Организационная культура предприятия «НАЗВАНИЕ» и её влияние на эффективность управления

Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию организационной культуры.

Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер ЗАО «Орбита — 1» должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами.

Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.

Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство ЗАО «Орбита — 1» должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.

Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией ЗАО «Орбита — 1» является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих.

Система управления культурой ЗАО «Орбита — 1» на мой взгляд должна складывается из следующих элементов:

диагностика сложившейся на предприятии организационной культуры;

определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;

совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры;

повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей;

постоянная корректировка «Кодекса деловой этики» организации и системы этического контроля;

введение

механизмов отбора и адаптации новых работников к особенностям сложившейся организационной культуры, а также мотивации соблюдения правил делового поведения.

3.

2. Рекомендации по организации процесса изменения культуры в ЗАО «Орбита — 1»

Для того чтобы адаптировать организационную культуры к стратегии организации необходимо разработать систему ценностей и норм поведения сотрудников.

Чтобы неутомимо и целеустремленно следовать своей Миссии, мы придерживаемся основных базовых Принципов.

Видение Мы являемся командой, объединяющей профессионалов в сфере путешествий, экспертов владеющих глубокими знаниями о мире, и людей не мыслящих своей жизни без движения. Как выразился один из профессоров и докторов наук, которые учили нас жизни, «…бытие искателя приключений, жизнь в движении более свойственна человеку. Она более экологична, занимательна, познавательна, насыщенна, развивающая. Кому сие не по душе — тот обречен провести всю вереницу дней своих в своих собственных экскрементах». По-сути, именно дух приключений и познания нового создали нас как единое целое, а не мы попытались создать туры и маршруты в рамках туристической компании. Каждый из нас и все мы вместе как команда создали новый спектр восприятия туризма: не с фокусом на стандартном наборе достопримечательностей и заезженных шаблонах, но на традициях интеллектуальных и познавательных туров, встреч «лицом к лицу» с посещаемыми странами и регионами, добавлением частички души каждого из нас в создаваемые нами продукты.

Технологии правильного туризма Нам претит работа многих наших коллег, в которых количество претензий туристов по итогам туров на некачественное обслуживание, ненадлежащий сервис и непрофессионализм зашкаливает за все допустимые показатели. Мы считаем, если не уверен, что сделаешь что-либо на «отлично», — лучше не делать этого вообще. Мы не понимаем, как могут осуществляться автобусные туры на двухэтажном автобусе с числом туристов в группе 76 (семьдесят шесть) и одним гидом. Мы не понимаем, зачем отправлять в туры «сопровождающих», которые мало того, что не заботятся о туристе, так еще и только смотрят, как бы заработать на «дополнительных экскурсиях». Мы не знаем, что такое продать клиенту «кота в мешке», или же порекомендовать то, чего сами не видели и о чем не имеем ни малейшего понятия. Мы знаем, что правильная работа требует не таких уж и титанических усилий.

Просто некоторым лень трудиться, а некоторые уповают на «авось». Мы же стремимся к тому, чтобы работать по правилам. Работать правильно. В противном случае это была бы игра без правил, в которой одна из сторон была бы обречена на заведомый проигрыш. Проигрыш в удовольствии, своих кровных деньгах, впечатлениях, нервах, вере в людей.

Как нас видят окружающие Мы считаем, что результатом нашего успеха является слаженная работа команды, а не отдельных менеджеров или гидов. Поэтому наши друзья и клиенты видят нас как целостность, как команду друзей и профессионалов. Всегда открытую, отзывчивую и чуткую к любым пожеланиям.

Клиент-ориентированность и вопросы понимания Туризм — это бизнес, который должен приносить прибыль. Но увлекаясь прибылью многие забывают, что любой труд на планете Земля делается не ради денег (хоть и с их неотъемлемым участием), а ради людей. И для нас туризм — бизнес, но всегда и во всех случаях с человеческим лицом. Поэтому мы всегда нацелены на то, чтобы максимально полно понимать потребности и пожелания клиентов, и столь же целостно их реализовывать. Поэтому наш сервис всегда будет качественным, адекватным и своевременным сообразно с вашими желаниями. Потому все наше развитие, все наши инициативы, все наши новые продукты и решения неразрывно связаны с повышением понимания Ваших ожиданий и уровня их реализации.

Постоянное развитие Если бы день сегодняшний был совершенен, не было бы потребности в дне завтрашнем. И если бы лидер хоть на мгновение остановился в самосовершенствовании и развитии, он перестал бы быть лидером. Каждое мгновение нашего времени мы посвящаем развитию эффективности работы нашей команды, нашего сервиса и наших продуктов. Инновации, развитие, стремление к высоким стандартам — для нас не пустой звук. Ведь профессиональный гид должен быть всегда как минимум на одну страницу впереди самого лучшего путеводителя, а профессиональный менеджер — находить необходимую информацию на несколько секунд быстрее самых лучших поисковых машин в Интернете.

Прогрессивная эволюция Мы расширяем кругозор нашего мышления и растем быстрее, чем в среднем индустрия туризма в Пензе. Рост — неотъемлемый критерий развития компании, ведь о дереве судят по его плодам. А если не эволюционировать, то остается два сценария — либо деградировать, либо адаптироваться и уже не жить, а существовать. Поэтому чем больше вызовов нам посылает жизнь, тем оптимистичнее становится наш взгляд на нее. Рост — это всегда борьба, но всегда только честными методами. И еще, мы считаем, что во главе угла нашей эволюции стоит не финансовый результат, а наша репутация. Ведь деньги всегда можно одолжить и потом отдать, а восстановить испорченное доброе имя не удастся никогда.

Инновационность Мы были первыми в нашей философии туризма и продолжаем развивать ее. Мы уверены в нашем фундаменте, поэтому не боимся построить на нем любое сооружение, будь то небоскреб или уютный особняк. Это хорошо понимают наши клиенты, наши друзья. Они, путешествуя с нами, знают, что идут в ногу с профессионалами, и уже проторенному ими пути следуют другие. Но этим «другим» так никогда и не стать первыми, не повторить этот путь!

Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная — может его уничтожить.

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому успеху.

Многие менеджеры ЗАО «Орбита — 1» убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач.

ЗАО «Орбита — 1» должна устанавливать систему ценностей и этических норм различными способами. Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации. Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

На основе изучение деятельности фирмы я могу рекомендовать использовать следующие ценности в деятельности организации:

Важность потребителя и его обслуживания;

Забота о качестве;

Развитие инноваций;

Уважение к сотруднику и обязательства компании перед ним;

Приоритет честности, сотрудничества и этических норм;

Уважение интересов акционеров;

Уважение интересов поставщиков;

Защита окружающей среды;

Корпоративное единство.

Кроме этого я могу рекомендовать внести в этический кодекс поведении сотрудников организации следующие положения:

Честность и следование законам;

Столкновение интересов;

Честные методы конкурентной борьбы;

Использование внутренней информации и безопасная торговля;

Отношения с поставщиками и торговая практика;

Получение и использование информации о других;

Политическая деятельность;

Использование активов, ресурсов и собственности компании;

Защита частной информации;

Установление цен, заключение контрактов, расчеты.

При рассмотрении кодексов поведения ЗАО «Орбита — 1» особое внимание должно быть уделено тем видам деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи, политическое лоббирование. Работники, которые связаны с политическими партиями, находятся в этически уязвимой позиции и часто вынуждены искать компромиссные решения. В компании должны быть разработаны меры по усилению этических норм и правил поведения, а также предотвращению возможных противоречий.

Организация процесса изменения культуры в ЗАО «Орбита — 1» должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью, которая сформулирована выше. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям и способностям.

Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы. В эту рабочую труппу должны входить представители собственников фирмы, несколько руководителей высшего и среднего звена, а также 2 — 3 представителя трудового коллектива.

Внедрение данных стратегических модификаций в систему управления должно сопровождается изменениями в организационной культуре, которые эти нововведения будут поддерживать.

При этом нужно учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рисунок 18). Поэтому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

Рис. 18. Отставание организационной культуры от остальных элементов системы управления.

Для того чтобы внедрить изменения в организационной культуре, которые будут способствовать реализации стратегии необходимо провести ряд мероприятий:

1. Изменение стиля руководства:

осуществить делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;

проводить привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;

разработать четкий контроль конечных результатов работы.

2. Изменение системы вознаграждения:

внедрить в фирме вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;

провести переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

3. Обучение:

разработать систему тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

4. Новая кадровая политика:

проводить подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять;

осуществлять подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам;

выполнять перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

Заключение

На основе проделанной работы можно сформулировать следующие рекомендации по повышению эффективности деятельности фирмы.

1. Для эффективного функционирования организации нужна стратегия, которая будет обеспечивать чёткие направления развития ЗАО «Орбита — 1». Для того чтобы стратегия была реализована руководство фирмы должно создать соответствующую корпоративную культуру, которая будет способствовать реализации стратегии.

2. Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач определены исполнителей и сроки реализации стратегии роста организации. Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения по созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.

3. Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией ЗАО «Орбита — 1» представляет собой достаточно сложную задачу. Для того чтобы адаптировать организационную культуры к стратегии организации необходимо разработать систему ценностей и норм поведения сотрудников. Прежде всего необходимо разработать миссию и принципы работы ЗАО «Орбита — 1». Поскольку в организации она не сформулирована, я рекомендую миссию, сформулированную в п.п. 3.

1.

4. Чтобы следовать миссии, я рекомендую внедрить в работу фирмы принципы деятельности.

5. На основе изучение деятельности фирмы я могу рекомендовать использовать следующие ценности в деятельности организации (п.п. 3.2)

6. Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы. В эту рабочую труппу должны входить представители собственников фирмы, несколько руководителей высшего и среднего звена, а также 2 — 3 представителя трудового коллектива.

7. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры ЗАО «Орбита — 1» необходимо:

Создание определенного центрального руководства ЗАО «Орбита — 1» с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

Оценка экономии, которая должна быть достигнута.

Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

8. Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство ЗАО «Орбита — 1» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру.

9. Значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности. Можно рекомендовать использование продуктовой структуры, основанной на отдельных направлениях туризма (познавательный туризм, обучающий туризм, экстремальный туризм, экзотический туризм).

10. Результатом функционирования ЗАО «Орбита — 1"должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.

11. В современных условиях рынка для ЗАО «Орбита — 1» больше бы подошли методы управления на основе гибких экспертных решений.

12. Внедрение данных стратегических модификаций в систему управления должно сопровождается изменениями в организационной культуре, которые эти нововведения будут поддерживать.

13. Необходимо учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому нужно в любые решения закладывать временной лаг.

14. Чтобы быть рентабельной, ЗАО «Орбита — 1» должна, прежде всего, сохранить накопленный потенциал, существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов услуг. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта.

Список литературы

Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура» — М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2001

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2007. — 416 с.

Арбузова Организация обслуживания в гостиницах и туркомплексах — Н. Новгород: Штрих, 2001

Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2005. — № 1. — С 34−37.

Белик А. А. Культура и личность М: ЮНИТИ, 2004.

Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием Н. Г. Васильченко. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2006. — 320 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. — М.: Гардарики, 2003. — 296 с., илл.

Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде: / Т. П. Галкина — М.: Финансы и статистика, 2005. 224 с.

Грошев И.В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2004.

Дехтярь Г. М. Лицензирование и сертификация в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003.

Давидович В.Е., Жданов Ю. А. Сущность культуры. — М., 2004. — 350 с.

Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. — К.: МАЧП, 2008. 88с.

Дубинина М. В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 4. — С.23−26.

Денисон Д Р Организационная культура и эффективность можно ли применить американскую теорию в России // Стокгольмская школа экономики в России Препринт 98−101R 2003

Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — 192 с.

Иванов В. Н. Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. — М.: Высшая школа, 2002. — 271 с.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры./Пер. с англ. /Под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. — М.: «Экзамен», 2008. 576с.

Лайкер Д., Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.

М.:Альпина Паблишерс, 2011. 354c.

Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 690с.

Макарченко М. А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. — 2004. — сер.

8. — вып.

3(24). — С.53−78.

Менеджмент организации / под ред. Румянцевой З. П. М. ИНФРА 2005

Меском М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. под. ред. Л. Н. Евсенко. М., Дело. 2005.

Организационное поведение / под ред. Э. М. Короткова Тюмень 2008

Организационно-правовые основы гостиничного и туристского бизнеса — М.: Финстатинформ, 2008

Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. — М., 1992.-240с.

Савченко Л. С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства//Российское предпринимательство. — 2007. — № 2. — С.45−48.

Соломадинина Т. О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2007.

Стеклова О. Е. Организационная культура: Учебное пособие. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 127 с.

Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб.: ИГГМО, 2008. — 148 с.

Управление персоналом/Под ред. А. Я Кибанова и Л. В. Ивановской. — М.: ПРИОР, 2002. — 638 с.

Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. — 2005. — N 4.- С 58−74.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002. — 336с.

Бочаров С. А. Влияние организационной культуры на экономическую эффективность работы предпринимательской фирмы // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО. / Акад. труда и социал. отношений — Электрон, журн. — М.: АТиСО, 2006 — Режим доступа:

http://www.e-rej.ru/Articles/2006/Bocharov.pdf (дата доступа 12.

02.2011 г)

Приложение 1

Анкета Уважаемые сотрудники фирмы Просим Вас принять участие в исследование и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при изучении проблем повышения репутации и улучшения организационной культуры. Заранее благодарим Вас!

1. Ваш возраст? Ответ А) до 30 лет 5 Б) 31−35 3 В) 36−50 10 Г) 51−60 7 Д) более 60 лет 5 2. Ваш пол? Ответ А) мужской 13 Б) женский 17 3. Семейное положение? А) женат (замужем) 21 Б) холост (не замужем) 9 4. Какое Вы имеете образование Ответ А) среднее 5 Б) средне-специальное 5 В) высшее 20 5. Стаж в организации?

Ответ А) до 3 лет 0 Б) 3−5 3 В) 6−15 20 Г) 16−25 5 Д) более 25 лет 2 6. Ваша настоящая должность? Ответ а) руководитель, заместитель, 2 б) начальник отдела, 5 в) специалист 21 г) другая ______ 2 7. Численность организации и её подразделений в других городах? Ответ А) менее 20 чел.

13 Б) 20−40 чел. 15 В) более 40 чел. 2 8. Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место? Ответ А) да 15 Б) нет 10 В) это не главное 5 9. Организация управления вашей организации: Ответ А) авторитарный 9 Б) демократический 5 В) либеральный 3 Г) смешанный 13 Д) в зависимости от организации 10.

Существует ли в организации программа по защите и росту репутации? Ответ А) да 3 Б) нет 21 В) затрудняюсь ответить 4 11. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах? Ответ А) да 9 Б) нет 21 12. Способы передачи культуры в организации?

Ответ А) традиции 13 Б) символы 7 В) язык 1 Г) информация 9 13. Правила организации предполагают ношение спец.

формы? Ответ А) да 1 Б) нет 29 14. Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т. д.) Ответ А) да, но очень редко 2 Б) нет, это трата времени и денег 17 В) пока нет, но очень бы хотелось 11 15. Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции? Ответ А) да 22 Б) нет 7 В) затрудняюсь ответить 1 16. Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура? Ответ А) да 7 Б) нет 13 В) затрудняюсь ответить 10 17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки? Ответ А) Да, очень часто 21 Б) редко, но стараемся отмечать праздники 4 В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение 5 18. Какие отношения у Вас с Вашими коллегами? Ответ А) дружеские (хорошие) 10 Б) официальноделовые 10 В) нейтральные 10 19. Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе? Ответ А) Да, очень хорошие, творческие люди.

Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится 10 В) Нет 20 20. У Вас сплоченный коллектив? Ответ А) да 7 Б) нет 13 В) в зависимости от ситуации 9 Г) затрудняюсь ответить 1 21. Как Вы реагируете на приход нового сотрудника (цы) в организацию? Ответ А) Волнуетесь, т.к. боитесь что он (а) займет Ваше место 4 Б) Совершенно спокойно, т.к. Вы не заменимый работник 22 В) Никак, Вам безразлично 4 22. Ваше отношение к новому сотруднику (це): Ответ А) хорошо, стараюсь сделать все возможное, чтобы ему (ей) было комфортно в коллективе организации. 6 В) безразлично, пусть сам все узнает, мне никто не помогал.

24 23. Каким образом руководитель вашего предприятия реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей. а) прощает на первый раз 2 б) предупреждает, высказывает неодобрение на словах 17 в) реализовывает жесткие стратегии 11 24. Нравится ли вам условия работы? Ответ А) очень 7 Б) нет 17 В) устраивают, но могли бы быть и лучше 6 25. При устройстве не работу, Вы учитывали: Ответ А) рекомендации друзей, знакомых 11 Б) собственные убеждения 7 В) репутацию организации 12 26. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения? Ответ А) да 17 Б) нет 13 27. Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию? Ответ А) да 24 Б) нет 6 28. На чем основываются взаимоотношения с партнерами? Ответ А) на взаимовыгодном сотрудничестве 22 Б) на доверии 6 В) на репутации той или иной фирмы 2 29.

Часто ли Вы отстаиваете репутацию фирмы в судебном порядке? Ответ А) никогда не приходилось 24 Б) часто 1 В) бывает 5 30. Как вы считаете, безупречна ли репутация организации? Ответ А) да, безусловно 10 Б) мы не безупречны, у каждого есть свои недостатки 10 В) затрудняюсь ответить 10

Приложение 2

Рис 2.

4. Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место (удобство мебели, оборудования)

Рис. 2.

5. Стиль управления вашей организации

Рис. 2.

6. Способы передачи культуры в организации?

Рис. 2.

7. Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях

Рис. 2.

8. Существуют в вашем коллективе определенные традиции?

Рис. 2.

9. Как Вы думаете, в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?

Рис. 2.

10. Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?

Рис. 2.

11. Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?

Рис. 2.

12. У Вас сплоченный коллектив?

Рис. 2.

13. Как Вы реагируете на приход нового сотрудника (цы) в организацию?

Рис. 2.

13. Ваше отношение к новому сотруднику (це):

Приложение 3

Таблица 3.1

Результаты анализа внутренней среды ЗАО «Орбита — 1»

№№ п/п Основные направления анализа Оценка состояния

(балл) Маркетинговая деятельность 1 Наличие и качество сегментации рынка 6 2 Позиционирование основных продуктов на сегментах 7 3 Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования). 3 4 Рациональность политики ценообразования. 5 5 Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж. 6 6 Эффективность продаж.

7 Фактический уровень 57% Производственная деятельность 1 Планирование процессов производства продукции 7 2 Снабжение производства 6 3 Логистика сфер деятельности. 4 4 Эффективность производства. 5 5 Использование ресурсосберегающих технологий. 3 6 Использование современного высокотехнологичного оборудования. 1 7 Эффективность использования системы качества 3 Фактический уровень 41% Организационная деятельность 1 Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия.

6 2 Качество коммуникаций. 4 3 Рациональность распределения полномочий и ответственности. 5 4 Отработанность процедур управления, норм и правил 4 5 Использование информационных технологий управления 2 Фактический уровень 42% Работа с персоналом 1 Наличие эффективных процедур найма и роста персонала. 6 2 Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней. 4 3 Взаимоотношения менеджеров с работниками. 5 4 Эффективность системы мотивации. 4 Фактический уровень 47,5% Финансовая деятельность 1 Прибыльность предприятия. 4 2 Эффективность инвестиционной политики.

5 3 Обеспечение безубыточности. 4 4 Поддержание ликвидности 4 Фактический уровень 42,5% Фактический уровень по предприятию 45,9%

Приложение 4

Таблица 3.2

Таблица весов факторов внешней среды ЗАО «Орбита — 1»

Группа факторов Конкретный фактор Вес группы Вес фактора Результирующ ий вес фактора Политические

П1 Локальная программа стабилизации в Чечне Гп = 4 Гп1 = 1 бал Rпl = 4 бал П2 Нестабильность политической жизни общества

Гп2 = 2 бал Rп2 = 8 бал П3 Демократизация общества ГпЗ = 5 бал Rп3 = 20 бал П4 Попытки передела собственности. Гп4 = 3 бал Rп4 = 12 бал Экономические

Э1 Программа поддержки предпринимательства Гэ = 3 Гэ1=3бал Кэ1 =9 бал Э2 Трудности структурной перестройки экономики.

Гэ2 = 4 бал Кэ2 = 12 бал ЭЗ Изменение налогового законодательства

ГэЗ = 5 бал КэЗ=15бал Э4 Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.

Гэ4 = 2 бал Кэ4 = 6 бал Технологические

Т1 Поддержка программы реструктуризации экономики. Гт=3 Гт1 = 3 бал Кт1 = 9 бал Т2 Моральное устаревание оборудования

Гт2 = 5 бал Кт2 = 1 5 бал ТЗ Уровень использования информационных технологий.

ГтЗ = 3 бал КтЗ = 9 бал Т4 Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.

Гт4 = 4 бал Ит4 = 12 бал Социально-цемографич.

С1 Сильное расслоение общества по доходам. Гс = 2 Гс1 = 3 бал Кт1 = 6 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту.

Гс2 = 5 бал Кт2 = 10 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования.

ГсЗ = 2 бал КтЗ = 4 бал

Приложение 5

Таблица 3.4

Экспресс-диагностика «Анализ конкурентоспособности фирмы» (оценки по пятибалльной шкале)

№ п/п Критерии оценки ЗАО «Орбита — 1» ООО «Туристическая фирма Глобус» ООО «ПРОСТО-Тур» 1. Персонал: 1.

1. Управленческий профессионализм 5 4 4 1.

2. Квалификация сотрудников 5 4 4 1.

3. Использование стимулов для мотивирования выполняемой работы 4 4 4 1.

4. Текучесть кадров 4 2 3 1.

5. Опыт работы в данной отрасли 5 5 5 2. Организация: 2.

1. Организационная структура 5 4 3 2.

2. Престиж фирмы 5 4 5 2.

3. Организационный климат (культура) 5 3 3 2.

4. Система стратегического планирования 5 5 3 3. Производство: 3.

1. Доступность сырья 5 5 5 3.

2. Отношения с поставщиками 5 5 4 3.

3. Местонахождение производственных площадей 5 5 5 3.

4. Использование производственных мощностей 5 5 4 3.

5. Экономия на масштабе производства 5 5 3 3.

6. Контроль качества 5 4 3 3.

7. Качество технологий 5 5 3 3.

8. Склонность к инновациям 5 5 3 3.

9. Патенты, торговые марки 5 5 3 4. Маркетинг: 4.

1. дифференцированность товара 5 5 4 4.

2. Концентрация продаж на продуктах или на покупателях 5 5 3 4.

3. Возможность сбора необходимой информации 5 5 5 4.

4. Доля рынка 5 5 5 4.

5. Ассортимент 5 5 5 4.

6. Этап жизненного цикла товаров 5 5 5 4.

7. Каналы распределения 5 5 5 4.

8. Знание потребностей покупателей 5 5 3 4.

9. Качество продукции (услуг) 5 5 3 4.10 Имидж фирмы 5 5 4 4.

11. Послепродажное обслуживание 5 5 4 4.

12. Цена 4 4 3 5. Финансы: 5.

1. Эффективность системы финансового учета 5 5 5 5.

2. Возможность получения кредитов 5 5 5 5.

3. Возможность привлечения инвесторов 5 5 5 5.

4. Стоимость капитала по сравнению с конкурентами 5 4 3 5.

5. Возможность снижения затрат 5 5 5 5.

6. Размер накладных расходов 4 4 3 Итого: 176 166 142

Вопрос Победитель (2)

Победитель (1)

Проигравший (3)

Проигравший (2)

Создатель прибыли Проигравший (1)

Средний бизнес Победитель (3)

Относительное преимущество на рынке

ЗАО «Орбита — 1»

Временной лаг между началом стратегических изменений и началом изменением корпоративной культуры в фирме составит 2 -3 месяца

Изменения корпоративной культуры

Изменения системы управления

1 3 6 9 месяц

Изменение корпоративной культуры — 11 — 12 месяцев