Маркетинговое исследование конкурентов

Конечные индексы фирмы «Приборостроитель», полученные после выполнения запланированных мероприятий:

=70,5; =85; =66.

Конечные индексы фирмы «Завод Тензор», полученные после выполнения запланированных мероприятий :

=65; =80; =50.

Расчет этих индексов производится выполнен аналогично тому, как это было сделано для начальных индексов.

Высокая привлекательность (35 баллов)

Рис. 3.

3. Матрица Томпсона и Стрикланда

В дальнейшем рассмотрим положение этих двух фирм на матрице конкурентности бизнеса (МКБ) и после реализации выполненных мероприятий в координатах конечных индексов (рис. 3.4).

Рис. 3.

4. Достигнутое конкурентное положение фирм.

Из рис. 3.4 видно, что фирма «Приборостроитель» имеет лучшие конкурентные позиции на всех трех плоских матрицах R — E, R — Q и E — Q. Следовательно, в сопоставлении с основным конкурентом в лице фирмы «Завод Тензор» она является лидером. Основной стратегией фирмы «Приборостроитель» будет сохранение лидирующих позиций на рынке.

В трехмерном пространстве определяем индекс деловой активности конкурирующих фирм после выполнения запланированных мероприятий по конечным значениям индексов IR, IE и IQ.

Индексы деловой активности фирм существенно возросли, что указывает на эффективность мер по оздоровлению деловой обстановки на рассматриваемых фирмах.

Сопоставление составляющих суммы элементов Iп дает представление о том, по каким позициям две сопоставляемые фирмы «Приборостроитель» и «Завод Тензор» отличаются друг от друга и насколько. В целом, как видно, индекс деловой активности «Элара» значительно превышает аналогичный показатель фирмы «Завод Тензор», при этом — по всем составляющим индекса деловой активности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные действия, направленные либо на атаку конкурента, либо защищаясь от него. Характер этих действий зависит от роли, которую компания играет на рынке — лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или роль компании, обслуживающей рыночную нишу.

В рассматриваемом случае фирма «Приборостроитель» является лидером рынка, а фирма «Завод Тензор» — преследователем. Лидер всегда является объектом пристального внимания. Им могут восхищаться, может быть неприязнь, многие желают его обойти или подражать ему. Стратегии лидера рынка показана на рис. 3.

5.

Рис. 3.

5. Оборонительные стратегии.

Позиционная оборона — основной вид обороны при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг себя заградительные «барьеры». Если считать, что фирма «Приборостроитель» является лидером рынка распределения систем автоматического управления, то такими «барьерами» могут быть следующие :

Экономия на масштабах производства, что предопределяет необходимость увеличения объема рынка. Эта экономия достигается за счет уменьшения технологических издержек при повышенной серийности выпуска товаров. В условиях повышенной серийности экономически оправданными становится высокая комплексная автоматизация, что в последующем позволяет дополнительно сократить издержки производства и обращения.

При повышенной серийности производства могут быть увеличены инвестиции в НИР, следствием чего является разработка новых модификаций систем автоматического управления, обладающих повышенными потребительскими свойствами, что может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы «Приборостроитель».

Если конкурирующей фирмой-претендентом является «Завод Тензор», то необходимо определиться с тем, какие фланги у фирмы «Приборостроитель» являются наиболее уязвимыми. Сопоставляя показатели конкурентоспособности этих фирм, можно выделить следующие такие слабые места.

Режимность работы систем автоматического управления, где фирма «Завод Тензор» имеет преимущество по качеству (0,70 против 0,50). Развивая это направление совершенствования конструкции систем автоматического управления, которое выделяют в качестве существенного все потребители, с привлечением интенсивной рекламы, фирма «Завод Тензор» может нанести конкурентный удар.

Дизайн (0,70 против 0,50). Это направление совершенствования качества является особенно важным в том случае, если фирма «Приборостроитель» впоследствии примет решение о выводе своего товара на международные рынки. Используя свое преимущество по дизайну, фирма «Завод Тензор» может нанести удар в направлении расширения своих рынков сбыта.

Срок гарантийной работы, где фирма «Завод Тензор» также имеет преимущество по качеству (0,50 против 0,30). Дальнейшее совершенствование товара в этом направлении также может послужить плацдармом для нанесения конкурентного удара.

В качестве таких предварительной меры фирма «Завод Тензор» может использовать снижение цены на систему автоматического управления с 3,8 тыс. руб. до 3,4−2,8 тыс. руб, что может оказать существенное влияние на поведение покупателей и величину спроса.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на превентивные удары со своей стороны, компания все же может быть атакована конкурентом. В этом случае компания должна реагировать очень быстро и предпринять контратакующие действия.

Это может быть стимулирование сбыта товаров, вывод на рынок товара-новинки и т. д.

Если, например, фирма «Приборостроитель» решает стимулировать сбыт своих товаров, то это возможно в результате реализации следующих мероприятий:

Применения агрессивного маркетинга.

Значительной интенсификации рекламной компании.

Организации прямого маркетинга, за счет чего можно снизить издержки обращения и соответственно понизить цену продажи товаров.

По результатам проведенного анализа среды ЗАО «Приборостроитель» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру (рассмотрены в первой главе выпускной работы). Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ЗАО «Приборостроитель» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.

6.

Таблица 3.6

Основные мероприятия ЗАО «Приборостроитель» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента продукции всех трех типов 2 Поиск новых поставщиков материалов 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен (ниже на 10−15% чем у основных конкурентов) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата (регионы Севера — по измерительным технологиям; автоприборы — преимущественно страны СНГ; компьютерная мебель — все направления) 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала Стратегия усиления позиции «Приборостроитель» должна включать следующие основные действия:

позиционирование — необходимо придать особое место «Приборостроитель» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; наукоемкое производство; лучшие стандарты обслуживания;

брендинг — существующие фирменное наименование «Приборостроитель» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближнего зарубежья (страны СНГ), активное присутствие в интернет-пространстве.

Успешное развитие «Приборостроителя» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц.

Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении «Приборостроитель» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным многономенклатурным производителям.

Заключение

Целью настоящего исследования являлась разработка научно обоснованных путей и методов обеспечения конкурентоспособности ЗАО «Приборостроитель» и его возможностей в конкурентной борьбе.

В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи: следующих основных задач исследования:

Проведено теоретическое изучение конкурентоспособность предприятия и факторы её повышения.

Выполнено исследование деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Проведено изучение организационных и экономических показателей деятельности предприятия.

Выполнен анализ конкурентоспособности ЗАО «Приборостроитель» и его конкурентного положения на рынке.

Произведена разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ЗАО «Приборостроитель».

Выполнена разработка маркетинговой программы повышения конкурентоспособности ЗАО «Приборостроитель».

Результаты курсовой работы доведены до уровня конкретных показателей, методик и процедур, пригодных для непосредственного использования в ЗАО «Приборостроитель». Подтверждением этому служит оценка экономической эффективности от внедрения системы на предприятии.

Практическая значимость определяется тем, что разработанная система управления конкурентоспособностью на основании принципиального нового уровня управления деятельностью предприятия — увеличения конкурентного потенциала, открывающего новые возможности повышения эффективности деятельности и уровня рентабельности в условиях современной постиндустриальной экономики и высококонкурентного рынка.

На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на маркетинговую стратегию предлагается вариант некоторых мероприятий в рамках стратегии маркетинга для компании «Приборостроитель». В основе стратегии лежат уникальные специфические компетенции компании.

Стратегия маркетинга учитывает результаты проведенного анализа современного рынка приборов России, показатели и планы ближайших конкурентов компании.

Целевыми сегментами, на которые должны быть, направлены маркетинговые коммуникации, выступают промышленные предприятия России и стран СНГ — по автоприборам и измерительным приборам, а также физические лица и организации — по специальной компьютерной мебели, которая становится более востребованной и вызывает повышенный интерес в последние года.

Кроме того, развитие предприятия в рамках обозначенной стратегии создает некоторый социальный эффект, который проявляется в приросте рабочих мест в г. Выборге и увеличении налоговых поступлений в местный бюджет.

Социальная эффективность выпускной работы проявляется в том, что разработанные в ней принципы и направления стратегии будут способствовать оздоровлению ситуации на предприятия, улучшению экономической среды на уровне муниципального образования, а также развитии приборостроения в Северо-Западном регионе страны.

Адамов В.Е., Квитко А. В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. — М.: МЭСИ, 2004. — С. 154.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — С. 120

Борисовский Л. Е. — Маркетинг: курс лекций — М.: ИФРА-М, 2004 — С. 265.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, — С. 144.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, С. 75

Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Изд-во «АиН», 2001. — С. 133.

Маркетинг: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 144.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — М.: Дело, 2008. — С. 123.

Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Васильева и Н. А. Нагапетьянца. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

Разу М.Л., Якутин Ю. В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. — С. 17.

Салов А.Н., Маслов В. Г. «Спектр — балльный метод финансово — экономического анализа». Статья на сайте

http://abc.vvsu.ru/

Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 136

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Зерцало, 2008. — С. 111.

Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж. М.: Филинь, 2008. — С. 36.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 121.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. — М.: «Дело», 2002. -С. 220

Экономика предприятия: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 163.

Юдинов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — М.: АКаЛиС, 2006. — С. 58.

Приложение 1

Анализ конкурентов

Оценочные показатели Конкуренты Наш фирма АО «Завод Тензор» (г.Дубна) ОАО «Второй Московский приборостроительный завод» ОАО «Автоэлектроника» ОАО «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» 1 2 3 4 5 6 1. Доступность услуги. 2 2 3 1 1 2. Условия обслуживания; 2 1 3 2 1 3. Культура обслуживания;

4. Рациональность ассортимента товаров; 3

3 2

2 2

3 2

1 2

1 5. Качество реализуемых товаров; 3 3 3 2 1 6. Устойчивость ассортимента; 3 2 2 1 2 7. Широта ассортимента; 3 3 3 2 1 8. Полнота ассортимента; 3 1 2 2 1 9. Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов

1 10. Возрастная структура кадров 2 2 3 2 1 11. Уровень образования 3 2 3 2 2 12. Уровень квалификации менеджеров

1 Итого (баллов) 33 25 33 21 15

Приложение 2

Исходные данные для расчёта и анализа конкурентоспособности товаров, предприятий и его конкурентов Показатели Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год) Показатели предприятия № 1 № 2 № 3 № 4 2009 2010 1 2 3 4 5 6 7 1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товаров, единица полезного эффекта: 1.

1. показатели назначения 2 3 1 1 2 3 1.

2. показатели надёжности в том числе: — нормативный срок службы (использования, хранения) 1 3 2 2 2 3 — коэффициент безотказности 1 2 1 1 2 2 — коэффициент готовности 3 3 2 2 3 3 — коэффициент сохраняемости 1 3 2 1 1 2 1.

3. показатели экологичности 1 2 2 2 2 2 1.

4. показатели эргономичности 2 3 2 1 2 2 1.

5. показатели эстетичности (дизайна) 2 3 2 1 2 3 1.

6. показатели технологичности 1 3 1 3 2 2 1.

7. показатели стандартизации и унификации 2 2 2 1 1 2 1.

8. показатели патентной чистоты и патентоспособности 1 2 1 1 1 1 1.

9. показатели совместимости 2 3 1 2 3 2 1 2 3 4 5 6 7 1.

10. номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия 1 1 1 1 1 1 1.

11. показатели сервиса продукции 1 3 1 2 2 2 2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, всего: 2.

1. затраты на стратегический маркетинг (на единицу продукции) 1 3 2 1 1 2 2.

2. затраты на НИОКР 1 3 1 1 2 2 2.

3. затраты на ОТПП 1 3 2 2 1 2 2.

4. затраты на производство 2 2 1 1 1 2 2.

5. затраты на сервис 1 1 1 1 1 1 2.

6. затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (утилизация) за нормативный срок службы товара 1 1 1 1 1 1 3. Качество сервиса продукции 3.

1. имидж предприятия-производителя 1 3 1 2 2 2 3.

2. юридическая надёжность предприятия 1 3 1 2 2 2 3.

3. финансовая надёжность (устойчивость) предприятия 3 3 1 1 2 2 3.

4. качество информации и товаре 1 3 2 1 2 2 3.

5. качество упаковки продукции 1 3 3 2 2 3 3.

6. качество обслуживания торговой организации 1 2 1 2 1 2 3.

7. качество доставки и установки (монтажа) продукции 1 1 1 1 1 1 3.

8. качество гарантийного обслуживания продукции 1 2 3 3 3 3 3.

9. качество ремонта продукции 1 3 2 2 2 3 4. Удельный вес продукции с объёме продаж, доли единицы 3 3 1 2 3 3 5. Показатели значимости рынков, на которых представлена продукция 2 2 3 3 2 2 6. Параметры товарных рынков 6.

1. показатели взаимозаменяемости продукции 1 2 2 2 2 1 6.

2. объём товарного рынка 1 1 1 1 1 1 6.

3. число субъектов и их доли 2 2 3 2 2 2 6.

4. барьеры входа на рынки 1 1 1 1 1 1 7. Удельная цена товара 2 2 2 1 2 2 8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества предприятия по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице 2 3 1 1 2 3 Итого: 50 88 58 57 67 75

Приложение 3

Конкурентные преимущества Направления конкурентного преимущества Конкурентные преимущества по сравнению с основными конкурентами сильные слабые 1 2 3 1. Преимущества во внешней среде 1.

1. Макросреда 1.

1.1. Политическая сфера: 1 1.

1.1.

1. стабильность демократических преобразований в стране 1 1.

1.1.

2. криминогенная обстановка в стране 3 1.

1.2. Экономическая сфера: 1.

1.2.

1. конкурентоспособность страны 2 1.

1.2.

2. удельный вес экспортной продукции 2 1.

2. Инфраструктура региона 1.

2.1. Рыночная инфраструктура: 1.

2.1.

1. удельный вес конкурентоспособных на внешнем м внутреннем рынках финансовых учреждений 2 1.

2.1.

2. степень удовлетворения предприятия различными видами ресурсов 3 1.

2.2. Наука и образование 1 1.

3. Микросреда 1.

3.1. Конкуренция на «выходе» предприятия 3 1.

3.1.

1. количество конкурирующих субъектов «выхода» организации 3 1.

3.1.

2. доли рынка, занимаемые субъектами 3 1.

3.1.

3. сила конкуренции 3 1.

3.2. Конкуренция на «выходе» предприятия (среди поставщиков) 2 1.

3.3. Контактные аудитории 2 1.

3.4. Маркетинговые посредники 1 1.

3.5. Законодательство 1 2. Преимущества во внутренней среде 2.

1. Технологии 2.

1.1. Преимущества по информационным технологиям 1 2.

1.2. Преимущества по технологиям производства 2 2.

1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства 2 2.

1.4. Преимущества по технологиям маркетинга 2 2.

2. Организация процессов 2.

2.1. Преимущества в структуре предприятия 2 2.

2.2. Преимущества в организации производства 2 2.

2.3. Преимущества в организации труда 2 2.

2.4. Преимущества в системе менеджмента предприятия 2 2.

3. Ресурсы 2.

3.1. Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии 1 2.

3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов 2 2.

3.3. Преимущества в финансовом обеспечении предприятия 1 3. Преимущества в качестве и ресурсоёмкости выпускаемых товаров 3.

1. Товары 3.

1.1. Качество товаров

3.

1.2. Цена 1 3.

1.3. Ресурсоёмкость у потребителя 1 3.

1.4. Качество сервиса 1 3.

2. Инновации 3 3.

3. Услуги 1 4. Преимущества рынков 1 4.

1. По объёму рынков 3 4.

2. По количеству конкурентов 2 4.

3. По оперативности и надёжности финансовых операций 1 4.

4. По безопасности торговли 1 Итого: 45 25

Приложение 4

Индикаторы привлекательности Критерии

Оценка по предприятию Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая

1 2 3 4 5 Доступность рынка 2 Область Российский рынок Международный рынок Темп роста 3 <5% 5−10% > 10% Длительность цикла жизни 3 < 2 лет 2−5 лет > 5 лет Потенциал валовой прибыли 4 < 15% 15−20% >25% Острота конкуренции 4 Структурированная олигополия Неструктурированная конкуренция Распыленная конкуренция Возможность ценовой конкуренции 4 Товар стандартизован Товар слабо дифференцирован Товар сильно дифференцирован Концентрация оптовых покупателей 2 >2000 2000;200 <200 Итого 22

Индикаторы конкурентоспособности Критерии

Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая

1 2 3 4 5 Относительная доля рынка 2 < 1/3 лидера > 1/3 Лидер Издержки 2 > прямого конкурента = прямому конкуренту < прямого конкурента Отличительные свойства 1 Товар типа «как все» Товар слабо диф. «Уникальное предложение «Степень освоения технологии 3 Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью Метод продаж 1 Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи Известность-имидж 3 Отсутствуют Имидж размыт Сильный имидж Итого 11

в качестве иллюстрации на основе данных из печатных (электронных) источников приводится краткий отчет о проведении маркетингового исследования по выбранному направлению по следующей структуре:

1) Цели исследования.

2) Объект исследования

3) Предмет исследования

4) Источники вторичной информации Методы сбора первичной информации Выборка Результаты исследования Выводы по результатам исследования В Заключении описываются, какие маркетинговые решения могут быть приняты на основе исследования, проведенного по данному направлению.

Адамов В.Е., Квитко А. В. Статистическое изучение экономической эффективности промышленного производства. — М.: МЭСИ, 2004. — С. 154.

Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Изд-во «АиН», 2001. — С. 133.

Борисовский Л. Е. — Маркетинг: курс лекций — М.: ИФРА-М, 2004 — С. 265.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, — С. 144.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — С. 298.

Юдинов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — М.: АКаЛиС, 2006. — С. 58.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — С. 120

Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 136

Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Васильева и Н. А. Нагапетьянца. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

Маркетинг: Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 144.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. — М.: «Дело», 2002. -С. 220

Салов А.Н., Маслов В. Г. «Спектр — балльный метод финансово — экономического анализа». Статья на сайте

http://abc.vvsu.ru/

Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007, С. 75

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. — М.: Дело, 2008. — С. 123.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Зерцало, 2008. — С. 111.

Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Зерцало, 2008. — С. 113.

Разу М.Л., Якутин Ю. В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2008. — С. 17.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. — М.: Инфра-М, 2008. — С. 121.

Экономика предприятия: Пер. с нем. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 163.

Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж. М.: Филинь, 2008. — С. 36.

Низкая привлекательность (1 балл)

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр стратегий концентрации

2.Горизонтальная интеграция или слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

Слабая конкурентная

Сильная конкурентная

Позиция (1 балл)

Позиция (35 баллов)

IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

Стратегия предприятия