Регулирование текучести кадров на предприятии

14).Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге. Таблица 14Мероприятия и затраты, направленные на снижение текучести персонала в компании «SkyCity"Мероприятия

Стоимость (руб.)Затраты на разработку модели компетенций, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта

Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий5 450 120 000

Разработка новых форм оплаты труда, программ адаптации и наставничества (з/п экономиста, менеджера по персоналу)

Проведение тренингов адаптации и уверенного поведения (з/плата тренера)

Всего121 501

Определим социально — экономическую эффективность мероприятий по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление мероприятий составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, так как внедрение новой системы оплаты труда, а также создание социальных условий, внедрение программ адаптации и наставничества нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников. Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2010 г. составляет 12−14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все мероприятия, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации наших рекомендаций будут невысокими. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820(Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год).

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу, (2)где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл- сумма дисконтированных капиталовложений, руб., (3)где- капиталовложения в расчетном году, руб. Квл = 121 501×0,82 = 99 630,82 рубля. tн-начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк-конечный шаг (конечный год расчетного периода);- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.Рt-экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет повышения качества обслуживания. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные мероприятия дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей. Отсюда вычислим ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,82 — 99 630,82 = 773 697,06 рублей. В результате наших расчетов ЧДД положителен, предложенные мероприятия являются экономически целесообразными и может рассматриваться вопрос об их принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле, (4)ИД = (1/99 631) * (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 8,76%Индекс доходности является 8,76%. Капиталовложения в мероприятия в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (5)ВНД = 121 501/ (1+99 631) * 1 = 1,21 (цифровой показатель нормы дисконта) Следовательно, реализация предложенных мероприятий вполне оправдана. ВНД равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является самакомпания, и кроме экономических факторов данные мероприятия включают имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация рекомендаций вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = mint, при котором (6)Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 873 327,88 рублей больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99 631 рубль. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (7)Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 / 99 631 = 8,76%В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Выводы по 3 главе:

Таким образом, предложенные нами мероприятия, а также произведенныепо ним расчеты позволяют признать их рентабельными и рекомендовать к внедрению. Социальная эффективность мероприятий будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации. Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Реализация предложенных мероприятий будет способствовать не только снижению текучести персонала, но и: повышению качества кадрового состава;

повышению уровня лояльности;

совершенствованию системы мотивации и адаптации. Заключение

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество товаров и услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании. Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система управления персоналом позволяет максимально сблизить их цели и не допустить повышения уровня текучести персонала. Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами. Хотелось также отметить, что при регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации. Поэтому основу концепции снижения текучести персонала должно составлять не только обеспечение повышения эффективности деятельности организации в целом, но и повсеместное развитие ее кадрового потенциала по сравнению с изменениями внешней среды

В данной работе, на основе выбранной методологии, мы: — изучили теоретические основы текучести кадров в организации и пути ее снижения;

— проанализировать текучесть кадров в компании «SkyCity» г. Новосибирск;

— выявили имеющиеся зоны для снижения текучести персонала и повышения его лояльности;

— в соответствии с этим предложили программу мероприятий, направленную на снижение текучести персонала в компании. На основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время организации мероприятия по повышению лояльности персонала, внедрению системы стимулирования на основе модели компетенций и адаптации персонала, так как это наиболее уязвимые места в ее системе управления персоналом. При отсутствии работы в этих направлениях компания в дальнейшем будет нести серьезные скрытые расходы. Хотелось бы отметить, что при всех преимуществах, достоинствах, разнообразии современных технологий управления персоналом принятие решения о применении той или иной технологии, выбор конкретной формы или метода, должен быть продиктован осознанной необходимостью, оптимальностью для решения конкретных задач, стоящих в организации. Применение и внедрение новых технологий должно быть экономически обосновано, согласовано с особенностями корпоративной культуры, стиля управления и принятия решений, принятого в организации — в этом залог эффективности, применяемых технологий. Список использованныхисточников1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II. — М.: Проспект, 2008.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации — СПС «Гарант», 2009.

3. Постановление Госкомстата от 31.

11.01 Г. № 891 «Инструкция об использовании численности работников и использовании рабочего времени» — СПС «Гарант». 4. Аскарова, В. В. Проблемы текучести персонала в организациях // Отдел кадров. — 2008. — № 2.

5. Беннетт, Р. Коэффициенты расчета текучести кадров [Электронный ресурс]. Режим доступа ;

http://www.elitarium.ru/ - дата обращения 13.

12.20 116

Бухалков М. И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве: Учебное пособие. — Самара: Сам

ГТУ, 2006.

7. Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. — 2006. № 4. — с.23−29.

8. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. ;

2006. — № 2. — с. 39−439.

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом: Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 352с.

10. Григорьева И. Текучесть кадров-[Электронный ресурс]. Режим доступа www.bonsk.ru — дата обращения 09.

11.201 111

Долбунов А. А. Текучесть кадров — основная проблема предприятий // Маркетинг. — 2006. — № 12. — с.57−6412

Зорин А. Л. Справочник экономиста в формулах и примерах — М.: Профессиональное издательство, 2008.

13. Каверина, Ю. Почему люди уходят и что с этим делать — [Электронный ресурс]. Режим доступа www.kadrovik.ru — дата обращения 18.

11.201 114

Каменипера, С. Е. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: Учебник для вузов. — М.: Высшая школа. — 2005. — 613с.

15. Кибанов, А. Покидая прежнее место работы // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 3.

16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда — М.: ПРИОР, 200 717

Климов, Е.А.

Введение

в психологию труда — М.: ЮНИТИ, 2006.

18. Магура, М. И. Поиск и отбор персоналаМ.: Дело, 2007.

19. Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2006. — № 2.

20. Опросник для исследования удовлетворенности трудом- [Электронный ресурс]. Режим доступа

http://www.market-journal.com/psihupravlenie/ - дата обращения 21.

11.201 121

Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2008. — № 9.

22. Проблема текучести кадров и пути её решения — [Электронный ресурс]. Режим доступа

http://www.job.ws/articles/tekuchest. — дата обращения 01.

12.201 123

Романов, В. Плюсы и минусы текучести кадров — [Электронный ресурс]. Режим доступа www.avantapersonnel.ru — дата обращения 24.

11.201 124

Свистунов, В. Современные подходы к оценке текучести персонала / В. Свистунов, М. Тюленева // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 6.

25. Скавитин, А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Управление персоналом -[Электронный ресурс]. Режим доступа

http://www.aup.ru/articles/personal/- дата обращения 29.

11.201 126

Скавитин, А. В. Современные тенденции развития трудового законодательства в вопросах расторжения трудовых отношений // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии -[Электронный ресурс]. Режим доступа

http://www.isea.ru/russian/science — дата обращения 29.

11.201 127

Скавитин, А. В. Винокуров М.А. Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии — [Электронный ресурс]. Режим доступа

http://www.isea.ru/russian/science/mat/59. — дата обращения 29.

11.201 128

Сотникова, С. Диагностика текучести персонала в торговле / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2007. — № 11.

29. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ под ред. А. Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2007.

30. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова.

М.: Академия, 2009.

31. Управление текучестью кадров и трудовой дисциплиной — [Электронный ресурс]. Режим доступа

http://www.market-journal.com/psihupravlenie — дата обращения 11.

12.201 132

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / под ред. Марра, — М.: ЮНИТИ, 2006.

33. Филина Ф. Н. Как бороться с текучестью кадров // Российский бухгалтер — [Электронный ресурс]. Режим доступа

http://www.rosbuh.ru — дата обращения 26.

11.2011.

34. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации — М.: Юнити, 2007. 35. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования Приложения

Приложение 1Штатное расписание

Приложение 2Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом

Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств. Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время. При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда. Уровень удовлетворенности (УУ)потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса. Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ)потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда. Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом. Приложение 3Методика Л. Портера

С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением. Утверждение

Абсолютно не согласен

Не согласен

Скорее не согласен

Не имею опреде-ленного мнения

Скорее согласен

СогласенАбсолютно согласен1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации 3. Я не сильно предан организации 4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации» 7.

Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12.

Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Я действительно забочусь о судьбе организации 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:" абсолютно не согласен" - 1″ не согласен" - 2″ скорее не согласен" - 3″ не имею определенного мнения" - 4″ скорее согласен" - 5″ согласен" - 6″ абсолютно согласен" - 7;Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:" абсолютно не согласен" - 7″ не согласен" - 6″ скорее не согласен" - 5″ не имею определенного мнения" - 4″ скорее согласен" - 3″ согласен" - 2″ абсолютно согласен" - 1. Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).

Нормативные значения уровня лояльности по группам Среднеезначение Стандартноеотклонение По выборке в целом (n = 235) 4,55 0,88 Мужчины (n = 101) 4,52 0,99 Женщины (n = 134) 4,57 0,79 Рядовые сотрудники (n = 141) 4,45 0,89 Менеджеры среднего звена (n = 67) 4,53 0,77 Топ-менеджеры (n = 27) 5,09 0,94 Приложение 4Проективный вариант методики Л. Портера

Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением. Утверждение

Абсолютно не согласен

Не согласен

Скорее не согласен

Не имею опреде-ленного мнения

Скорее согласен

СогласенАбсолютно согласен1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4.

Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11.

Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать Приложение 5УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор____________________ «__» ___________ Положениео введении в должность

Область применения

Настоящий документ устанавливает организацию и порядок проведения процесса введения в должность на предприятии вновь принятых работников.

Введение

в должность — совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Общие положения2.

1. Программа введения в должность (Приложение № 1) работников направлена:

на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

— на снижение дискомфорта первых дней работы;

— на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

2.2. Продолжительность адаптационного периода от 1 до 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику. Порядок проведения процесса введения в должность3.

1. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления менеджеру по персоналу заявки на подбор персонала на вакантную должность. Менеджер ведет прием заявления на вакантную должность и передает заявление на подпись Директору по персоналу, а тот Генеральному директору.

3.2. Инспектор кадров подписывает Трудовой договор с работником, знакомит его с документами под роспись: Правилами внутреннего трудового распорядка, Коллективным договором (если таковой имеется), Положением об оплате труда.

3.3. Менеджер по персоналу знакомит работника с историей организации, услугами, традициями. Разъясняет общий режим работы (график работы, перерывы, выходные, отпуска), требования к работе (правила внутреннего трудового распорядка).

3.4. Работник подписывает Должностную инструкцию, с которой его знакомит инспектор по кадрам и непосредственный руководитель. 3.

5. Непосредственный руководитель знакомит работника с существующей на предприятии системой оплаты (правилами начисления основной и дополнительной заработной платы, оплатой отпускных и больничных), существующими социальными льготами и гарантиями, с правилами увольнения.

3.6. Инженер по ТБ и ПБ знакомит работника с правилами техники безопасности и пожарной безопасности под роспись «ознакомлен» в Журнале по ТБ и ПБ.

3.7. Непосредственный руководитель сообщает работнику место и время выхода на работу.

3.8. В первый рабочий день непосредственный руководитель делает для нового сотрудника ознакомительную экскурсию по предприятию. 3.

9. В первый день работы непосредственный руководитель назначает наставника из числа персонала структурного подразделения (или является им сам). Права и обязанности наставника определяются Положением о наставничестве. Инспектор по кадрам готовит проект приказа о наставничестве. Руководитель знакомит нового работника с сотрудниками, с которыми работник будет взаимодействовать.

3.10. В течение первых 2−3 дней непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с технологией работы, рабочим местом, работой оборудования, с документами, инструкциями и т. д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

3.11. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы знакомит нового работника с принятыми методами планирования, отчетности и контроля. 3.

12. Наставник (в случае отсутствия такового — непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, обучает методам и приемам работы, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач. Оценка деятельности работника в период испытательного срока4.

1. За неделю до окончания испытательного срока (либо раньше, если это необходимо), наставник и непосредственный руководитель заполняют лист оценки деятельности работника в период испытательного срока (Приложение № 2). Каждый из них ставит отметку по категориям, согласно выбранному рангу (от 1 до 5), (п. 2 Приложения № 2) и вписывают рекомендации в п. 3 Приложения № 2. 4.

2. В п. 2 Приложения № 2 менеджер по персоналу выводит общую оценку выполненной работы работником за период испытательного срока путем суммирования всех оценок по столбцам и деления их на 7.

4.3. На основании полученных результатов Директор по управлению человеческими ресурсами делает рекомендации для Генерального директора, чтобы он смог принять правильное решение:

продолжить трудовые отношения, — уволить. Руководитель отдела персонала______________________ «_» _________200 г. Оценка деятельности работникав период испытательного срока

Ф.И.О.работника _________________________________________________________________Должность__________________________ Подразделение _______________________________Дата выхода на работу ______________ Дата окончания испыт. срока _____________________Оценка работника за период с __________________ по ___________________Дата заполнения отзыва _________________________________________________Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником и непосредственным руководителем) Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку

Ранг Категория

Отметка1. Исполнительность

РуководителемНаставником1Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения2Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий3Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок.

4Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство5Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания2. Профессиональные знания и умения1Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор2Свое дело знает, но не более того3Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень4Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое5Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить 3. Отношение к работе1К работе относится без интереса, пассивен2Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен3К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит4К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно5Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов.

Отдает работе все свое время и силы4. Производительность1Низкая — не справляется с порученными заданиями 2Ниже среднего — планы и задания выполняются менее чем на 50%3Средняя — планы выполняются чуть более 50%4Высокаявыполняет порученную работу в полном объеме5Очень высокаявыполнение заданий и производительность на уровне опытных работников5. Инициативность, стремление совершенствовать методы работы1Не проявляется ни при каких обстоятельствах, 2Проявляется редко, в критических ситуациях3Проявляется в половине ситуаций, по мере необходимости4Проявляется в большинстве случаев5Проявляется всегда — жизненная позиция6. Действия в экстремальных ситуациях1Избегает2Равнодушен3Действует только после получения указаний4Действует по инструкции5Действует по инструкции, принимает ответственность на себя7. Коммуникабельность1Проявляет агрессию или подавленность.

Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов — либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует2Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов3Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов4Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания5Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания. Оценка выполненной работы сотрудника (неудовлетворительно, удовлетворительно, хорошо): Руководителем ______________________________________________________________ Наставником ________________________________________________________________Рекомендации руководителя _________________________________________________Рекомендации наставника ____________________________________________________Непосредственный руководитель ______________ _________________ подпись расшифровка подписи Наставник _________________ _________________ подпись расшифровка подписи Работник _________________ _________________Приложение 6УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор __________________ «__» ___________ 200 г. Положение о наставничестве В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество — форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи. Наставник — опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество. Стажер — лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей. Оценка — это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений. Общие положения1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества. Область применения Положения:

определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;

определяет цели осуществления наставничества;

устанавливает требования к организации наставничества; определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;

устанавливает порядок назначения наставника;

определяет формы работы наставника с сотрудником; устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества; определяет права и обязанности всех участников системы наставничества. Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности. Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании. Организация наставничества

Наставничество устанавливается на период прохождения стажером испытательного срока;

Оплата наставничества производится в соответствии с п.___ Доплаты и надбавки «Положения об оплате"Наставником может быть непосредственный руководитель или назначенный им сотрудник: обладающий высокими профессиональными качествами; имеющий стабильные показатели в работе; располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом; имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения; преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы; обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется Приказом, проект которого готовит инспектор по кадрам. Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником. За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).В первые 2−3 дня, в соответствии с планом введения в должность, наставник знакомит стажера с: функциональными обязанностями, технологией работы, работой и обслуживанием оборудования, рабочим местом сотрудника (стажера), регламентирующими инструкциями, правилами, принятыми методами планирования работ, отчетности и контроля, возможными сложностями производственного процесса, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений Наставник в течение первого рабочего месяца обучает стажера методам и приемами работы. Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании. Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку в повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности. Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру). Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит собеседование с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер).Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится за неделю до окончания испытательного срока, либо раньше, если это необходимо. По завершению испытательного срока наставник и непосредственный руководитель стажера заполняют лист «Оценки деятельности работника в период испытательного срока», в котором каждый из них в колонке «Отметка» выбирает соответствующей его мнению ранг (от 1 до 5) по каждой категории. В конце руководитель и наставник выводят оценку выполненной работы сотрудника и рекомендации. Отчет предоставляется менеджеру по персоналу для последующей обработки, он выводит средний балл методом сложения оценок и деления их на 7. Основываясь на данных, полученных в отчете, директор по управлению человеческими ресурсами принимает решение и сообщает о нем генеральному директору:

Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты (3,5 — 5 баллов), то новый сотрудник считается успешно прошедшим испытательный срок в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;

по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты, сотрудник подлежит увольнению. Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:

Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании. С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников. Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме. Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник. Наставник обязан:

Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности. Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу. Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора. Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) в форме оценочного листа по завершению срока наставничества. Права и обязанности сотрудника (стажера)Сотрудник (стажер) имеет право:

Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время. Сотрудник (стажер) обязан:

Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме. Руководитель отдела персонала ________________________________Отзыв о прохождении испытания (фамилия, имя, отчество работника)(наименование должности)(наименование структурного подразделения, номер и дата приказа о приеме на работу) В период с «_____» _______________ 20____г. по «_____"________________ 20____г.работник показал следующие результаты работы: __________________________________ Вывод: _____________________________________________________________________(об оставлении на работе или о расторжении трудового договора) Рекомендации: ______________________________________________________________(на что работнику необходимо обратить внимание при продолжении работы) Отзыв составил: (наименование должности)(подпись)(расшифровка подписи)"_____"______________20____г.С отзывом ознакомлен (а):"_____"__________20____г.(подпись)(расшифровка подписи)