Жизненный цикл организации: сущность, специфика. 
пути и средства пролонгации (на примере: ГУЗ Психоневрологический диспансер №13 УЗЮЗАО

Однако постановка целей максимизации текущей прибыли без учета вероятной реакции рынка может отрицательно сказаться на деятельности организации в будущем. Рассмотрим основные цели Диспансера:

1. Завоевание лидерства по показателям доли рынка. В рассматриваемой нами фирме цели новой стратегии реализуются на самых ранних стадиях жизненного цикла услуг-новинок. На основе точного определения структуры затрат рассчитываются такие цены, которые позволяют довольно длительное время работать с достаточной прибылью, доступны потребителям и не вызывают желания у конкурентов побороться за лидирующее положение на рынке.

2. Завоевание лидерства по показателям качества медицинских услуг. Диспансер ставит себе цель добиться, чтобы ее услуги был самым высококачественным из всех предлагаемых на рынке. Обычно это требует установления на него высокой цены, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества. Диспансер стремится превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение рассматривается пациентами как вполне допустимое, то Диспансер может с успехом уйти от конкурентной борьбы. Основные различия между рекламой и стимулированием сбыта заключается в их методах обращения и ценности, которую они добавляют продукту или услуге. В то время как реклама занимается созданием имиджа, то управление каналами сбыта занимается стимулированием, ведущим к немедленному действию, предпочтительно — продаже.

С другой стороны, они выполняют общие задачи, которые заключаются в увеличении количества потребителей и большем использовании медицинской услуги потребителями. Поддержка продаж — это предложение дополнительного мотива для покупки. Главное преимущество поддержки продаж заключается в многообразии и гибкости методов. Различная печатная продукция используется Диспансером для стимулирования продаж непосредственно в здании Диспансера.

В тот момент, когда клиент колеблется в выборе медицинского учреждения, к правильному решению поможет привести красочный проспект, обрисовывающий все преимущества данного Диспансера. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги собственного издания не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о маршруте. Их производство относительно недорого — зависит от количества печатаемой информации, стоимости бумаги, стоимости печатных средств, зарплаты оформителей. Возможен заказ такой продукции в специализированных фирмах, что гораздо выгоднее при единичных экземплярах или малыми партиями. Следующим этапом управлением канала сбыта Диспансера является участие в работе различных медицинских выставок, ярмарок.

Выставки и ярмарки имеют огромное значение с точки зрения поиска партнеров и установления деловых связей. Данный вид продвижения относится к стимулированию сбыта, направленному на посредников. Подобного рода выставки ежегодно проводятся не только в Санкт-Петербурге и Москве, но и в других городах, как российские, так и международные. Арсенал инструментов для связей с общественностью широк и разнообразен. Во-первых, можно написать пресс-релиз.

Для каждого СМИ пресс-релиз пишется отдельно и не содержит прямого призыва к покупке услуг конкретной медицинской компании. В сегодняшнем мире глобальной компьютеризации просто необходимо использовать современные технологические ресурсы. Одним из таких ресурсов является всемирная сеть Интернет. Сегодня Интернет — это самый легкий способ получения информации из любой точки земного шара. Сейчас ни одна медицинскаяорганизация не может обойтись без рекламы в Интернете. Цены и описание медицинских услуг, форумы о здоровье — все это можно найти на сайтах различных медицинских кампаний. Важным фактором в рекламе является фирменный стиль организации. Фирменный стиль-это набор цветовых, графических, словесных, типографических дизайнерских постоянных элементов, обеспечивающих визуальное и смысловое единство товаров (услуг), всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего и внешнего оформления. Для успешной работы и эффективного развития медицинскому учреждению необходимо определить свое место на рынке, сопоставив свои возможности с возможностями конкурентов, определить, какими средствами будет достигнут необходимый эффект, будь то увеличение доли рынка за счет конфронтации с крупными «игроками» либо поиск специфических ниш. Объективно оценить сильные и слабые стороны конкурентов возможно на основе анализа информации об их деятельности, полученной, в частности, в процессе общения с потенциальными и постоянными клиентами. В последнее время все большее значение компании придают рациональному планированию рекламных коммуникаций. Это связано с несколькими факторами. Во-первых, при правильно спланированной рекламной кампании удается не просто охватить целевую аудиторию рекламными сообщениями о медицинских услугах, а построить постоянные, развивающиеся коммуникации с пациентом.

Во-вторых, такой подход позволяет осознанно и целесообразно расходовать рекламный бюджет медицинского центра, увеличивая отдачу от рекламы при использовании тех же рекламных бюджетов. При определении круга конкурентов Диспансера, оказывающего услуги медицинского назначения, следует учесть, что влияние на интенсивность конкуренции оказывают не только организации, входящие в медико-производственный комплекс, но и врачи частной практики, фармацевты, которые производят аналогичные товары медицинского назначения или оказывают идентичные медицинские услуги, а кроме того, те субъекты рынка, которые производят их заменители. Потенциальную угрозу со стороны конкурентов представляют субъекты предпринимательской деятельности, имеющие возможности расширения и корректировки профиля в соответствии с изменяющимися рыночными условиями. Анализ возможностей реальных конкурентов конкретного учреждения, оказывающего медицинские услуги, проводится с учетом особенностей различных типов конкурентов. На интенсивность конкуренции на рынке медицинских услуг и товаров медицинского назначения существенное влияние оказывают услуги. Здесь действует правило ценовой привлекательности: с ростом цены на какие-либо медицинские услуги, лекарственные препараты, медицинское оборудование увеличивается спрос на их более дешевые заменители. Правильный выбор конкурентной стратегии невозможен без знания состояния предприятия, оказывающего платные медицинские услуги, и условий его взаимодействия с профессионально-деловой средой. Глава 3. Решение организационных и кадровых вопросов для совершенствования работы ГУЗ «Психоневрологический диспансер № 13 УЗ ЮЗАО"Медицина в Российской Федерации — самая отсталая отрасль, которую почти не коснулись реформы. В других областях более — менее равноправные условия существования государственной и негосударственной деятельности, прежде всего потому, что медицина всегда была, есть и будет самым острым социальным вопросом. Главная проблема кроется в статье Конституции, где говорится, что медицинская помощь в нашей стране должна предоставляться бесплатно. Пока существует эта статья Конституции, не будет и нормальной страховой медицины.

Существуют разные источники финансирования — бюджетные средства, частные деньги, страхование. Пока главным источником финансирования остаются бюджетные средства, прогресса в государственной медицине не будет. Во многих государствах существует некий пакет гарантированной медицинской помощи, в котором перечислены заболевания, бесплатное лечение которых государство гарантирует, но есть медицинская помощь, которая должна оплачиваться или пациентом, или, как это заведено в развитых странах, по страховке. Во многих касающихся медицины законах есть отрицательные моменты. По мнению автора дипломной работы, нужно создать общий закон о медицине и внести поправки во все наши законодательные акты. Частная медицина, «переманивая» к себе платежеспособных пациентов, высвобождает для государственной медицины дополнительные средства. Есть и другие проблемы, которые не решены до сегодняшнего дня. Существующая сегодня регистрация медицинского оборудования и медицинских препаратов нужна, но подход к ней в нашем государстве коррумпирован. Например, регистрация препарата или расходного материала обходится до 10 тыс. долларов США. В России медицинские центры зачастую пользуются старым оборудованием, потому что покупать и регистрировать новое невыгодно.

В других странах регистрация обходится намного дешевле. Наблюдается достаточно жесткая конкурентная борьба между бригадами скорой помощи, которых очень много. Вообще, борьба за клиента серьезная. Вопрос в том, что есть хорошие клиники, а есть мелкие кабинеты, которые хотят заработать, используя некачественные материалы. Инфраструктура частных медицинских услуг на периферии, без сомнения, хуже, чем в столице и больших городах, поскольку частная медицина зависит от платежеспособности населения. Самая активная конкуренция в медицине идет между врачами, причем существовала она, особенно в России, еще в советские времена, и на данный момент еще более ужесточилась. Главный применяемый в метод в конкуренции между врачами — укрепить свой имидж за счет унижения другого врача, что является пагубной практикой, которая существует и в частных медицинских структурах. Кадровая проблема — одна из главных проблем в сфере российской медицины.

Многие полагают, что наши специалисты имеют высокий уровень оплаты труда, но это не так. Еще одна проблема — в России нет менеджеров в здравоохранении. Главные врачи государственных больниц — не менеджеры, они работают с бюджетными средствами, соответственно, необходимо правильно выстроить ценовую политику. В медицине существует особый менеджмент, которому нужно учиться, а уровень образования, которое дают отечественные медицинские институты, почти не соответствует сегодняшнему мировому уровню. В то же время знания, полученные за границей, не соответствуют российским реалиям. В России все время говорят, что врачи — нищие, но это бесталанные врачи нищие, поскольку талантливый врач, как правило, нормально зарабатывает. Например, за границей врач просыпается рано утром и идет в частную клинику, где он подрабатывает.

В восемь часов он уже в государственной клинике, где лечит больных до двух часов дня. Потом идет домой в свой собственный кабинет и продолжает работать там. Чем больше врач практикует, тем больше у него пациентов. А чем больше пациентов, тем больше опыта и выше зарплата. Часто такой врач зарабатывает столько, что ему не нужно постоянное место в частной клинике. Необходимо отметить, что чем выше благосостояние людей, тем больше пациентов обращаются в частные медицинские центры и чем лучше технологическое оснащение клиники, тем шире аудитория ее потенциальных пациентов. Медицинские центры заинтересованы в развитии, обучении своих врачей и внедрении новых технологий.

Перспективы у рынка серьезные, но лишь при условии упорядочения законодательной базы и налогообложения, ведь на данный момент нелегальные заработки в государственном здравоохранении в десятки раз превышают легальные доходы всех частных клиник вместе взятых. Для развития здравоохранения необходима конкуренция между новыми технологиями, качеством обслуживания и оборудования, но конкуренция государственных и частных клиник должна происходить в равных условиях. Таким образом, можно выделить следующие рекомендации по совершенствованию маркетинговой политики ГУЗ «Психоневрологический диспансер № 13 УЗ ЮЗАО»: 1) нужно создать общий закон о медицине и внести поправки во все законодательные акты;

2) закупка нового оборудования;

3) устранение конкуренции между врачами;

4) введение новой специальности «Менеджер в здравоохранении»; 5) совершенствование медицинского образования сотрудников;

6) постоянное обучение и повышение квалификации врачей;

7) введение новых технологий. Информационное обеспечение руководителей любойорганизации, а тем более Диспансера, является необходимым условием, для ее успешного функционирования и дальнейшего развития. Данный факт обусловлен тем, что в настоящее время, в эпоху стремительного научно-технического прогресса развитие медицины, медицинских технологий не стоит на месте, а движется вперед семимильными шагами. Следует отметить, что изучение специальной литературы не всегда может удовлетворить информационный голод руководителей предприятия. В ходе изучения обеспеченности руководителей и специалистов Диспансера, было отмечено, что на данном этапе практически отсутствует система информационного взаимодействия организации с учебными заведениями, учебными центрами, проводящим курсы повышения квалификации управленческого персонала. Еще один аспект касается низкого качества имеющейся информации, что характеризует слабость маркетинговой функции. Организация информационного обеспечения крайне затруднена из-за ослабления информационной функции предприятий, ухудшения состояния научно-технических библиотек. Система непрерывного образования требует развития следующих видов информации:

информационно-справочных материалов направленных на поиск сотрудничества и взаимодействия предприятий и учреждений бизнес-образования;

научно-технической и текущей деловой информации, обеспечивающей соответствие содержания обучения уровню развития производства;

учебно-методической, обеспечивающей современный уровень обучения с применением различных форм, методов и средств обучения;

учебно-организационной, обеспечивающей учебный процесс на всех его стадиях: планирование, координация, мотивация, учет и контроль. Функции информационного обеспечения реализуются координационным центром, центрами непрерывного образования и учебными заведениями по подготовке, переподготовке и повышению квалификации управленческих кадров. При них организовываются справочно-информационные службы, функционально объединенные с процессом управленческих кадров и развитием организации. Распространение всех видов информации осуществляется на базе компьютерных сетей и современных информационных технологий. Представляется рациональным предложить руководству Диспансера и руководителям подразделений пройти курс повышения квалификации с применением новых персонал-технологий — тренингов. Программа курса представлена ниже в таблице 2. Таблица 2 — Программа курса повышения квалификации руководителей в сфере управления персоналом

Название программы

Управление персоналом в медицинском учреждении

Категория слушателей

Руководители медицинских учреждений, заместители руководителя, руководители структурными подразделениями

Краткая аннотация

Целевое назначение: повышение коммуникативной и психологической компетентности руководителей медицинских Программа включает в себя следующие основные дидактические единицы:

Стиль руководителя в системе оказания медицинских услуг

Вербальный, невербальный имидж руководителя. Управление персоналом, стимулирование и мотивация персонала. Деловая коммуникация.Конфликтология.Самомаркетинг и самопрезентация. Публичные выступления руководителя. Форма аттестации: Защита курсовой работы Ожидаемые результаты В процессе обучения слушатели:

• приобретут навыки делового общения (успешное проведение деловых совещаний и переговоров, пресс-конференций, презентаций, встреч, дискуссий),• освоят основные технологии управления процессом подбора и развития персонала, конструктивного разрешения конфликтов,• овладеют методиками создания привлекательного имиджа руководителя, навыками самомаркетинга и самопрезентации

Объем программы (в часах) 120На сегодняшний день рынок предоставления тренингов по развитию персонала, по совершенствованию системы управления персоналом представлен очень широко. Нами предложена данная программа исходя из объема предоставляемой информации (объем информации охватывает все сферы управления персоналом, и наиболее широко самую проблемную часть — конфликты, стили управления), сравнительно невысокая стоимость, средства обучения (ролевые игры, видеофильмы, тесты).При полном взаимодействии координационных центров информационного обеспечения с предприятием имеется возможность достижения необходимого эффекта. При регулярном получении необходимой информации о проведении семинаров, тренингах, курсах по повышению квалификации с интересующей их тематикой, руководитель предприятия получит стимул посетить указанные мероприятия, а при получении необходимого эффекта от прослушанных курсов станет регулярно их посещать и внедрит данную методику у себя на предприятии и приобщит к повышению квалификации руководителей всех уровней. Но в организации существует и другая возможность повышения квалификации управленческого персонала — не отправлять персонал на курсы повышения квалификации, а пригласить в компанию бизнес-тренера и предложить провести семинар (тренинг, курс лекций) непосредственно в организации. Таким образом принять участие в семинаре представляется возможным больше количеству сотрудников, чем организация могла позволить себе отправить на обучение и при этом практически не отрывая их от выполнения должностных обязанностей. Данное предложение реально воплотить в действительность если провести в компании реал-тренинг. Реал-тренинг на сегодняшний день представляет собой новое направление в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Обучение происходит непосредственно на рабочем месте, учитывая все особенности трудовой деятельности обучающихся. Тренер в течение рабочего дня наблюдает за деятельностью сотрудников компании, делает выводы, определяет проблемы в сфере управления персоналом, далее проводит тестирование и выдает рекомендации по совершенствованию деятельности сотрудников, при этом не упуская теоретическую часть курса, но больше внимания уделяется практическим аспектам (очень часто в работе используются ролевые игры, видеофильмы, проводится тестирование и т. д.). Пригласить бизнес-тренера в компанию представляется наиболее выгодным, чем отправлять сотрудников на повышение квалификации. Далее рассмотрим возможность и эффективность создания учебного центра на базе Диспансера и определим преимущества и недостатки предлагаемого проекта. Для создания в клинике при службе управления персоналом (отделе кадров) прежде всего необходимо совершенствование материально-технической базы для проведения обучения персонала. Совершенствование материально-технической базы системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров в первую очередь предполагает:

создание кабинетов непрерывного образования в организациях, оснащенных современными информационными средствами и автоматизированными обучающими системами, наглядно-иллюстрированными материалами;

разработка и создание комплексных и мультимедийных программ по различным направлениям и видам образования, формирование специальных деловых и ситуационных игр, программ компьютеризированного обучения. Индивидуальных модулей, программ управленческого совершенствования, что в комплексе позволит наряду с развитием традиционных усилить такие формы, как дистанционное обучение и самообразование. Таблица 3 — Затраты на создание центра обучения персонала при Диспансере

Наименование оборудования Стоимость, руб. Учебная и методическая литература, видеофильмы10 000Видеопроектор35 000Компьютерная техника 100 000Дополнительное оборудование 30 000Итого175 000Также для полноценного действия модели повышения квалификации управленческого персонала имеет смысл заключить договора с преподавателями вузов специализирующихся на подготовке экономических и управленческих кадров с целью регулярного посещения ими предприятия и проведения без отрыва от производства курса лекций на актуальную для данного периода развития предприятия тематику. Но прежде всего, сам руководитель организации должен понять необходимости применения всех этих мер и необходимости повышения квалификации самого себя и своего персонала. Далее приведем сравнительный анализ затрат на обучение персонала с применением обучения персонала вне организации, реал-тренинга и в собственном учебном центре. Таблица 4 — Сравнительный анализ затрат на обучение

Обучение вне предприятия (курсы повышения квалификации, выездные тренинги, семинары) Реал-тренинги, тренинг с приглашенным специалистов

Создание собственного обучающего центра60 000 рублей 35 175 000На первый взгляд, создание собственного центра представляется невыгодным и требует значительных финансовых вложений, но данное предложение имеет и собственные преимущества. Во-первых, персонал организации будет иметь возможность повышать квалификацию не покидаю своих рабочих мест, что, несомненно, скажется на результатах их работы. Во-вторых, представляется возможность проводить обучение систематически, и предоставить возможность повысить квалификацию большему числу сотрудников, чем если бы сотрудников отправляли на курсы повышения квалификации;

В-третьих, наличие учебного центра дает возможность приглашать для проведения семинаров, тренингов и т. д. специалистов из других клиник, коллег и проводить с ними обучение, что принесет доход организации. В-четвертых, появиться возможность повышать квалификацию персонала не только в сфере управления, но и проводить семинары по повышению квалификации сотрудников непосредственно по их специализации. Экономическая эффективность предложенных мероприятий будет видна, после введения предложений в организации. Но по опыту аналогичных компаний, которые уже применили в управлении данные рекомендации, можно судить, что эффект от данных введений будет в размере 30−35%. Проблемы в Диспансере имеются не только с обучением, но и с уборкой (клинингом).Ни для кого не секрет, что с клинингом в лечебных учреждениях связано немало проблем:

Низкая зарплата сотрудников, которые занимаются якобы профессиональной уборкой;

и плохо мотивированные сотрудники дают низкого качества услуги;

— Непрестижность профессии (отношение медиков к палатным санитаркам весьма пренебрежительное, поэтому в клиники не приходят люди, которые хотели бы заниматься этой технологией);

— Отсутствие специальных знаний как у уборщиков, так и у клининговых компаний;

готовность главных врачей к новшествам (клининговые компании, обращавшиеся к главным врачам, зачастую сталкиваются с тем, что «всех все устраивает») — Отсутствие адекватного финансирования инфраструктуры ЛПУ;

— Многоканальность финансирования, которая, прежде всего, приводит к нехватке средств для адекватного выхода на переговоры с клининговыми компаниями, поскольку стоимость их услуг несколько выше, чем услуги палатных санитарок и ЛПУ;

— Неэффективное использование трудовых и материальных ресурсов;

— Отсутствие технологии, стандартов уборки ЛПУ, обучения персонала. Не секрет, что санитарок, приходящих на отделения, обучает уборке сестра-хозяйка, в лучшем случае, старшая медсестра. Как правило, это люди, не имеющих специального образования, не знающие приказов, естественно, для качественной услуги этого не достаточно;

— Медицинские сестры не могут убирать по современным технологиям (уборка «до плинтуса»). Сопротивление формированию централизованной бригады связано еще и с тем, что во многих ЛПУ медсестры получают доплату за уборку помещений. Понятно, что медсестра, и так перегруженная своей работой, качественно убрать помещения не может.

Рынок клининговых услуг в здравоохранении пока мало привлекателен для частных компаний (опять же из-за отсутствия адекватного финансирования);

— Отсутствие центра обучения клининговым технологиям в области здравоохранения. Из создавшейся ситуации, естественно есть выход, и не один. Если говорить о профессиональной уборке ЛПУ (стационаров), то существует несколько методов уборки. Старая, традиционная методика уборки на сегодняшний день не устраивает, прежде всего, наших пациентов. В этом случае чаще всего создается только видимость уборки, так как в стационарах особенно в последние годы наблюдается низкая укомплектованность палатными санитарками и санитарками-уборщицами, а медсестры из-за нехватки времени качественно убрать помещения не могут. Второй путь, по которому может пойти учреждение, это инсорсинг — концентрация всех ресурсов, усилий внутри ЛПУ.

Есть третий выход — частичный аутсорсинг, когда часть функций передается на внешний подряд, а часть осуществляется собственными усилиями Диспансера. Например, офисные кабинеты убираются сотрудниками клининговой компании, а палаты — собственными усилиями. И четвертый путь — полный аутсорсинг, когда вся услуга полностью передается на внешний подряд. В Диспансере был проведен SWOT-анализ, при котором рассматривались сильные и слабые стороны каждого из перечисленных методов. Если говорить о первом варианте — старой методике клининга, в ней был найден один лишь положительный момент, это — дешевизна.

Слабых сторон значительно больше, что создает определенные проблемы в наших учреждениях (см. таблицу 5).Таблица 5 — SWOT-анализ, вариант 1Сильные стороны:

дешево

Возможности:

бригадный подряд;

— использование труда медсестер. Слабые стороны:

низкое качество;

— неукомплектованность персонала;

— непрофессионализм;

— низкая оплата труда;

— непрестижность специальности;

— отсутствие обучения и стандартов. Угрозы:

снижение качества;

— увеличение жалоб;

— потеря клиентов;

— снижение имиджа и прибыли. Что же такое инсорсинг? Это централизация финансовых, материальных и трудовых ресурсов внутри ЛПУ (что возможно даже в рамках сегодняшнего бюджетного финансирования), а также централизация вспомогательных процессов. Инсорсинг дает возможность эффективно и рационально использовать ресурсы, делегировать полномочия руководителю процесса, увеличить заработную плату. Проведенный SWOT-анализ показывает, что сильных сторон при инсорсинге гораздо больше (см. таблицу 6). Самая серьезная слабая сторона — это невозможность привлекать персонал извне, мы ограничены жестким штатным расписанием, бюджетом, КРУ, проверяющими, которые опротестовывают любое действие главного врача, привлекающего персонал извне, то, что могли бы позволить себе коммерческие организации. Таблица 6 — SWOT-анализ, вариант 2Сильные стороны:

дешево;

— концентрация персонала, материальных и финансовых ресурсов;

— повышение качества услуг и зарплаты. Возможности:

применение бригадной формы;

— применяются элементы механизации;

— равномерное распределение нагрузки;

— создание технологии и стандарта;

— постоянное обучение. Слабые стороны:

невозможность привлекать персонал извне (лизинг, аутстафинг);

— невозможность гибко использовать финансовые средства;

— жесткость штатного расписания. Угрозы:

медсестры перестают помогать в уборке;

— увеличивается нагрузка и ответственность на руководителя ЦСУ, экономический отдел. Централизация вспомогательных служб имеет следующие положительные стороны: Повышение эффективности. Раньше поступало огромное число жалоб от матерей на грязь в палатах, притом, что сестры получали доплату за уборку. Сейчас таких жалоб практически нет. Рост бригады. Масштабность решения проблемы. Если раньше уборщики замыкались на уборке только отдельных кабинетов, то сегодня убирается вся больница.

Местоположение. Если раньше санитарки и уборщики были «разбросаны» по всей больнице, то сегодня они сконцентрированы в одном центре — центре сервисных услуг. Увеличение производительности. Раньше уборщица работала 2−3 часа и при этом получала 2−3 невысоких оклада, а сегодня уборщик работает полный рабочий день с нагрузкой около 1000 кв.м. Повышение репутации. Начав эту деятельность, сейчас имеется много предложений по обучению данным технологиям в других лечебных учреждениях. Что же такое аутсорсинг? В настоящее время далеко не все четко понимают, что это такое, многие подразумевают под аутсорсиногом договор подряда или о возмездных услугах. А это не так.

Аутсорсинг представляет собой комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию организации, реинжиниринг бизнес-процессов. Аутсорсинг — практика передачи некоторых активов, арендованных мощностей, оборудования, персонала и управленческой ответственности сторонним организациям. Это выполнение отдельных функций (производственных, сервисных и др) или бизнес-процессов внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. Сущность аутсорсинга Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче «третьей стороне» не только отдельных производственных процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений. Аутсорсинг, к сожалению, пока не оговорен ни в Гражданском кодексе, ни в законодательных актах, поскольку это довольно новое направление, которое только осваивается. Принципы аутсорсинга заключаются в следующем: Заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие (нет смысла содержать своих работников при наличии компаний, которые окажут ту или иную услугу гораздо качественнее и эффективнее, но с меньшими затратами); Поручать другим то, что они делают лучше и дешевле; Make or buy (главный врач должен принять решение — самому производить или покупать данную услугу) Если главный врач намерен заниматься вопросом аутсорсинга, то, прежде всего, необходимо структуризировать функции внутри лечебного учреждения, решить, какие функции он хочет передать на внешний подряд? После этого определяется оценка уровня и качества компетенций.

Если есть квалифицированный компетентный персонал, то нет смысла передавать ключевые процессы на внешний подряд — их можно потерять. Бизнес-процессы могут быть переданы аутсорсеру или оставлены внутри организации. После того, как принято решение о том, какие второстепенные процессы передаются на внешний подряд, необходимо проанализировать самих провайдеров аутсорсинга. Только после этого принимается решение — оставлять ли собственное производство, или передать его на аутсорсинг. Сферы применения аутсорсинга очень широки. В ЛПУ в аутсорсинг можно передать: IT-технологии и call-центры; Управление персоналом; Финансово-экономический блок; Техническое обслуживание, уборка, питание, охрана, управление закупками, стирка, обслуживание медтехники; Управление инфраструктурой; Услуги по диагностике (лабораторной, лучевой).

Таким образом, сегодня на внешний подряд можно передать практически все -основное и вспомогательное производство, услуги, и самое главное — даже управление лечебным учреждением:

Инсорсинг и аутсорсинг (частичный или полный) является методом выбора совершенствования управления ЛПУ; Повышение качества инфраструктурных услуг приводит к повышению качества медицинских; Переход к аутсорсингу должен быть поэтапным; Организация единой бригады специалистов по уборке является методом более прогрессивным; Необходимо создание на базе центра обучения специалистов по уборке; Для обучения необходимо привлечение специалистов Роспотребнадзора, клининговых компаний, профессиональных ассоциаций и медицинских колледжей и высших учебных заведений; Специалист по уборке должен иметь допуск к работе в ЛПУ; Необходимо выделение средств для обучения и внедрения клининговых технологий в ЛПУ; Необходима разработка нормативных документов. Заключение

В настоящее время концептуальные подходы к укреплению экономики и социальной сферы ориентированы на стратегию активизации кадрового потенциала, от знаний, профессиональных навыков и мотивации которого, в конечном счете, зависят результаты деятельности, перспективы развития, а также итоги проведения реформ, целостность осуществляемых преобразований. Опыт реформирования здравоохранения в течение последних лет свидетельствует о недостаточном учете и недоиспользовании этого фактора. Медицинский персонал относится к дорогостоящим ресурсам, требующим больших затрат на подготовку квалифицированных специалистов. В отличие от большинства ресурсов, ценность которых со временем снижается, ценность кадровых ресурсов с накоплением профессионализма и опыта увеличивается. На протяжении нескольких десятилетий общей стратегической линией кадровой политики здравоохранения являлось неуклонное наращивание численности медицинских кадров. В результате этой политики наша страна вышла на одно из первых мест в мире по числу врачей и обеспеченности ими населения. В то время как качественный уровень специалистов имел стойкую тенденцию к снижению.

Отмечается несовершенство управления уровнем обеспечения здравоохранения медицинским персоналом, выраженная диспропорция в обеспечении врачами в регионах РФ, отсутствие четкой системы планирования кадровых ресурсов в регионах, недостаточная эффективность мероприятий по улучшению качества подготовки медицинских кадров. Решение кадровых проблем недостаточно подкреплено правовой поддержкой, имеет место недостаточная социальная защищенность работников здравоохранения и др. Система последипломного образования в России является неотъемлемой частью отечественного здравоохранения, но требуется решение проблем и противоречий в подготовке и переподготовке медицинских кадров. Оценка уровня подготовки специалиста по наличию сертификата, аттестации на квалификационную категорию проводится не везде в регионах, уровень обучения не всегда соответствует современным требованиям. Особенно низкий уровень профессиональной подготовки отмечен среди руководящих кадров здравоохранения.

Решение задач системного развития здравоохранения должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадровых ресурсов, но и на изменение принципов работы в медицинских коллективах, формирование кадровой политики на уровне каждого учреждения, развитие систем подготовки специалистов и руководителей, создание действенного резерва руководящих кадров, продвижения работников по службе в зависимости от их профессионального и личностного потенциала. Все возрастающая роль человеческого фактора в качестве основы повышения эффективности системы здравоохранения предъявляет все большие требования к профессиональной подготовке специалистов в области экономики и менеджмента в медицине на всех этапах профессионального развития специалиста, начиная с додипломного периода. Таким образом, сегодня становится очевидной острая необходимость возрождения на новом научном уровне организации кадровой работы по всем основным компонентам, обеспечивающим высокую эффективность труда, получение качественных результатов, рациональное использование потенциальных возможностей работников на основе непрерывного социального и профессионального развития коллективов. С учетом вышеназванной стратегической цели предусматривается решить следующие тактические задачи: повышение эффективности функционирования системы здравоохранения; обеспечение доступности и качества медицинской помощи; улучшение состояния здоровья детей и матерей; обеспечение доступности качественных и безопасных лекарственных средств; предупреждение болезней и других угрожающих жизни и здоровью состояний.

Решение этих задач отразится на уровне удовлетворенности населения качеством медицинской помощи. Принципиальные изменения в России за последние годы происходят в системе профессиональной подготовки медицинских специалистов, внедряется принцип «обучение через всю жизнь» в отличие от старой концепции «обучение на всю жизнь». Это связано с политикой встраивания российского образования в международную систему, основанную на принципах Болонской декларации. Однако этому процессу препятствуют в России отсутствие нормативно-правовой базы, рост числа новых специальностей, необходимость адаптации международной системы к российским условиям и т.

д. В ходе проведенного исследования выяснили, что на данном предприятии имеется резерв для улучшения производительности, а следовательно и для увеличения экономической эффективности деятельности предприятия, за счет сокращения потерь рабочего времени, и увеличения темпов производительности труда. В результате этого представляется рекомендовать для дальнейшего внедрения наисследуемойорганизации:

1) рекомендовать к применению систему управления интеллектуальным и нравственным потенциалом персонала учреждения;

3) отрегулировать систему подготовки руководящих кадров в клинике через формирование кадрового резерва; 4) создать информационный ресурс, который позволит обмениваться опытом по вопросам социальной поддержки работников здравоохранения, оплаты труда и т. д.; 5) подготовить предложения по обучению специалистов по учебным программам профессиональной переподготовки при смене медицинской специальности, предусмотрев такие формы обучения, как очно-заочная, стажировка, накопительная система набора учебных часов по соответствующим курсам, дистанционные формы обучения и др.; 6) использовать в повышении квалификации клиники специализированный информационный web-сайт с использованием Интернет-технологий для обеспечения специалистов на местах актуальной и достоверной научно-медицинской информацией;

7) обеспечить получение клиникой сигнальной информации в виде экспресс-информации или информационного бюллетеня по тематическим направлениям или новым публикациям;

8) проводить изучение информационных потребностей специалистов в области сестринского дела с целью усовершенствования системы информационного обеспечения". Для решения вышеуказанных проблем в сфере повышения квалификации персонала предлагается создание собственного центра по обучению персонала. Создание такого центра изначально сопряжено с финансовыми затратами, но по опыту аналогичных компаний, которые уже применили в управлении данные рекомендации, можно судить, что эффект от данных введений будет в размере 30−35%.Кроме того, создание предлагаемого центра имеет преимущества. А именно:

Во-первых, персонал организации будет иметь возможность повышать квалификацию не покидаю своих рабочих мест, что несомненно скажет на результатах их работы. Во-вторых, представляется возможность проводить обучение систематически, и предоставить возможность повысить квалификацию большему числу сотрудников, чем если бы сотрудников отправляли на курсы повышения квалификации;

В-третьих, наличие учебного центра дает возможность приглашать для проведения семинаров, тренингов и т. д. специалистов из других клиник, коллег и проводить и ними обучение, что несомненно принесет доход организации. В-четвертых, появиться возможность повышать квалификацию персонала не только в сфере управления, но и проводить семинары по повышению квалификации сотрудников непосредственно по их специализации. Список использованных источников

Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. — СПб.: Питер, 2005

Амиров Н. Х. Медицинская биоэтика как наука и предмет преподавания / Н. Х. Амиров, В. Ю. Альбицкий, Ф. Т. Нежметдинова // Казанский медицинский журнал — 2008. — № 2. — с.

82. Андреев А. Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие/Под общей редакцией С. Г. Лопатиной.— М.: Юрайт, 2009.— 295 с. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРа-М, 2009.

— 283 с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: ЮРИСТЬ, 1998

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. — М.: Гардарики, 2008. — С. 456. Виханский О. С. Менеджмент: учебник.— 3-е изд.— М.: ГАРДАРИКИ, 2009.— 528 с. Галенко В. П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий.

М.: Финансы и статистика, 2008. — 213 с. Голышев А. Я. Профессиональная уборка ЛПУ — клининг. Проблемы, тенденции, перспективы //Газета «Медицина Петербурга» — 2011 — № 65 (987) — с. 5. Грандо А. А. Врачебная этика и медицинская деонтология / А. А. Грандо. — Киев, 1988

Грейнер

Л. Проблемылидерстванастадиях

ЭволюциииРеволюции (Evolution and Revolution as Organizations Grow), 1972

Гришанин Д. М. Организация и управление. — М.: Гардарики, 2008. -

456 с. Гришанина Н. В., Лопашина Г. С. и др. Основы менеджмента. — М.:Юрайт, 2009. — 550 с. Громова О. Н., Латфуллин Г. А. Организационное поведение.

Учебник для ВУЗов. — СПб.: Питер, 2004. С. 388. Джордж Р. Т. Деловая этика. Т.

1. — М.: Институт «Экономическая школа», издательская группа «Прогресс», 2010

Дубровин И. А. Маркетинговые исследования: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К» 2008 г. 276 с. Ивин А. Н. Соотношение морали и права.

М.: Олма-пресс, 2007

Кантарович С. Четыре возраста менеджмента. Жизненный цикл организации и типы менеджеров//hrm.ru/db/hrm/26D3B1C99EF23E5CC32573B5004CB765/category.htmlКозлова А. Жизненный цикл организации / А. Козлова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II /

Под общ. ред. Г. Д.

Ахметовой. — М.: РИОР, 2011. — С. 113−117.Колонтаевская И. Ф. Маркетинг и менеджмент.

Тесты. — М.: Альфа-Пресс. 2008 г. 592 с. Котлер Ф. Основы маркетинга.

Краткий курс: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс» 2007 г. 656 с. Кузнецова Л. В., Черкасова Ю. Ю. Основы маркетинга: учеб.

пособие. — М.: Вузовский учебник. 2008 г. 139 с. Максимцев М. М. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.— 343 с. Маркова А. К. Психология профессионализма.

— М.: Гардарики, 2009. — 356 с. Мескок М. Основы менеджмента.— Москва: Издательство «Дело», 2008.— 585 с. Микрюков В. А. Менеджмент.— М.: Финансы и статистика, 2009.— 224 с. Парахина В. Н. Теория организации: учебное пособие/В.Н. Парахина, Т. М. Федоренко. -

3-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2007

Пищита А. Н. Правовое регулирование медицинской деятельности в современной России / А. Н. Пищита // Теоретико-правовые аспекты. — М.: ЦКБ РАН, 2008

Радугин А. А. Этика / А. А. Радугин // Учеб. пособие — М.: Центр, 2003

Резанович И. В. Методология развития профессионального мастерства менеджера: Монография. — Челябинск: Изд-во Челябинского Государственного Университета, 2008. — 256 с. Силин А. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту.

Тюмень: ТГУП, 2008. — 262 с. Энциклопедический словарь медицинских терминов: В 3-х томах / Гл. ред. Б. В. Петровский.

— М.: Советская энциклопедия, 1984. — Т.

1.Яковлев П. А. Деонтология как основа формирования правовой нормыМ.: Юридическая литература, 2009

Яровинский М. Я. Лекции по курсу «Медицинская этика» (биоэтика) / М. Я. Яровинский. — М., 2009.