Качество и конкурентно-способность — важные показатели деятельности организации

Выполнено исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия.

Выполнен анализ конкурентоспособности ООО ПКФ «Полёт» и его конкурентного положения на рынке.

Произведена разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО ПКФ «Полёт».

Выполнена разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности ООО ПКФ «Полёт».

Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в ООО ПКФ «Полёт». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии.

Практическая значимость определяется тем, что разработанная система управления конкурентоспособностью на основании принципиального нового уровня управления деятельностью предприятия — увеличения конкурентного потенциала, открывающего новые возможности повышения эффективности деятельности и уровня рентабельности в условиях современной постиндустриальной экономики и высококонкурентного рынка.

ООО «Промышленно-коммерческая фирма Полет» — инжиниринговая и производственная компания, разрабатывающая и поставляющая системы и средства автоматизации технологических процессов. Начиная с 1992 г., ООО «Промышленно-коммерческая фирма Полет» начала сотрудничество с МПС России по проектированию и серийной поставке приборов тепловозной автоматики.

Основными конкурентами ООО «ПКФ Полет» являются крупные заводы производители промышленной электронной аппаратуры, в связи с этим конкуренция на этом рынке достаточно велика. Чтобы соответствовать современным требованиям рынка, ООО «ПКФ Полет» непрерывно развивается — приобретаются современные станки и приборы, открываются новые направления производства, ведутся перспективные разработки, разрабатываются новые стратегии конкуренции.

Основные конкуренты: НИКИРЭТ (г.Заречный); ЗАО «Юмирс» (г.Пенза); Завод «Молния» (г.Москва); АО «Завод Тензор» (г.Дубна). Как видно из данного анализа наиболее важным и сильным конкурентом для НПФ «Полёт» является АО «Завод Тензор» (г.Дубна).

Рейтинг качества товаров данных конкурентов можно получить на основе обобщения групп покупателей 1 и 3, представленных в таблице. На первом и втором местах по качеству будут стоять конкуренты № 2 и ООО «ПКФ Полёт».

В третьей главе работы были разработаны конкретные рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия:

1. Вся деятельность персонала фирмы ООО ПКФ «Полёт» должна быть направлена на улучшение финансовых, экономических, технологических, торговых, организационных показателей деятельности магазинов.

2. Платформой всей системы целей ООО ПКФ «Полёт»" (дерево целей) должна стать миссия предприятия и детализирующая ее философия деятельности ООО ПКФ «Полёт». В миссии необходимо указать основные параметры деятельности предприятия, которые определяют направление деятельности фирмы.

ГОСТ Р ИСО 9000:

Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Справочная правовая система ГАРАНТ.

ГОСТ Р ИСО 9001:

Системы менеджмента качества. Требования. Справочная правовая система ГАРАНТ.

ГОСТ Р ИСО 9004:

Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. Справочная правовая система ГАРАНТ.

Амиров Ю.Д., Печенкин А. Н. Оценка качества продукции и рыночная экономика // Стандарты и качество. 2005 № 10. с. 53−55.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2003. — 416 с.

Басовский Д.Е., Протасьев В. Б. Управление качеством. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 211 с.

Богатырев А.А., Филиппов Ю. Д. Стандартизация статистических методов управления качеством. М.: Изд. Стандартов. 2005. 121с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 175 с.

Версан В.Г., Чайка И. И. Системы управления качеством продукции. М.: Изд.стандартов. 2007. 150с.

Виканский В. Н. Менеджмент. М., Гардарика, 2004.

Волкова М. М., Звездова А. Б. Маркетинговые исследования в области образовательных услуг // Маркетинг. 2001. № 2. С. 122−143.

Гиссин В. И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2006. 255с.

Гиссин В. И. Управление качеством. — М.: ИКЦ: «Мар

Т", 2003.

Глазунов А. В. Документы системы QS-9000/1 // Стандарты и качество. 2007. № 6. с. 56−60.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2007. — 192 с.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2007.

Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления качеством. М.: Изд. Стандартов. 2005. 140с.

Лебедев О.Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. СПб., «МиМ», 2004.

Меском М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. под. ред. Л. Н. Евсенко. М., Дело. 2005.

Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. 2006. № 3 С. 58−64.

Сакато Сиро. Практическое руководство по управлению качеством. М.: Машиностроение. 2004. 514с.

Свиткин М. З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества. // Стандарты и качество. 2007. № 1 С. 43−47.

Система сертификации ГОСТ P. Основные положения и порядок сертификации услуг. М.: Госстандарт России. 2005.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. — 576 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 640 с.

Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: сокр. пер .с англ. М.:Экономика. 2006. 471с.

Приложение 1

Разработка миссии

1. Какие группы клиентов являются основными для Вашей компании: Группа клиентов Потенциальный объем потребления: 3 — высокий, 2 -средний, 1 низкий Платежеспособности ость: 3 — высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки:

9-максимум, 1 -минимум 1 2 3 4=2*3 горнодобывающие и обогатительные предприятия 2 1 2 нефтеперерабатывающие предприятия 3 2 6 промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электрои теплоснабжения) 1 3 3 2. Какая группа клиентов является основной (возможно, необходимо объединить несколько групп клиентов в одну):

Нефтеперерабатывающие предприятия и промышленные предприятия (оснащение систем водо-, газо-, электрои теплоснабжения) 3. Какую потребность предполагается удовлетворить у этой группы? Продукцию полностью отвечающую их потребностям повышенной надежности и функциональности 4, Каким способом предполагается удовлетворять эту потребность (направления деятельности или группы продуктов)? Направление деятельности или группа продуктов Важность для удовлетворения потребности: 3 — высокий, 2 — средний, 1 -низкий Потенциальная прибыльность: 3 — высокая, 2 -средняя, 1 низкая Результат оценки: 9-максимум, 1 -минимум (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) Комплекс технических средств «ИСУ» 3 3 9 Система СЛТМ-СК. 2 3 6 Технические средства охраны. 2 2 4 Сформулируйте миссию Вашей компании: ПКФ Полёт

«Нашей главной задачей является выпуск надёжных, качественных, долговечных электромеханических систем, которые бы полностью соответствовали предпочтениям и запросам предполагаемых потребителей нашей продукции, в качестве которых мы надеемся увидеть промышленные предприятия различных секторов экономики и ради удовлетворения потребностей которых мы будем стараться постоянно совершенствовать нашу продукцию, улучшать её по всем параметрам посредством повышения эффективности производительных процессов».

Приложение 2

Анализ альтернативных стратегий деятельности фирмы Критерии оценки Предлагаемые пути деятельности Текущая стратегия Стратегия 1 Стратегия 2 Решение основной проблемы (задачи) Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации с выделением отдельных направлений в СЦХ Стратегия конгломеративной диверсификации Соответствие результатам SWOT-анализа Соответствует особенностям рынка Требует дополнительной работы по реализации возможностей Слабое соответствие результатам анализа

Степень соответствия: — финансы Соответствует Требует вложения средств Требует создания ФПГ и государственных инвестиций — организационная структура Может осуществляться в рамках существующей Требуют незначительной модернизации Полная перестройка системы взаимодействия — технология Осуществляется в рамках существующей Незначительное изменение и модернизация Требуется новая технология — законодательство Допускает Допускает Допускает — экология Требуется использование очистных сооружений Строительство новых сооружений Строительство новых сооружений Степень приемлемости: — работники предприятия Допускается Нарушаются привычные связи Может возникнуть недовольство — акционеры Приветствуется Приветствуется Приветствуется — общественность Безразлично Безразлично Безразлично Соответствие имиджу фирмы Соответствует Соответствует Нужны усилия по развитию Итоговая оценка Стратегия соответствует особенностям предприятия и внешней среде Стратегия соответствует особенностям предприятия и внешней среде. Возможно усиление конкурентных преимуществ Будет оправдана только при благоприятных внешних условиях и значительных финансовых вложениях

Приложение 3

Анализ конкурентов

Оценочные показатели Конкуренты Наш фирма АО «Завод Тензор» (г.Дубна) Завод «Молния» НИКИРЭТ (г.Заречный) ООО «Круг» 1 2 3 4 5 6 1. Доступность услуги. 2 2 3 1 1 2. Условия обслуживания; 2 1 3 2 1 3. Культура обслуживания;

4. Рациональность ассортимента товаров; 3

3 2

2 2

3 2

1 2

1 5. Качество реализуемых товаров; 3 3 3 2 1 6. Устойчивость ассортимента; 3 2 2 1 2 7. Широта ассортимента; 3 3 3 2 1 8. Полнота ассортимента; 3 1 2 2 1 9. Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов

1 10. Возрастная структура кадров 2 2 3 2 1 11. Уровень образования 3 2 3 2 2 12. Уровень квалификации менеджеров

1 Итого (баллов) 33 25 33 21 15

Приложение 4

Исходные данные для расчёта и анализа конкурентоспособности товаров, предприятий и его конкурентов Показатели Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год) Показатели предприятия № 1 № 2 № 3 № 4 2006 2006 1 2 3 4 5 6 7 1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товаров, единица полезного эффекта: 1.

1. показатели назначения 2 3 1 1 2 3 1.

2. показатели надёжности в том числе: — нормативный срок службы (использования, хранения) 1 3 2 2 2 3 — коэффициент безотказности 1 2 1 1 2 2 — коэффициент готовности 3 3 2 2 3 3 — коэффициент сохраняемости 1 3 2 1 1 2 1.

3. показатели экологичности 1 2 2 2 2 2 1.

4. показатели эргономичности 2 3 2 1 2 2 1.

5. показатели эстетичности (дизайна) 2 3 2 1 2 3 1.

6. показатели технологичности 1 3 1 3 2 2 1.

7. показатели стандартизации и унификации 2 2 2 1 1 2 1.

8. показатели патентной чистоты и патентоспособности 1 2 1 1 1 1 1.

9. показатели совместимости 2 3 1 2 3 2 1 2 3 4 5 6 7 1.

10. номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия 1 1 1 1 1 1 1.

11. показатели сервиса продукции 1 3 1 2 2 2 2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, всего: 2.

1. затраты на стратегический маркетинг (на единицу продукции) 1 3 2 1 1 2 2.

2. затраты на НИОКР 1 3 1 1 2 2 2.

3. затраты на ОТПП 1 3 2 2 1 2 2.

4. затраты на производство 2 2 1 1 1 2 2.

5. затраты на сервис 1 1 1 1 1 1 2.

6. затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (утилизация) за нормативный срок службы товара 1 1 1 1 1 1 3. Качество сервиса продукции 3.

1. имидж предприятия-производителя 1 3 1 2 2 2 3.

2. юридическая надёжность предприятия 1 3 1 2 2 2 3.

3. финансовая надёжность (устойчивость) предприятия 3 3 1 1 2 2 3.

4. качество информации и товаре 1 3 2 1 2 2 3.

5. качество упаковки продукции 1 3 3 2 2 3 3.

6. качество обслуживания торговой организации 1 2 1 2 1 2 3.

7. качество доставки и установки (монтажа) продукции 1 1 1 1 1 1 3.

8. качество гарантийного обслуживания продукции 1 2 3 3 3 3 3.

9. качество ремонта продукции 1 3 2 2 2 3 4. Удельный вес продукции с объёме продаж, доли единицы 3 3 1 2 3 3 5. Показатели значимости рынков, на которых представлена продукция 2 2 3 3 2 2 6. Параметры товарных рынков 6.

1. показатели взаимозаменяемости продукции 1 2 2 2 2 1 6.

2. объём товарного рынка 1 1 1 1 1 1 6.

3. число субъектов и их доли 2 2 3 2 2 2 6.

4. барьеры входа на рынки 1 1 1 1 1 1 7. Удельная цена товара 2 2 2 1 2 2 8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества предприятия по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице 2 3 1 1 2 3 Итого: 50 88 58 57 67 75

Приложение 5

Конкурентные преимущества Направления конкурентного преимущества Конкурентные преимущества по сравнению с основными конкурентами сильные слабые 1 2 3 1. Преимущества во внешней среде 1.

1. Макросреда 1.

1.1. Политическая сфера: 1 1.

1.1.

1. стабильность демократических преобразований в стране 1 1.

1.1.

2. криминогенная обстановка в стране 3 1.

1.2. Экономическая сфера: 1.

1.2.

1. конкурентоспособность страны 2 1.

1.2.

2. удельный вес экспортной продукции 2 1.

2. Инфраструктура региона 1.

2.1. Рыночная инфраструктура: 1.

2.1.

1. удельный вес конкурентоспособных на внешнем м внутреннем рынках финансовых учреждений 2 1.

2.1.

2. степень удовлетворения предприятия различными видами ресурсов 3 1.

2.2. Наука и образование 1 1.

3. Микросреда 1.

3.1. Конкуренция на «выходе» предприятия 3 1.

3.1.

1. количество конкурирующих субъектов «выхода» организации 3 1.

3.1.

2. доли рынка, занимаемые субъектами 3 1.

3.1.

3. сила конкуренции 3 1.

3.2. Конкуренция на «выходе» предприятия (среди поставщиков) 2 1.

3.3. Контактные аудитории 2 1.

3.4. Маркетинговые посредники 1 1.

3.5. Законодательство 1 2. Преимущества во внутренней среде 2.

1. Технологии 2.

1.1. Преимущества по информационным технологиям 1 2.

1.2. Преимущества по технологиям производства 2 2.

1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства 2 2.

1.4. Преимущества по технологиям маркетинга 2 2.

2. Организация процессов 2.

2.1. Преимущества в структуре предприятия 2 2.

2.2. Преимущества в организации производства 2 2.

2.3. Преимущества в организации труда 2 2.

2.4. Преимущества в системе менеджмента предприятия 2 2.

3. Ресурсы 2.

3.1. Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии 1 2.

3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов 2 2.

3.3. Преимущества в финансовом обеспечении предприятия 1 3. Преимущества в качестве и ресурсоёмкости выпускаемых товаров 3.

1. Товары 3.

1.1. Качество товаров

3.

1.2. Цена 1 3.

1.3. Ресурсоёмкость у потребителя 1 3.

1.4. Качество сервиса 1 3.

2. Инновации 3 3.

3. Услуги 1 4. Преимущества рынков 1 4.

1. По объёму рынков 3 4.

2. По количеству конкурентов 2 4.

3. По оперативности и надёжности финансовых операций 1 4.

4. По безопасности торговли 1 Итого: 45 25

Приложение 6

Философия фирмы ООО ПКФ «Полёт»

Подсистема Ключевая цель Рынок

Услуги Ассортимент Покупатели Торгово-технологический процесс

Персонал

Стать ведущим специализированным производителем.

Обеспечить покупателям высокий уровень обслуживания и заботиться об их удобстве и комфорте постоянно увеличивая уровень обслуживания покупателей.

Постоянно и гибко совершенствовать номенклатуру реализуемых товаров, добиваясь оптимального ассортимента по ширине, глубине и насыщенности запросам покупателей.

С уважением и почтением относиться ко всем покупателям, считая каждого из них наиболее важным и почитаемым.

Путем постоянного и целенаправленного совершенствования торгового процесса добиться его максимальной эффективности и сокращения издержек обращения.

Обеспечить сотрудникам удобные условия работы и уважительное отношение со стороны руководящего персонала и способствовать росту производительности труда Состав процессов первого уровня Процессы первого уровня Критерий результативности процесса Владелец процесса Административное управление Выполнение принятых решений с заданными требованиями и в установленные сроки Генеральный директор Продажа услуг компании Обеспечение продаж не менее уровня рентабельности Директор по маркетингу Исполнение проектов Исполнение проектов в установленные сроки и с установленным бюджетом Исполнительный директор Корпоративное обучение Трудоемкость проектов на этапе исполнения соответствует плановой Исполнительный директор Обеспечение ресурсами Состав, количество и характеристики ресурсов соответствуют требованиям Генеральный директор Контроль, мониторинг и измерения Выполнены все предусмотренные мероприятия по контролю, мониторингу и измерениям Исполнительный директор Приложение 7

Цели корпоративного уровня на 2012 -2015 гг Стратегическая цель компании Цель корпоративного уровня в области качества Измеряемый показатель Целевое значение показателя Ответственный за достижение цели Iкв IIкв III кв IV кв год Удержание устойчивого положения на рынке Повысить лояльность существующих заказчиков Рост заказов на консалтинговое сопровождение (в % от предыдущего года) 2% 3% 5% 5% 5% Исполнительный директор Привлечь новых заказчиков Доля новых заказчиков в общем объеме работ (в %) 10% 10% 10% 10% 10% Директор по маркетингу Укрепление имиджа надежного и квалифицированного исполнителя работ Сократить претензии заказчиков к выполняемым работам Процент суммарных затрат на устранение претензий по отношению к общему бюджету проектов (в %) 2% 2% 2% 2% 2% Исполнительный директор Снизить собственные затраты на выполнение проектов Процент снижения затрат от предыдущего года 2% 2% 2% 2% 2% Исполнительный директор Повышение управленческой прибыли Исключить привлечение ненадежных партнеров

Затраты на обучение и развитие партнеров (в % от общего бюджета проектов) 3% 3% 3% 3% 4% Генеральный директор Сократить размер риска непокрытого страховыми обязательствами Объем собственных финансовых средств резервируемых на устранение претензий (в % об общего бюджета проектов) 10% 10% 10% 10% 5% Генеральный директор

Приложение 8

Цели в области качества на 2012 -2015 гг Продукт / услуга Цель корпоративного уровня в области качества Измеряемый показатель Целевое значение показателя Периодичность измерения показателя Ответственный за достижение показателя Внедрение системы качества Повысить лояльность существующих заказчиков Доля проектов выполненных в соответствии с плановыми показателями (в %) Не менее 60% 1 раз в 6 месяцев Руководитель дирекции консалтинга Процент успешно завершенных проектов Не менее 90% 1 раз в 6 месяцев Руководитель дирекции консалтинга Привлечь новых заказчиков Количество проектов с новыми заказчиками Не менее 2 в квартал 1 раз в 3 месяца Руководитель отдела маркетинга Сократить претензии заказчиков к выполняемым работам Количество официально выставленных претензий Не более 1 на 10 проектов 1 раз в 6 месяцев Менеджер проекта Стоимость работ на устранение официально выставленных претензий (в % от бюджета проекта) Не более 5% По завершении каждого проекта Менеджер проекта Снизить собственные затраты на выполнение проектов Объем дополнительных (не претензионных) работ по проекту (в % от бюджета проекта) Не более 15% ежемесячно Менеджер проекта Срок согласования отчетных документов Не более 2 рабочих дней ежемесячно Исполнительный директор Исключить привлечение ненадежных партнеров Количество аттестованных специалистов 100% При начале каждого проекта Исполнительный директор Сократить размер риска непокрытого страховыми обязательствами Доля застрахованных проектов (в % от общего количества исполняемых проектов) Не менее 50% 1 раз в год Директор по маркетингу

Приложение 9

Цели в области качества по процессам на 2010 -2015 гг Процесс Цель процесса Измеряемый показатель Целевое значение показателя Периодичность измерения показателя Ответственный за достижение показателя Продажа товаров и услуг компании Повысить качество подготовки предложений Уровень качества проработки предложений (по количеству возвратов на доработку) Не более 1 раза по каждому предложению 1 раз в 3 месяца Директор по маркетингу Повысить количество полученных контрактов Процент полученных контрактов от числа поданных предложений Не менее 20% 1 раз в 3 месяца Директор по маркетингу Исполнение проектов Исполнять проекты в установленные сроки Отклонение от установленных сроков исполнения проекта Не более 20% 1 раз в 6 месяцев Исполнительный директор Исполнять проекты с установленным бюджетом Отклонение от планового бюджета проекта Не более 10% 1 раз в 6 месяцев Исполнительный директор Исполнять проекты без претензий со стороны заказчика Стоимость исправления обоснованных претензий (в % от бюджета проекта) Не более 2% 1 раз в 6 месяцев Исполнительный директор