых показателей и, при условии утверждения Советом директоров, согласовывает размер ежегодных премиальных выплат. Также комитет определяет условия найма независимых директоров.

Комитет по ОТ, ПБ и ООС.

Комитет утверждает стратегию и политику Sony Corporation в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды и контролирует выполнение целевых показателей эффективности в этой области. Также комитет осуществляет контроль основных рисков в сфере ОТ, ПБ и ООС и контроль соблюдения Sony Corporation применимого законодательства и принципов деловой практики ТНК-ВР в отношении ОТ, ПБ и ООС.

Управление по взаимодействию с органами государственной власти формирует стратегию этого взаимодействия, управляет рисками и представляет интересы компании в госструктурах.

Управление по взаимодействию с органами государственной власти в российских предствительствах строится по четырем направлениям: взаимодействие с федеральными органами государственной власти, организация законотворческой деятельности, поддержка проектов развития и международного сотрудничества, а также работа с региональными органами власти.

Основные задачи, решаемые подразделениями управления:

Организация системного взаимодействия между подразделениями корпоративного центра, дочерних обществ и филиалов компании и федеральными и территориальными государственными органами по вопросам недропользования, законотворчества и по вопросам платежей в федеральные и региональные бюджеты.

Представление и обеспечение интересов компании в органах законодательной и исполнительной власти при формировании законов и нормативных актов (и изменений в них), регулирующих деятельность компании. Взаимодействие с ответственными сотрудниками федеральных органов государственной власти по вопросам, затрагивающим интересы компании.

Обеспечение реализации стратегии международного сотрудничества российского представительства Sony Corporation, эффективности взаимодействия компании с Министерством иностранных дел, структурами Администрации Президента РФ, международными департаментами профильных министерств, руководителями российских представительств за рубежом, иностранными представительствами, аккредитованными в РФ, а также правительственными и неправительственными структурами других государств.

Координация работы филиалов, дочерних обществ и корпоративного центра по вопросам взаимодействия с региональными органами власти, подготовка и подписание Соглашений с администрациями регионов присутствия компании, мониторинг их реализации, подготовка и сопровождение региональных инвестиционных проектов.

Деятельность по управлению персоналом в компании Sony строиться на основании показателей ключевых компетенций (КПЭ).

Совершенствование процесса означает управление его эффективностью.

Под эффективностью процесса понимается относительный эффект (результат) процесса к затратам, обеспечившим его получение.

Три основные элемента управления эффективностью это этики результативности (1), системы контроля и управления результатами бизнеса (2) и системы управления эффективностью персонала (3). Связанными с этими элементами являются три традиционных блока системы управления эффективностью бизнеса: мониторинг ключевых показателей эффективности (КПЭ) (1), использование механизма определения целевых значений КПЭ (2), и налаженный итеративный процесс постановки задач, планирования работы и оценки результатов (процесс управления) (3).

Ключевые показатели эффективности Ключевые показатели эффективности это ограниченный набор основных параметров, которые используются менеджментом для мониторинга и диагностики результатов деятельности компании и влияют на принятие управленческих решений. Ключевые показатели отражают всю наиболее важную информацию для управлением организацией. Они связаны с факторами, определяющими стоимость компании, и включают как финансовые показатели (например, отношение роста выручки к росту переменных издержек), так и нефинансовые параметры работы компании (например, среднее время обработки заказа).

КПЭ для различных уровней организации и для разных временных горизонтов взаимоувязываются и сводятся в единую систему. Важными моментами при разработке системы КПЭ являются адаптация к условиям конкретного подразделения, простота и понятность, итеративность и преемственность.

Механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности в компании Sony.

«Смартирование» задач организации посредством системы КПЭ с учетом итеративного характера их использования требует особого внимание к механизму определения целевых значений КПЭ. Независимо от специфики бизнеса, выделяются несколько принципов, которые делают определение целевых значений эффективным:

— планирование от возможного, а не от достигнутого;

— учет наибольшего количества фактов, бенчмаркинга, анализ успешных кейсов и провалов и пр.;

— учет конкурентной ситуации и рыночной конъюнктуры;

— соответствие целей и задач, проводимых по принципу «сверху вниз» возможностям организации в разрезе «снизу вверх»;

— встраивание механизмов, позволяющих корректировать показатели в сторону повышения по мере достижения запланированных результатов.

По своей сути, КПЭ могут относиться к одному из трех возможных сценариев развития: пессимистичного, реалистичного и оптимистичного. Пессимистичному сценарию соответствует постановка минимальной цели, недостижение которой наказывается. Реалистичному сценарию соответствуют опережающие цели, достижение которых вознаграждается. И, наконец, оптимистичный сценарий фиксирует исключительные результаты, вызов, который позволяет расширить видение и предполагает возможность прорыва на новый уровень.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изложенного можно сделать следующие выводы.

Стратегия международного проекта компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия международной деятельности организации сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если ее руководитель проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность своей организации, направляя деятельность организации в зависимости от ситуации.

Транснациональные корпорации — это гигантские финансово-промышленные объединения, национальные или интернациональные по капиталу, построенные по принципу централизованного планирования и управления в мировом масштабе, участвующие в международном разделении труда и использующие преимущества от интернационализации хозяйственной жизни для максимизации прибыли.

Крупнейшие транснациональные компании представляют собой гигантские образования, их богатства превосходят богатства многих стран.

В целом ТНК обеспечивают около 50% мирового промышленного производства. На ТНК приходится более 70% мировой торговли, причем 40% этой торговли происходит внутри ТНК, то есть они происходят не по рыночным ценам, а по так называемым трансфертным ценам, которые формируются не под давлением рынка, а под долгосрочной политикой материнской корпорации. Очень большие ТНК имеют бюджет, превышающий бюджет некоторых стран. Из 100 наибольших экономик в мире, 52 — транснациональные корпорации, остальные — государства. Они оказывают большое влияние в регионах, так как имеют обширные финансовые средства, связи с общественностью, политическое лобби. Транснациональные корпорации играют важную роль в глобализации.

Sony Corporation, Сони— транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Японии, возникшая в 1946 году. Сегодня Sony Corporation — одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group.

В 2010 году наблюдается улучшение почти всех финансовых показателей деятельности. Несмотря на падение продаж, валовая прибыль увеличилась на 14,2%. Также наблюдается увеличение прибыли до вычета процентов по кредитам, налогов и амортизации. Наибольшую долю в себестоимости продукции составляет сырье — более 70%. При этом в 2010 году компании удалось снизить долю сырья в структуре общей себестоимости продукции с 74,89% до 70,97%. За счет этого компания получила возможность увеличить долю расходов на персонал почти в 2 раза. наибольшую финансовый доход как в 2009, так и в 2010 году компания получила на положительных курсовых разницах.

Однако, финансовый расход значительно превысил доход, как в отчетном, так и в базовом году. При этом наибольший расход был получен на отрицательных курсовых разницах. Общий финансовый доход, признанный в составе прибыли или убытка в 2010 году составил 1 834 591 тыс. долл. против 1 619 812 тыс. долл. 2009 году. Общий финансовый расход, признанный в составе прибыли или убытка в 2010 году составил 2 349 918 тыс.

долл. против 3 678 392 тыс. долл. 2009 году. Таким образом, в целом финансовая деятельность компании отрицательно отразилась на общих показателях деятельности компании. S

ony, которая оценивалась в 100 млрд долл в 2000 году, сейчас стоит лишь 18 млрд долл. Стоимость Apple составляет 364 млрд долл, а Samsung — 137 млрд.

долл. Один из наиболее убыточных сегментов бизнеса корпорации — выпуск телевизоров, хотя Sony занимает третье место в мире по их производству после Samsung и LG Electronics Inc. Этот сегмент принес компании за семь лет 480 млрд иен потерь. В этом году компания прогнозирует здесь убытки на уровне 175 млрд иен.

Производственная деятельность Sony Corporation строится на основании современных бизнес-процессов, которые включают в себя:

— Планирование потребностей в материалах (MRP);

— Планирование потребностей в мощностях (CRP);

— Планирование производственных ресурсов (MRPII);

— Планирование деятельностью.

MRP — система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число микрологистических систем. На концепции MRP базируется построение логистических систем «толкающего типа». MRP-система применяется при работе с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на который зависит от спроса на специфическую готовую продукцию, т. е. спрос на исходные материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителей на конечную продукцию. Также MRP-система может работать с широкой номенклатурой материальных ресурсов.

Планирование потребностей в производственных мощностях (CRP) добавлено во многие системы ERP в попытке придать процессу планирования MRP чувствительность к ограничениям по мощности. Развитие систем CRP, названное планированием с учетом ограниченности мощностей (Finite Capacity Planning, FCP), было введено в некоторые системы ERP, чтобы сделать план в ходе его формирования более чувствительным к ограничениям по мощностям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Андреев С. И., Ардашев В. Н., Белюченко Л. Н., Денисов Б. М., Полянина А. И. ТНК и глобализация мировой экономики.// Материалы конференции молодых ученых «ТНК в мировой политике и мировой экономике: проблемы, тенденции, перспективы» М.: ИМЭМО РАН, 2005

Ахметов Р.Р. О перспективах проектного финансирования в России// Финансы и кредит. — 2008. № 38. — С.57−62.

Баринов А. Э. Проектное финансирование в России: особенности и перспективы развития // Финансы и кредит. — 2008. -№ 6. — С.38−52.

Бригхэм Ю., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс. — СПб.: Питер, 2007.

Ван Хорн Джеймс. К., Вахович Джон М. (мл.). Основы финансового менеджмента, пер. с англ. — М.: Вильямс, 2009.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.

Владимирова И. Г. Исследование уровня транснационализации компаний. // Финансовый менеджмент. — 2009. — № 8. — С.16−20.

Внешшнеэкономическая деятельность предприятия / Под ред. Стровского Л. Е. Учебник. — 5-е изд. перераб. и доп. — М.: Юнити-Дана, 2010.

Володько В. Ф. Международный менежмент. — М.: Амалфея, 2009.

Воронкова О. Н. Внешнеэкономическая деятельность: организация и управление. Учебное пособие для ВУЗов / Воронкова О. Н., Пузакова Е. П. — М.: Экономист, 2008.

Герчикова И. Н. Международное коммерческое дело. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

Давыдова Л. В. Анализ тенденций развития проектного финансирования на мировом рынке и в России //Финансы и кредит. — 2009. № 21.-С.17−23.

Катасонов В. Ю. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхование. — М: АНКИЛ, 2000. — 154с.

Дегтярева О. И. Внешнеэкономическая деятельность: Учеб. пособ. — 7-е изд. / Дегтярева О. И., Полянва Т. Н., Саркисов С. В. — М.: Дело, 2008.

Дениелс Дж.Д., Радеба Л. Х. Международный бизнес. — М. Дело, 1998.

Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономист. — 2007.

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие.

М.: Аспект-пресс. — 2006.

Кирилов С. Т. Транснациональные компании: проблемы и перспективы // Финансы и кредит. — 2009. — № 5. — С.15−21.

Конина Н. Ю. Менеджмент в международных компаниях. Как побеждать в конкурентной борьбе. — М.: ТК Велби, 2008.

Кузнецов Э.А., Волошина В. В. Транснациональные корпорации. Экономика и менеджмент. — М.: Бурун Книга, 2008.

Кузьмина Т. И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях. — М.: ФБК-Пресс, 2004.

Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Юнити-Дана. — 2008.

Международный менеджмент: учебник / под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — СПб: Питер. — 2007.

Международный финансовый рынок. / Под ред. В. А. Слепова, Е. А. Звоновой.

М.: Магистр, 2009.

Михайлушин А.И., Шимко П. Д. Финансовый менеджмент. — Ростов н/Д: Феникс, 2004.

Ноздрева Р. Б. Международный маркетинг / Р. Б. Ноздрева. — М.: Экономистъ, 2005.

Попов С. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. — М.: Ось — 89, 2001.

Супян Н. Транснациональные корпорации в начале ХХI в.: экономическая мощь и социальная ответственность (опыт Германии) //Человек и труд, 2008, № 5. — С. 45−54

Тимонина И.Л., Колесникова И. В., Мартиросян Э. Г. Развитие международного бизнеса. — М.: Дело АНХ, 2010.

Чиненов М. В. Основы международного бизнеса. — М.: Кно

Рус, 2009.

Шевченко Б. И. Международный менеджмент. Управление международной компанией. М. РГГУ, 2010.

Шимаи М. Роль и влияние транснациональных корпораций в глобальных сдвигах в конце XX столетия. // Финансовый директор. — 2009. — № 7. — С.12−16.

Материалы официального сайта Правительства Российской Федерации. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://premier.gov.ru/crisis/

Материалы информационного сайта. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://subscribe.ru

Материалы информационного сайта. [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http:// Quote.rbc.ru

Материалы официального сайта издательства «Российская газета». [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.rg.ru/

Материалы официального сайта информационного агентства «Прайм-ТАСС». [Электронный ресурс]. Режим доступа:

http://www.prime-tass.ru

Axelrod A. (2008). Edison on innovation. 102 Lessons in creativity for Business and Beyond, John Wiley&Sons, New York.

Ansoff I.H. (1987), Corporate Strategy, revised edition, Penguin Books, New York.

Ansoff I.H. (1999), Strategic Management, John Wiley&Sons, New York.

Campbell A. (1994), Corporate-Level Strategy, John Wiley&Sons, New York.

Easterby-Smith, M., Thorpe, R., Lowe, A. (2002), Management research: an introduction, Sage Publications, London.

Johnson G., Scholes K., Whittington R. (2005), Exploring Corporate Strategy. Pearson Education Limited.

Jones T., Sasser W. (1995), Why Satisfied customers Defect?, Harvard Business Review, vol. 73, November-December, pp. 88−99.

Hahn D. (1996), Planung und Kontrolle, Gabler, Visbaden.

Kotler, F., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V. (1996), Principles of marketing 2nd European edition, Prentice Hall Europe.

Lambin, J-J. (2000), Market-driven management, Palgrave.

Thompson A.A. & Strickland A.J. (1995), Crafting & Implementing Strategy. Richard D. Irwin, Inc.

1. Abernathy W. J. The Productivity Dilemma. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1978.

2. Hain Т. H ow the Japanese Manage in the LJ. S. P aper presented at the Second Japan-LJ. S. B usiness Conference.

T okyo. 1983. April 4−6.

3 Hayes R. H. Why Japanese Factories Work // Harvard Business Review //1981. July-August.

4. White M., Trevor M. Under Japanese Management. L.: Heinemann, 1983.

M. Goold, A. Campbell, M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company (New York: John Wiley & Sons, 1994.

M. Goold, A. Campbell, M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company (New York: John Wiley & Sons, 1994.

Там же.

M. Goold, A. Campbell, M. Alexander, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company (New York: John Wiley & Sons, 1994.

Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007

Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007

Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. Киев.: Вильямс, 2007

Кобелев Н. Б. Практика применения экономико-математических методов и моделей. — М.: ЗАО «Финстатинформ», — 2000.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.

68.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.70

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.

94.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.108

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.

112.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.416

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — С.419

Отделение в регионе 2

Отделение в регионе 1

Штаб-квартира фирмы

Планирование и оценка программы

Разработка инноваций

Научное обслуживание

Административно-хозяйственный отдел

Штаб-квартира фирмы

Lower management

Маркетинг

Middle management

Повышение качества управления, устранение неэффектив-ности

Налоговые льготы

Возможность использо-вания избыточных ресурсов

Разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения

Стремление повысить политический вес руковод-ства. Личные мотивы менеджеров

Top management

Мотивы расширения деятельности компаний

Стремление получить дополнительный положительный эффект

Экономия, обусловленная масштабом

Комбинирование взаимодопол-няющих ресурсов

Финансовая экономия за счет трансакционных издержек

Взаимодополняемость в области R&D

Мотив монополии

Производство

Отделение в регионе 2

Отделение в районе А

Отделение в районе Б

Отделение в районе В

Отделение в районе Г

Отделение в районе Д

Отделение в районе Е

Административно-хозяйственный отдел

Научное обслуживание

Планирование и оценка программы

Разработка инноваций

Штаб-квартира фирмы

Менеджеры

Региональные подразделения

Маркетинг

Азиатское отделение компании Американское отделение компании Европейское отделение компании

Исследования и разработки

Производство

Маркетинг

Исследования и разработки

Исследования и разработки

Штаб-квартира Sony Group

Производство