Анализ конкурентной среды на рынке оборудования для систем водоснабжения и водоотведения (на примере ООО «Питон»)

Примеры программ:

— Галактика ZOOM [www.galaktika.by]

— TextAnalyst [www.analyst.ru]

Группа 7. Информационно-аналитические онлайн-системы[17].

Системы, попавшие в данную группу, не относятся к программным продуктам в традиционном понимании.

Образно говоря, это поисковые системы, работающие через web-интерфейс, со своим языком запросов (наподобие Yandex, Rambler и т. п.), но с полным отсутствием рекламы и ненужных сайтов, а также с некоторыми аналитическими и сервисными функциями. Кардинальное отличие от поисковых Интернет-систем — доступ туда платный, а поиск производится по хранящимся на сервере разработчика опубликованным газетам, журналам и другим иногда весьма полезным базам данных.

Назначение у всех систем такого рода одно и то же, хотя и с различными нюансами: эффективный поиск, мониторинг информации. Решаемые задачи: конкурентный анализ, информационная разведка, изучение отраслевых рынков, управление репутацией, оперативный мониторинг СМИ, точный поиск информации.

— Медиалогия [www.medialogia.ru]

— Интегрум [www.integrum.ru]

— Public.ru [www.public.ru]

— Park.ru [www.park.ru]

Группа 8. Статистические программы Программы такого типа позволяют решать бизнеси исследовательские задачи, используя статистические методы. Такие программы похожи чем-то на всем известный Microsoft Excel (к слову, Excel тоже может выполнять статистическую обработку данных), но с гораздо более широкими возможностями. Наверное, ни один специалист, задачей которого является глубокий и всесторонний анализ большого объема количественных данных, не сможет обойтись без пакета статистического анализа. Вот примеры маркетинговых задач, решаемых программным обеспечением данного типа: анализ результатов опросов и исследований, сегментация рынка, изучение сезонности спроса, прогнозирование спроса, анализ информации о клиентах и продажах, анализ и прогнозирование цен на продукцию, сравнительный анализ поставщиков, медиа-планирование и многое другое.

— SPSS [www.spss.ru]

— StatSoft Statistica [www.statsoft.ru]

— Да-Система [www.context.ru/marketing]

Группа 9. Геоинформационные системы Геомаркетинг - относительно новое направление маркетингового анализа. Геоинформационные технологии (геоинформационные системы, или ГИС) — совокупность методов, приемов и средств сбора, обработки, эффективного хранения и анализа больших объемов разнородных данных, привязанных к местности.

Другими словами, подобные программы позволяют визуализировать (представить в виде цифровой карты) большие объемы статистической информации и позволяют анализировать продажи, потребителей, конкурентов - в привязке к их территориальному месторасположению. В некоторых случаях являются незаменимыми помощниками маркетолога и топ-менеджера в силу наглядности отображаемых результатов анализа.

— ESRI ArcGIS [www.esri.com]

— MapInfo [www.mapinfo.com]

— Кон

Си — Региональный маркетинг [www.marketing-soft.ru]

Такого рода софт очень полезен, например, для торговой компании, работающем на потребительском рынке и занимающейся выбором места для размещения торговой точки. Но это далеко не единственное применение подобных программ.

Группа 10. Программы для поддержки рекламной деятельности[17].

Перечень решаемых задач в области рекламной деятельности и медиа-планирования достаточно широк, поэтому и программы, относящиеся к данной группе весьма различны. Стоит отметить таких производителей как упомянутую ранее Ulter Systems и знакомую участникам конференции компанию ТРИЗ-ШАНС.

Программы для медиапланирования и анализа:

— Ulter Systems Galileo [www.ultersys.ru]

— Ulter Systems SuperNova [www.ultersys.ru]

— Ulter Systems Polar, PaloMARS / iPaloMARS / TV Planet / Schedule Builder [www.ultersys.ru]

Программа для создания заголовков, слоганов:

— ТРИЗ-ШАНС — HeadLiner/Заголовщик [www.triz-ri.ru]

Экспертная система, содержащая решения по продвижению товаров, услуг, идей:

— ТРИЗ-ШАНС — EXPO: 1001 рекламоноситель [www.triz-ri.ru]

Группа 11. Программы для стратегического и тактического планирования[17].

Пользователь таких программ - лицо, принимающее решения: директор по маркетингу, директор по развитию, руководитель компании, консультант. Область решаемых задач отражает название группы. Стоит отметить, что, несмотря на схожее назначение, программы сильно отличаются и по способу реализации, и по интерфейсу, и по функционалу -их достаточно сложно сравнивать.

— Касатка [www.kasatka.ru]

— БЭСТ-маркетинг [www.bestnet.ru]

— Маркетинг-Микс 3 [www.cfin.ru/products/mmix]

— Кон

Си — SWOT-анализ [www.marketing-soft.ru]

— Кон

Си — Сегментирование рынка и позиционирование бренда [www.marketing-soft.ru]

— Кон

Си — Позиционирование продукта [www.marketing-soft.ru]

Группа 12. Маркетинговые пакеты «полного цикла» [17].

Среди представителей программ данного класса можно отметить лишь Marketing Analytic, которая обеспечивают автоматизацию всех маркетинговых функций компании (с той или иной степенью детализации и эффективности).

— Marketing Analytic [www.curs.ru]

Этот программный комплекс предназначен для информационно-аналитической поддержки управления маркетингом и коммерческой деятельностью компании.

На стратегическом уровне Marketing Analytic помогает решить следующие задачи: сегментация рынков, анализ текущего положения компании на рынке, оценка будущего положения компании при различных стратегиях развития.

На тактическом уровне Marketing Analytic позволяет планировать комплекс маркетинга, анализировать результативность и эффективность мероприятий комплекса маркетинга, осуществлять среднесрочное прогнозирование объема продаж.

На оперативном уровне Marketing Analytic используется для автоматизации работы персонала продаж и партнеров по сбыту, планирования и контроля мероприятий по продвижению, оперативное планирования объема продаж и закупок[16].

Для компании «Питон» лучше приобрести комплексное решение с несколькими модулями, связанными с исполнением маркетинговых задач.

Для этого лучше подойдет комплекс Marketing Analytic. Рекомендуется приобрести следующие модули:

1. Модуль MAIN решает следующие задачи:

Автоматизация работы отделов продаж. Модуль реализует следующие функции: сбор информации о клиентах, управление контактами, ведение информации по сделкам и их контроль, автоматизация рутинных операций (рассылки, создание типовых документов).

Сбор маркетинговых данных. Пользователь может настраивать структуру аналитического хранилища для накопления любых требуемых маркетинговых данных. Ввод данных осуществляется в ручном или автоматическом режимах.

Подготовка справок. Для каждого типа объектов информационной системы (потребителей, конкурентов, товаров, проектов) могут быть настроены стандартные справочные формы. Таким образом, пользователь может быстро и наглядно получить полную информацию, имеющуюся в базе данных по интересующему его объекту в виде наглядного отчета.

Подготовка аналитических отчетов. Для типовых задач принятия решений могут быть подготовлены стандартные отчеты, представляющие результаты аналитической обработки данных из хранилища в удобном для восприятия виде[16].

Экспорт данных. Для решения нетиповых задач, требующих аналитических исследований, данные из хранилища или результаты их обработки могут быть переданы в аналитические модули комплекса Marketing Analytic (Analyzer, Geo, Portfolio) или любые другие внешние программные продукты.

2. Модуль Predictor

При принятии как тактических, так и стратегических управленческих решений важным этапом является прогнозирование. Прогноз величины спроса, объемов рынка, уровня цен — ключевые показатели в планировании, особенно маркетинговом.

Программный модуль Predictor предназначен в основном для решения трех задач оперативного и стратегического планирования:

Определение степени и характера влияния внешних и внутренних маркетинговых факторов на объем продаж и другие финансово-экономические показатели компании.

Построение прогноза продаж.

Оценка рисков, связанных с возможными колебаниями внешних маркетинговых факторов и оптимизация внутренних факторов[16].

3. Модуль Portfolio

Портфельный анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам деятельности.

Предприятие, в силу ограниченности собственных ресурсов, должно постоянно расставлять приоритеты в направлениях своей деятельности и делить сегменты на 1) перспективные, требующие инвестиционных вложений, 2) бесперспективные, но прибыльные, сохраняемые для обеспечения финансовой стабильности, 3) бесперспективные и неприбыльные, от которых необходимо избавляться. В портфельном анализе для проведения подобной классификации все сегменты обычно оценивают по двум критериям: привлекательность сегмента и конкурентоспособность предприятия на сегменте. Затем сегменты располагают на двумерном графике (матрице), оси которой соответствуют критериям привлекательности и конкурентоспособности, а сама матрица делится по горизонтали и вертикали на несколько зон. В зависимости от попадания сегмента в ту или иную зону к нему применяют определенную инвестиционную стратегию[16].

Перечисленные модули охватывают весь спектр маркетинговых задач компании.

5.Внедрение системы сбалансированных показателей (ССП).

ССП дает возможность руководителям предприятия разработать стратегию деятельности и одновременно оценить результаты деятельности предприятия, при этом разработанная на конкретном предприятии ССП отличается индивидуальным набором ключевых показателей по каждой составляющей, что отвечает целям создания ССП и позволяет наиболее точно определить результаты финансовой и нефинансовой деятельности на предприятии.

Рассмотрим подробнее составляющие ССП.

1) финансовые показатели используются в ССП, т.к. они оценивают экономические последствия проводимых преобразований на предприятии. Финансовая составляющая ССП определяется показателями прибыльности, к которым относят абсолютные и относительные показатели финансовой деятельности, например, операционную прибыль, доходность занятого капитала, рентабельность, ликвидность. Рассматривая финансовую составляющую ССП можно определить ее также как оценку финансового потенциала предприятия, поскольку в данном случае речь идет о распоряжении объемами финансовых ресурсов предприятия с целью осуществления текущих и перспективных расходов и дальнейшего усовершенствования финансовой деятельности предприятия;

2) клиентская составляющая ССП рассматривается как сегмент рынка, на котором конкурирует данное предприятие. Эта составляющая включает в себя несколько основных показателей результатов деятельности предприятия в направлений удовлетворения потребностей клиентов, сохранения потребительской базы, привлечения новых клиентов, и как результат, доходности осуществляемой деятельности. Рассматривая эту составляющую можно провести параллель с маркетинговым потенциалом предприятия, который представляет собой возможность предприятия систематизировано и планомерно направлять все свои функции на удовлетворение нужд потребителей и использование потенциальных рынков сбыта;

3) составляющая внутренних бизнес-процессов направлена на оценку внутренних процессов, протекавших на предприятии, которые обеспечивают с одной стороны, удовлетворение потребностей клиентов в продукции предприятия, а с другой — сопутствуют достижению финансовых задач предприятия. Эту составляющую ССП можно отождествить с производственным потенциалом предприятия, т.к. именно качественный и стабильный производственный процесс предоставляет возможности для максимально возможного выпуска продукции соответствующего качества;

4) составляющая обучения и развития персонала в ССП предполагает обучение и карьерный рост персонала предприятия для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке. ССП дает возможность не только оценить профессиональный уровень персонала на настоящий момент, но и определить возможности для работников предприятия в дальнейшем, т. е. речь идет о трудовом потенциале. Для этой составляющей характерны следующие показатели: текучесть персонала, удовлетворение работой, стабильность, повышение квалификации.

Стратегическая карта ССП для ООО «Питон» может выглядеть следующим образом-рис.

3.2.

Рис.

2.8. Стратегическая карта ООО «Питон»

На рисунке 2.9 представлена схема внедрения ССП в ООО «Питон».

Рис.

2.9 Этапы внедрения ССП на предприятии Существующие цели компании:

1.завоевание новых рынков;

2.увеличение существующей доли рынка;

3.снижение издержек существующих бизнес-процессов.

Применим систему показателей для данных целей стратегического уровня (горизонт планирования 3 года).

ССП первой цели:

1.Открытие региональных представительств в странах СНГ.

2.достижение рентабельности региональных представительств на уровне 25% .

ССП второй цели:

1. увеличение доли рынка в регионах на 5% по каждому.

2. охват доли рынка Санкт-Петербурга-35%.

ССП третьей цели:

1.сокращение транспортных издержек на 10%;

2.снижение издержек закупа на 20%.

Перечисленные показатели стратегического уровня детализируются по квадратам стратегической карты, далее для каждого подразделения и для каждого сотрудника.

Итогом внедрения ССП в ОАО «Сладко» должно быть достижение стратегических целей.

Итоговые рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности сведены в таблицу 2.

17.

Таблица 2.17

Рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности

Рекомендации по совершенствованию Методы их осуществления Достигаемые цели Показатели эф-фективности, характеризующие результат совершенствования 1 2 3 4 Предотвращение угрозы со стороны конкурентов Расширение ассортимента

Рост доли рынка Показатели прибыли и рентабельности Снижение финансовой зависимости Контроль за уровнем дебиторской и кредиторской задолженности Своевременное погашение кредитов Уход от финансовой зависимости Показатели баланса Обеспечение стратегии развития путем корректировки орг. структуры Расширение отдела маркетинга Разделение функций, обеспечение выполнения стр. задач Финансовые показатели фирмы Обеспечение отдела маркетинга необходимым инструментарием для решения оперативных и стратегических задач Приобретение ПО Своевременное принятие решение на основе комплексного анализа

Показатели прибыли и рентабельности Совершенствование политики продвижения Разработка индивидуальных программ для клиентов Рост лояльности Прирост клиентской базы и уровня продаж Внедрение ССП Разработка ССП по стратегически целям, показателям отделов Достижение стратегической цели Достижение стратегической цели Связь ССП с системой мотивации Разработка критериев оценки сотрудников по должностям Связь оплаты с результатом труда ФЗП Рекомендации, приведенные в таблице касаются обеспечения исполнения маркетинговых функций, расширения ассортимента, снижения финансовой зависимости и создания ССП как инструмента планирования и контроля.

Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.

2.18).

Таблица 2.18

Матрица Ансоффа Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Проникновение на рынок Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Стратегические цели компании:

1.завоевание новых рынков;

2.увеличение существующей доли рынка;

3.снижение издержек существующих бизнес-процессов.

Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель услуг, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися услугами и с усовершенствованным портфелем услуг.

Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия (1), совершенствование деятельности (2), стратегия развития рынка (3).

Альтернативы — это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:

1.Повышение качества обслуживания клиентов;

2.Рост доли рынка;

3.Увеличение прибыли.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5. Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора.

Таблица 2.19

.Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- товарная экспансия Альтернатива 2- совершенствование деятельности Альтернатива-3 развитие рынка Повышение качества обслуживания посетителей 3 5 3 Рост доли рынка 3 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 11 13 13

По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: стратегией совершенствование деятельности и стратегией развития рынка. В данном случае компании можно порекомендовать стратегию-стратегию совершенствования деятельности. Совершенствование деятельности — это улучшение деятельности компании с помощью усовершенствования товара, предоставления дополнительных опций, улучшающих сервис. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, совершенствование товара является неплохой альтернативой. Под совершенствованием деятельности здесь понимается дальнейшее расширение спектра услуг и качества обслуживания.

По итогам второй главы основные выводы следующие:

— предприятие работает на высококонкурентном рынке систем водоснабжения и водоотведения, продукция востребована и успех компании во многом зависит от ее маркетинговой политики;

— сильной стороной компании является фактор цены, использование современных технологий, надежность фирмы. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Слабыми сторонами являются-разнообразие ассортимента, условия кредитования, уровень прямого сбыта, маркетинговая политика.

Дополнительный анализ конкурентоспособности выявил, что фирма по внешним и внутренним факторам уступает конкуренту ОАО Взлет, что подтверждает необходимость разработки эффективного комплекса маркетинга и организационных мер по повышению эффективности бизнеса.

3. Технико-экономическое обоснование

3.

1. Расчет единовременных и текущих затрат

Для реализации проекта по реорганизации структуры отдела маркетинга необходимо определить годовой бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Затраты на реорганизацию отдела маркетинга ООО «Питон»

Мероприятие Затраты, тыс. руб. Примечание Единовременные затраты Подбор персонала (2 человека) 14 Возложить на кадровое агентство «Анкор» Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 78

По средним ценам рынка Итого 92 Общая сумма единовременных затрат Ежемесячные затраты Заработная плата начальника отдела маркетинга 40 Согласно штатному расписанию Заработная плата персонала отдела 131 Согласно штатному расписанию Затраты на расходные материалы 5 Усредненное Итого 176 Ежемесячная сумма затрат Всего 268 Сумма единовременных и ежемесячных затрат Затраты по приобретению компьютерной техники и офисной мебели были составлены начальником отдела на основе анализа цен в магазинах города: цена за один компьютер составляет 30 тыс. рублей, за один комплект мебели (стол и стул-9 тыс. рублей). Общая сумма этих материальных затрат-78 тыс. рублей.

Затраты на подбор персонала кадровым агентством «Анкор» были взяты по расценкам агентства, за подбор каждого специалиста агентство взимает плату равную 7 тыс. рублей.

Покупка техники, мебели и расходы на подбор персонала составляют единовременные затраты равные 92 тыс. рублей.

Согласно составленному отделом кадров штатному расписанию определена заработная плата для двух новых сотрудников отдела: маркетолог-18 тыс. рублей, маркетолог-аналитик- 21 тыс. рублей. Заработная плата начальника отдела составляет 40 тыс.

рублей, менеджера по рекламе и PR- 18 тыс. рублей, специалистов по работе с клиентами- 17 тыс. рублей.

Ежемесячная заработная плата сотрудников отдела составляет 131 тыс. рублей. Затраты на расходные материалы взяты по усредненным затратам отделов фирмы и составили 5 тыс. рублей ежемесячно.

Перечисленные затраты составляют сумму ежемесячных затрат на отдел маркетинга в размере 127 тыс. рублей.

Таким образом, годовая сумма затрат на содержание отдела маркетинга составляет: 72 + (127 * 12) = 1596 тыс. руб.

Перечисленные в плане работы отдела маркетинга мероприятия осуществляются силами отдела, в рамках служебных обязанностей. Но, для осуществления маркетинговых исследований требуются дополнительные затраты, так как для опроса клиентов будет привлекаться сторонний персонал. Планируется провести 4 исследования, на привлечение персонала предлагается выделить 150 тыс. руб., это

37,5 тыс. рублей на каждое исследование. Расценки на привлечение персонала взяты по данным маркетинговых агентств, планируется на исследование привлекать по 10 интервьюеров, оплата каждому за одно исследование будет составлять 3,75 тыс. рублей. Также необходимо провести исследование перспективного сегмента рынка газовых расходомеров.

К исследованию целесообразно привлечь маркетинговое агентство. Средние затраты на исследование составляют 200 тыс. рублей.

В таблице 3.2 показаны единовременные затраты.

Таблица 3.2

Единовременные затраты затраты Сумма, тыс. руб. Подбор персонала (2 человека) 14 Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (2 новых места) 78 Приобретение ПО Marketing Analytic 174 Итого 266

В таблице 3.3 показаны текущие затраты виде плана по доходам и расходам. В таблице показаны доходы по основной деятельностипланируемая выручка компании (по предоставленным ею данным).Расходы также плановые плюс те, которые требуются на улучшение конкурентоспособности.

Таблица 3.3

План доходов и расходов, руб.

План по доходам и расходам. Показатель 1-й год 2-й год 3-й год Доходы, в т. ч.: 55 818 718 61 400 520 67 540 520

Доходы от реализации 55 818 718 61 400 520 67 540 520

Внереализационные доходы ─ ─ ─ Расходы, в т. ч.: 24 346 389,60 24 985 341,98 29 454 462,70 аренда офиса 90 000,00 99 000,00 108 900,00 Заработная плата 9 072 000 9 525 600 10 001 880 Отчисления в бюджет 3 084 480 3 238 704 3 400 639 Связь 12 000,00 12 480,00 12 979,20 Реклама и PR 533 000 596 700 612 500

Прочее 60 000,00 62 400,00 64 896,00 закуп оборудования и материалов 11 210 200,00 11 410 200,00 15 210 800,00 найм доп.

персонала 14 000,00 приобретение ОС и ПО 268 000,00 Валовая прибыль итогом за год 31 472 328,40 36 415 178,02 38 086 057,30 Единый налог (объект = доходы ─ расходы) 10% 3 147 232,84 3 641 517,802 3 808 605,73 Чистая прибыль итогом за год 28 325 095,56 32 773 660,21 34 277 451,57 Вывод: расходы на повышение конкурентоспособности вошли в общие плановые расходы компании. Компания является прибыльной с первого года деятельности при внедрении проектных мероприятий. Планируемый ежегодный рост прибыли-12%.

План движения денежных средств показан в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

План движения денежных средств Показатель 1-й год 2-й год 3-й год Поступление денежных средств 55 818 718 61 400 520 67 540 520

Доходы от реализации 55 818 718 61 400 520 67 540 520

Использование денежных средств 27 569 022,40 27 676 957,70 32 315 068,40 Затраты по производству и сбыту услуг 24 346 389,60 24 985 341,90 29 454 462,70 Приобретение основных средств и нематериальных активов 58 000 50 000 52 000

Уплата единого или минимального налога 3 164 632,8 2 641 615,8 2 808 605,7 Сальдо от деятельности по производству и сбыту услуг (по итогам года) 28 249 695,60 33 723 562,30 35 225 451,60 Итого сальдо денежных потоков с учетом финансовой деятельности 28 249 695,60 33 723 562,30 35 225 451,60 Вывод: ежегодный рост доходов от реализации планируется на уровне 9%.

Расходы на повышение конкурентоспособности входят в общие планируемые расходы компании, ежегодный рост прибыли с учетом повышения конкурентоспособности компании при внедрении мероприятий планируется на уровне 12% в год.

3.

2. Расчет показателей эффективности

В таблице 3.5 представлены данные, необходимые для расчёта рентабельности продаж, а также и сами показатели рентабельности продаж.

Таблица 3.5

Рентабельность продаж компании «Питон»

Показатель 1 год 2 год 3 год Чистая прибыль 28 325 095,56 32 773 660,21 34 277 451,57 Выручка 55 818 718 61 400 520 67 540 520

Рентабельность 50,7% 53,38% 50,75%

Рентабельность-это отношение чистой прибыли к выручке.

Предприятие обладает высокой рентабельностью.

Общее определение эффективности деятельности (Е) — это отношение полученного полезного результата ® к затратам (М), понесенным для достижения данного результата[8,196]:

E = R/M (7)

За полезный результат в данном случае принимается выручка от продаж, которая в нашем случае равна 55 818 718 руб.

Затраты на проект равны затратам по найму персонала, приобретению ОС и затратам на маркетинговую деятельность.

E = R/M=55 818 718/625000=89,3

Эффективность равна их отношению или 89,3, на один вложенный рубль компания получает 89,3 рубля дохода. Расчет носит предварительный характер.

3.

3. Расчет чистой текущей стоимости (NPV)

Срок окупаемости проекта, рассчитываем по формуле (8)

(8)

где Т — срок окупаемости проекта;

К -капитальные вложения в проект;

П — прибыль.

Т= (625 000/28 325 095,56)*100=2,2 мес.

Следует рассчитать дисконтированную стоимость по формуле:

PV = CF / (1 + r)ⁿ, (9)

где

PV — дисконтированная (текущая) стоимость проекта;

CF — чистый поток наличности в будущий период времени;

r — ставка процента;

n — число лет, за которое производится суммирование дохода.

PV =28 325 095,56/ (1+18%)5 =1 499 668

Чистая дисконтированная стоимость — это дисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций.

NPV = PV — II, (10)

где:

NPV — чистая дисконтированная стоимость;

PV — дисконтированная стоимость;

II — первоначальные инвестиции[8;199].

NPV =1 499 668−625 000=874668≥ 1, проект эффективен.

Индекс прибыльности рассчитывается по формуле:

(11)

где:

● Investments — начальные инвестиции;

● CFt — чистый денежный поток периода t;

● N — длительность проекта в периодах;

● r — ставка процента[8;199].

PI= PV/625 000=1499668/625 000=2,4.

В целом проект эффективен.

По итогам третьей главы основные выводы следующие:

— технико экономическое обоснование проекта показало, что разработанный проект эффективен и окупится в минимальный срок;

— разработанные мероприятия позволят компании увеличить конкурентоспособность, что найдет экономическое выражение в ежегодном приросте прибыли в 12%.

Заключение

В результате проведенного исследования выявлено, что рынок оборудования для водоснабжения и водоотведения является высококонкурентным, услуги пользуются стабильным спросом. В данных условиях предприятие должно обладать серьезным ресурсным потенциалом для того, чтобы противостоять существующей конкуренции. На рассматриваемом предприятии выявлены серьезные недостатки: финансовая зависимость, слабость маркетинговой политики. Это снижает его конкурентоспособность.

В связи с этим, задачей дипломного проекта является следующее:

— провести анализ рыночной ситуации;

— проанализировать конкурентоспособность ООО «Питон» и по итогам анализа выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности.

В целом конкурентная среда благоприятна, компания занимает одну из ведущих позиций на рынке, основное давление только со стороны конкурентов внутри отрасли и поставщиков.

По итогам анализа конкурентоспособности ООО «Питон» можно сделать следующие выводы:

1.Основной целью деятельности рассматриваемого предприятия является получение прибыли, основной рынок сбыта-внутрироссийский. Рост выручки в 2010 году-110% к уровню 2009 года, но только за счет роста цен. Падение прибыли-42%.

По результатам финансовой деятельности-предприятие финансово неустойчиво, имеет высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженности. Итоги деятельности предприятия привели к необходимости анализа и разработки мер повышения конкурентоспособности;

2.Доля рынка фирмы-5%, основные конкуренты — ЗАО «Взлет», ООО «Н-еко», ОАО «Наука», базовым конкурентом по итогам анализа выбрано ЗАО «Взлет»;

3. По итогам анализа конкурентоспособности предприятия ООО «Питон» в 0,79 раза менее конкурентоспособна «Наука» и в 0,87 раз менее конкурентоспособна чем Взлет.

Сильной стороной здесь является фактор цены, использование современных технологий, надежность фирмы. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Слабыми сторонами являются-разнообразие ассортимента, условия кредитования, уровень прямого сбыта, маркетинговая политика.

Дополнительный анализ конкурентоспособности выявил, что фирма по внешним и внутренним факторам уступает конкуренту, что подтверждает необходимость разработки эффективного комплекса маркетинга и организационных мер по повышению эффективности бизнеса.

По итогам анализа конкурентной среды и конкурентоспособности предприятия разработаны следующие проектные мероприятия:

— расширение отдела маркетинга для обеспечения выполнения стратегических целей компании;

— расширение ассортимента путем введения новых продуктов-газовых расходомеров. Расширение возможно только после проведения маркетинговых исследований;

— приобретение специализированного ПО для отдела макетинга, решающего комплекс аналитических и прогнозных задач;

— снижение финансовой зависимости путем контроля уровня дебиторской и кредиторской задолженности.

Расчет технико-экономической эффективности проекта выявил, что NPV больше единицы, значит проект эффективен. Предприятие приобретет высокую рентабельность.

В целом, повышение конкурентоспособности предприятия во многом зависит от оптимизации функций маркетинга, как основы, позволяющей анализировать внешнюю и внутреннюю среду, прогнозировать рыночную ситуацию, представлять предприятие на рынке и разрабатывать маркетинг-микс.

Результаты работы могут быть использованы для проектирования мероприятий в аналогичной компании.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.-344 с.

Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.:Кнорус, 2006.-672 с.

Еремин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: учебник. — М.:Кнорус, 2006.-656 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М.: Инфра-М, 2007.-288 с.

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление-М.: Омега-Л, 2008 г.-464 с.

Портер Майкл. Конкурентные стратегии.

3-е издание. М.:Альпина Бизнес Букс, 2007.-454 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. М.:Маркет ДС, 2008.-645 с.

Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-541 с.

Чайникова Л. Н. Конкурентоспособность предприятия. Тамбов: ТГТУ, 2007.-172 с.

Компания Питон. Режим доступа:

http://www.pyton.ru

Анализ рынка водоснабжения и водоотведения. Режим доступа:

http://www.mcd-pkf.com/publication/consulting/publ₁₈.html

Анализ рынка расходомеров. Режим доступа:

http://kipinfo.ru/info/stati/?id=130

Анализ рынка, Компания Стройпрофиль. Режим доступа:

http://stroyprofile.com/archive/4465

Компания Нефтогаз. Режим доступа:

http://www.neftogaz.ru/?id=117

Академия управления ТИСБИ. Режим доступа:

http://www.tisbi.ru

ПО для маркетинга. Режим доступа:

http://www.curs.ru/products/index.shtml

Информационные системы для маркетинга. Режим доступа:

http://www.infowave.ru/publications/2marketolog/20−21₀₉_07_konf/

Приложение

Продуктовая линейка ООО «Питон»

№ п/п Прибор Производитель (страна) Тип прибора Область применения Цена, руб. Комплектация Средний срок поставки Описание. Преимущества Сертификат РАСХОДОМЕРЫ ДЛЯ БЕЗНАПОРНЫХ СИСТЕМ 2 Mainstream IV (стационарный) HYDREKA (Франция) Погружные датчики. Датчик скорости ультразвуковой, доплеровский.

Датчик уровня гидростатический. Открытые каналы и безнапорные трубопроводы 450 000,00р. Расходомер, датчики, кабели 10 м, ПО, монтажная пластина, компенсатор атмосферного давления, зарядное устройство (для портативных), RS232 4−5 недель при наличии на складе, 6−8 недель с изготовлением Для настройки и снятия данных необходим компьютер (ноутбук). Регистратор имеет ЖК-дисплей. Погрешность до 3% есть 3 Mainstream IV (портативный) HYDREKA (Франция) Погружные датчики.

Датчик скорости ультразвуковой, доплеровский. Датчик уровня гидростатический. Открытые каналы и безнапорные трубопроводы 450 000,00р. Портативный прибор.

Для настройки и снятия данных необходим компьютер (ноутбук). Аккумулятор встроен в один кейс с регистратором. Используются те же датчики, что и в MS III, но другая электроника регистратора позволяет производить измерения с большей точностью и с меньшим интервалом измерения (от 5 с). Регистратор оборудован ЖК-дисплеем. Погрешность до 3% есть Дополнительные комплектующие (по заказу) для Mainstream IV: Датчик давления PTX1830 0−350 mBar, кабель 10 м 53 000,00р. Датчик давления PTX1830 0−150 mBar, кабель 10 м 58 000,00р.

Датчик давления PTX1730 0−350 mBar, кабель 10 м 43 000,00р. Датчик давления PTX1730 0−150 mBar — не бывает Компенсатор атм.

давления с быстроразъемным соединением 21 000,00р. Датчик скорости, 5см/с — 5 м/с, кабель 10 м 84 000,00р. Зарядное устройство (для портативных версий) 5 400,00р. Дополнительный кабель для датчиков, 1 м сверх стандартных 10 м.

Максимальная длина 500 м. 400,00р. 1 метр кабеля для датчика давления или скорости. 4 Ривус 500 (Kanalis TT) HydroVision (Германия) Погружные, ультразвуковые время-импульсные датчики (необходима как минимум 1 пара датчиков) Открытые ШИРОКИЕ каналы до 20 м 677 000,00р. Электрон.

блок с ПО, доп.

выходы, соединительная коробка, разъем 3 контакта 6−8 недель, с изготовлением В зависимости от необходимой точности измерений и от особенностей исследуемого объекта используется разное количество пар датчиков. Датчики в указанную стоимость не входят. Измерения в нескольких акустических плоскостях. есть

Ривус 500-А (Fluvius TT) Погружные, ультразвуковые время-импульсные (необходима как минимум 1 пара датчиков) РЕКИ шириной 1−700 м от 2 млн руб 6−8 недель, с изготовлением Разновидность расходомера Kanalis TT для рек. есть Датчики (по заказу): Выбираются в зависимости от особенностей и размеров объекта, обязательно четное количество. TD 200/18-S каналы 93 000,00р.

1 датчик с монтажной конструкцией, кабель 10 м Стоимость 1 датчика с учётом монтажной конструкции шарового типа. Длина акустического пути до 20 м. TD 200/8 каналы 105 000,00р. 1 датчик с монтажной конструкцией, кабель 10 м Стоимость 1 датчика с учётом монтажной конструкции шарового типа. Длина акустического пути до 30 м. TD 200/5 реки 148 000,00р.

1 датчик с монтажной конструкцией, кабель 10 м Стоимость 1 датчика с учётом монтажной конструкции шарового типа. Длина акустического пути до 80 м. TD 28/18 реки 500 000,00р. 1 датчик с монтажной конструкцией, кабель 10 м Стоимость 1 датчика с учётом монтажной конструкции шарового типа. Длина акустического пути до 1000 м. Дополнительные комплектующие (по заказу), для РИВУС 500 и РИВУС 500-А: Profibus DP/V1 — модульная система с блоком связи для протокола передачи данных и конечный модуль; 2 канала 103 000,00р.

Модуль коммуникационного протокола Modbus 66 000,00р. Кабель дополнительный, 1 м Максимальная длина кабеля не ограничена, но по опыту производитель советует не больше 1000 м 450,00р.

Защита от колебаний напряжения 8 400,00р. Питание АС, компактное 18 000,00р. Модем GSM (с антенной) 32 000,00р.

Программное обеспечение дистанционного управления 43 000,00р. 5 Ривус 150-S (Q-Eye PSC) (стационарный) HydroVision (Германия) Ультразвуковой допплеровский, совмещенный для скорости и уровня, погружной Безнапорные каналы/трубопроводы, глубиной до 3,5 м. Датчик уровня до 1.3 м (ультразвук) 470 000,00р. Электрон.

блок, датчик скорости/уровня, пластина для крепления, соед.

коробка, доп.

выходы, карта памяти до 2 Гб 6−8 недель, с изготовлением Аналог стационарного Mainstream III. Основные отличия: используется совмещенный ультразвуковой датчик скорости-уровня; возможность программирования со встроенной клавиатуры. Можно подключить дополнительный (гидростатический) датчик уровня (в базовый комплект не входит). есть Дополнительные комплектующие (по заказу): дополнительный датчик скорости/уровня, ультразвуковой, кабель 10 м 190 000,00р.

Кабель дополнительный для датчика скорости/уровня, 1 м сверх стандартных 10 м максимальная длина кабеля 80 м 900,00р. Конструкция для врезки датчика в стенку трубы 145 000,00р.

6 Ривус 150 (Q-Eye M II) (портативный) HydroVision (Германия) Ультразвуковой допплеровский, совмещенный для скорости и уровня, погружной Безнапорные каналы/трубопроводы, глубиной до 3,5 м. Датчик уровня до 1.3 м (ультразвук) 500 000,00р. Электрон.

блок, датчик скорости/уровня, пластина для крепления, зарядное устройство, RS 232, программное обеспечение анализа 6−8 недель, с изготовлением Аналог портативного Mainstream III и Mainstream IV. Основные отличия: используется совмещенный ультразвуковой датчик скорости-уровня. Можно подключить дополнительный (гидростатический) датчик уровня (в базовый комплект не входит).

Питание от 8 батарей, помещаемых в корпус. есть Дополнительные комплектующие (по заказу): Кабель дополнительный для датчика скорости/уровня, 1 м сверх стандартных 10 м максимальная длина кабеля 80 м 900,00р. Дополнительный аккумулятор 6 В / 24 Ач 37 000,00р. Зарядное устройство 19 000,00р.

Программное обеспечение анализа 100 000,00р. Программное обеспечение установки 30 000,00р. РАСХОДОМЕРЫ ДЛЯ НАПОРНЫХ СИСТЕМ 7 ChronoFlo (портативный) HYDREKA (Франция) Накладные ультразвуковые время-импульсные датчики (необходима 1 пара датчиков) Напорные трубопроводы 570 000,00р. Расходомер, 2 накладных датчика, кабель 2,9 м, зарядное устройство, кабель RS232, бандаж и доп.

цепь для крепления, 2 чехла, гель 6−8 недель есть* (ксерокопия) — расходомер сертифицирован Тарисом Опция 30 000,00р. у/з датчик для определения толщины стенок, вход АС Опция: доплата за кабель 10 м для 2-х датчиков 16 000,00р. 8 Ductus TT (стационарный) HydroVision (Германия) Ультразвуковые время-импульсные, врезные/накладные (необходима как минимум 1 пара датчиков) Напорные и безнапорные трубопроводы диаметром от 250 мм до 10 м 630 000,00р. Электрон.

блок с ПО, доп.

выходы 6−8 недель, с изготовлением В зависимости от необходимой точности измерений и от особенностей исследуемого объекта используется разное количество пар датчиков. Датчики в указанную стоимость не входят. Измерения в нескольких акустический плоскостях.

рассматривается план сертификации. Ориентировочные сроки — только после Нового года Датчики: Выбираются в зависимости от особенностей и размеров объекта, четное количество TD 200/18-S 334 000,00р. Датчик с кабелем 10 м, врезной монтаж, конструкция для демонтажа под напором воды Длина акустического пути до 20 м. TD 200/18-S 118 000,00р. Датчик с кабелем 10 м, монтажная конструкция для установки на внутренней стенке трубы Длина акустического пути до 20 м.

TD 200/18-S 195 000,00р. Датчик с кабелем 10 м, врезной монтаж, без возможности демонтажа Длина акустического пути до 20 м. TD 200/8 174 000,00р. Датчик с кабелем 10 м, накладной крепеж Длина акустического пути до 30 м.

TD 200/18-L (удлиненная модель) 140 000,00р. Датчик с кабелем 10 м Стоимость указана без учёта крепёжных конструкций. Датчик может устанавливаться на внутреннюю стенку трубы либо врезаться.

Длина акустического пути до 20 м. Крепежные конструкции: см. по запросу 9 DuctusCOI — Rivus 2000;S (стационарный) HydroVision (Германия) Ультразвуковые время-импульсные, накладные Напорные трубопроводы диаметром от 25 мм до 5 м 300 000,00р.

Электрон.

блок, 2 накладных датчика, монтажная конструкция, кабель 9 м ??? Пока 6−8 недель Есть опция врезных датчиков Разрабатывается новая модель, сертификация пока не в плане Датчики (опция): стационарные от 73 000 руб врезные, стационарные, для диаметра от 50 мм 10 DuctusCOI-P — Rivus 2000 (портативный) HydroVision (Германия) Ультразвуковые время-импульсные, накладные Напорные трубопроводы диаметром от 25 мм до 5 м 480 000,00р. Электрон.

блок, 2 накладных датчика с крепежом, кабель 5 м, блок питания, КПК ??? Пока 6−8 недель Есть опция врезных датчиков Разрабатывается новая модель, сертификация пока не в плане 11 HydrINS HYDREKA (Франция) Электромагнитный штанговый (врезной) Напорные трубопроводы по согласованию 6−8 недель есть* (ксерокопия) — расходомер сертифицирован Тарисом

Волков А. С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности.

М.:Вершина, 2007;С.143

Система сбалансированных показателей

Бизнес-процессы:

— своевременная доставка

— рост производительности

— административные расходы

— оборачиваемость складских запасов

0 узкий средний широкий ширина ассортимента

4группа Наука Питон, Н-еко, Взлет

Обучение и развитие:

— текучесть кадров

— время на обучение

— среднее время отсутствия

—индекс удовлетворенности сотрудников

2 группа Днепр, Техноаналит, Дон, Промсервис, Старорусприбор

3 группа Эндресс-Хаузер

Цена Продукции высокая

средняя

низкая

1 группа Волга, Тарис, Сигнур

Начальник отдела маркетинга

Специалист по рекламе

Специалисты по работе с клиентами

Клиенты:

— количество клиентов

— доля рынка

— средний оборот на клиента

— индекс лояльности

Начальник отдела маркетинга

Генеральный директор

Маркетолог

Маркетолог-аналитик

Менеджер по рекламе и PR

Специалисты по работе с клиентами

Финансы:

— совокупные активы

— совокупные активы на сотрудника Разработка стратегии и ее детализация по целям

Определение ССП

Определение ССП в соответствии с оргструктурой

Внедрение ССП

Привязка ССП к системе мотивации

Привязка ССП к системе планирования и контроля

Привязка ССП к системе бюджетирования