Произошедшие изменения в социуме, экономике, несомненно, оказывают влияние на систему ценностей, которой руководствуется каждый участник управления. Личные цели, ценностные ориентиры каждого члена команды, частично совпадающие, порой противоречащие друг другу, в процессе деятельности управленческой команды должны усиливать друг друга. Именно от умения индивидов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности во многом зависит эффективность деятельности управленческой команды.
Личность руководителя команды. Именно профессионализм лидера, предпочитаемый им стиль работы составляют основу при подборе кадров, в выработке таких правил совместной работы, в таком распределении ролей между членами команды, которые обеспечили бы наиболее эффективную деятельность команды при выполнении поставленных задач[30].
Общий обзор факторов формирования управленческой команды наглядно показывает, что при учете каждого из них на первое место выступают профессиональные и личностные качества всех участников команды, включая руководителя. Решение проблемы соответствия качеств участников команды ее основному предназначению обеспечивается учетом вторичных факторов, среди которых выделяются:
1. Подбор персонала (определение ролей для каждого участника команды, управление развитием человеческих ресурсов).
2. Нормы и правила совместной работы.
3. Использование особого командного стиля взаимоотношений[6,с.18].
1. Подбор кадров. Человек, вступая в команду, должен быть готов решать задачи как профессионального, так и межличностного значения. Иначе говоря, он должен уметь исполнять соответствующие роли (специалиста, коллеги, наставника и т. п.), которые и являются основанием для включения его в команду. Анализ работы различных команд позволяет выделить следующие качества специалистов, проявление которых способствует созданию успешно действующих команд:
• ответственность за свою работу и всего коллектива;
• знания и профессиональные умения;
• качественное выполнение работы;
• стремление к сотрудничеству, доверие к коллегам;
• надежность;
• способность воспринимать критику;
• готовность к компромиссу, коммуникабельность;
• способность что-то пробить;
• организаторский талант[6,с.22].
Указанные качества получили в ходе многочисленных исследований максимальный рейтинг. Но кроме них называются еще десятки качеств с меньшими рейтинговыми значениями, но также играющими важную роль. Среди них: уверенность в себе; аккуратность; способность к риску; интерес к новинкам; подвижность, оперативность и т. д. При этом важным является то, что способность сотрудников работать в команде имеет такое же значение, как и их профессиональные знания[6,с.24].
Таким образом, для управленческой команды необходимы высоко ответственные, творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны осознавать не только руководитель, но и сами участники команды. Команда не только коллективно вырабатывает критерии подбора персонала, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого из участников, распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот, как это происходит в бюрократических структурах. Очень часто на первом этапе формирования проявляется завышенное представление участников команды о себе как о профессионалах, все видят себя хорошо подготовленными и способными решать любую задачу. Совместная работа довольно быстро приносит осознание несоответствия своих представлений и реальных возможностей, причем происходит это самостоятельно и является дополнительным стимулом к обучению. Обучение в настоящей команде считается необходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание личного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преобразования самой организации, необходимые для ее успешной работы.
Таким образом, формирование команды — это еще и развитие способности ее членов к самообразованию на основе практической деятельности, согласование темпов их личного развития, переход от периодического повышения квалификации к концепции развития человеческого ресурса команды. Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет перспективы жизни управленческой команды и включает в себя:
— развитие умений по совместной деятельности;
— формирование способов обмена информации;
— участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности;
— своевременное повышение квалификации, исходя из стратегических задач;
— аттестацию и определение учебных потребностей персонала;
— систему профессионального роста;
— формирование новой организационной культуры с использованием стиля управления, нацеленного на совместное принятие решений, творчество и т. д. [30].
2. Формирование норм и правил работы — культура команды. В отличие от коллективов, созданных по заданной сверху структуре, где участники действуют в соответствии с положениями штатного расписания и указаниями начальника, в команде как будто никто никаких внешних указаний не дает. То есть, центральным критерием, разграничивающим организацию извне от самоорганизации является способ возникновения правил, то есть способ возникновения культуры. В команде сами участники определяют необходимые функции, параллельно этому вырабатывается структура правил, суть которых состоит в своевременном и конкретном согласовании всех элементов производственного процесса[11,с.83].
3. Особый командный стиль взаимоотношений. Объединение различных людей ведет к повышению эффективности деятельности команды не только за счет того, что они вносят в команду свои, индивидуально им присущие знания, но еще и за счет особых властных начал во взаимоотношениях. Понятие власти определяется, как возможность влиять на поведение других. В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку она опирается на всеми поддерживаемые нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные самими участниками команды. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди равных, может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими, инициативными, обладающими богатыми профессиональными опытом и знаниями. В управленческой команде, таким образом, власть должна являться не иерархической, а распределенной, что выражается в каждый отдельный момент решения задачи в подчинении людям, обладающим большими знаниями, опытом и мастерством для выполнения этого участка работы. Однако кроме распределенной в команде сохраняется и централизованная власть в лице руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование такого особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности работы команды.
Участники команды берут свою силу друг от друга. Вместе они чувствуют себя более мощными и находят, что деятельность команды возобновляет и поддерживает их жизнеспособность. Данный эффект получил название «эффекта синергии», который характеризует именно эту особую объединенную энергию группы[11,с.84].
Рассмотрим наиболее распространенную модель работы команды.
С целью выделить факторы, наиболее влияющие на результат работы группы, американский социолог Хакман в 1987 году предложил следующую модель работы команды (рис. 1). Он стремился включить в нее те факторы, которые в дальнейшем могут быть подвергнуты изменению, например, вмешательством консультантов, для того чтобы повысить эффективность работы команды.
Хакман использует здесь три критерия оценки:
— фактический результат совместной работы команды;
— состояние группы как союза людей, производящих некоторый управленческий продукт;
— воздействие, которое оказывает опыт работы в группе на отдельного человека[30].
Рисунок 1. Модель работы группы по Хакману Принимается, что группа работает эффективно в следующих случаях:
1) когда управленческое решение (продукт) соответствует требованиям заказа;
2) способность команды работать вместе над выполнением последующих заданий возрастает, это подтверждают финансовые критерии;
3) опыт группового взаимодействия при усреднении впечатлений отдельных членов команды в большей степени приносит удовлетворение, чем напрягает и раздражает, т. е. группа удовлетворяет, а не нивелирует потребности всех своих членов[30].
2. Процессуальные критерии эффективности. Предполагается, что общая эффективность работы команды является функцией следующих процессуальных критериев:
1) уровня усилий и активности членов команды при выработке решения;
2) наличия и стремления получить новые знания и навыки;
3) выбора эффективных стратегий и моделей решения задач.
Иначе говоря, для решения вопроса о том, насколько групповой процесс способствовал или препятствовал выполнению задания, нужно проследить:
— достаточно ли напряженно работала группа;
— проводили ли члены команды экспертизу для того, чтобы совершенствовать процедуры выполнения задания и использовать те знания и навыки, которые имелись у членов команды;
— нашла ли группа тот подход, который адекватен заданию, и сумела ли реализовать этот подход, эту стратегию[30].
Возможны два пути воздействия на группу, чтобы обеспечить эффективную работу команды в соответствии с этими критериями. Первый, поверхностный и ситуативный, состоит в том, чтобы дополнительными инструкциями, призывами и санкциями повлиять на членов команды в ходе выполнения работы. Второй путь, более долгий, трудоемкий, но и более обнадеживающий, состоит в том, чтобы сформировать и направить группу так, что эффективный групповой процесс возникнет в ней естественным образом. Пути воздействия зависят от руководства и уровня восприятия этих элементов членами команды
Последующие элементы модели Хакмана — организационный контекст, дизайн группы, групповая синергия, материальные ресурсы — являются параметрами влияния на процессуальные критерии эффективности[30].
3. Организационный контекст. В это понятие включаются особенности систем, существующих в организации:
— поощрения, — обучения, — информации .
Через систему поощрения работников можно усилить мотивацию, а следовательно, и активность участников в выполнении задания. Так установлено, что группы, перед которыми ставятся относительно сложные промежуточные цели и которым сообщают текущие результаты их работы относительно этих промежуточных (контрольных) целей, вкладывают значительно больше усилий в работу. Оказывается важной и форма поощрения: оно должно быть направлено на группу, но не на отдельных членов, так как поощрение отдельных людей может вызвать разногласия и соперничество. К организационному контексту относится также и система повышения квалификации и обучения, существующая в организации и призванная пополнять знания и развивать у сотрудников навыки, используя консультации, тренинги и т. п. При этом следует позаботиться не только об обеспечении соответствующих ресурсов по обучению, т. е. специалистов, способных обучить, но и предусмотреть доступность и возможность дальнейшего обращения за обучающей поддержкой[30].
4. Дизайн группы. В дизайн группы включаются:
— оформление задания группе таким образом, чтобы оно было привлекательным для членов команды и мотивировало их на работу;
— подбор оптимальной по составу команды;
— создание групповых норм, способствующих работе[30].
5. Еще один элемент модели Хакмана — групповая синергия. Необходимо сразу оговориться, что представление автора о синергии отличается от традиционно принятого в теории систем. Под групповой синергией он в своей модели понимает эффекты объединения людей в систему. Это, прежде всего, специфические отношения между людьми и их отношение к работе, вызванные тем, что работа выполняется не индивидуально, а в группе. Человеческие отношения, способствующие или препятствующие выполнению рабочего задания, Хакман и выделяет как синергию[30].
6. Материальные ресурсы — те средства, которые предоставляются команде для выполнения задания, существенный элемент для обеспечения эффективности ее работы[30].
Таким образом, в процессе построения управленческих команд важно учитывать все возможные критерии их эффективности и особенности функционирования.
Заключение
1. Управленческая команда — функциональное подразделение, способное прогнозировать развитие ситуации и вырабатывать стратегию управления организацией для решения возникающих проблем и представляющее собой высокоорганизованную группу взаимозависимых и взаимодополняющих специалистов, объединенных стремлением к общей цели при одновременном удовлетворении своих потребностей.
2. Управленческой команде как системе присущи системные характеристики: целостность, разнообразие, идентифицируемость, структурность, относительная изолированность.
3. Осуществляя управленческую деятельность, команда выполняет ту же последовательность действий, что и любой субъект управления: наблюдение за объектом, описание объекта, оценку различий между текущим и требуемым состояниями объекта, выработку управленческого решения. Однако специфика такого объединения талантливых и компетентных людей, каким является управленческая команда, вносит в структуру выполнения управленческой деятельности определенные особенности.
4. Управленческая команда является развивающимся объектом, поскольку постоянное и быстрое реагирование на изменяющиеся внешние условия является необходимым условием для успешной управленческой деятельности.
В управлении современными организациями командная работа представляет собой конкретный способ эффективного решения проблем оптимизации структуры и процессов функционирования социальных систем различного уровня и масштаба в организации. Управленческая команда — группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации и при этом образуют полноценную команду. Социальная и организационная потребность в управленческой команде в организации обусловлена необходимостью упорядочения действий организации в условиях повышенной динамичности внешней среды либо кардинальной реструктуризации внутренней деятельности организации.
Технология командообразования должна строиться индивидуально для каждого объекта, исходя из существующей стадии и особенностей его развития. В связи с тем, что единой технологии командообразования не существует, необходим комплекс диагностических процедур текущего состояния объекта и набор возможных упражнений для формирования программы тренинга и запуска процесса командообразования.
В качестве технологий командообразования можно использовать как тренинговые технологии, так и соблюдение этапов создания команды под руководством службы управления персонала. Необходимо учитывать будущий статус управленческой команды, цель ее создания, фактическое наличие сотрудников для создания команды, а также стратегию организации.
Все перечисленное дает возможность сформировать эффективную управленческую команду, которая будет решать задачи, подчиненные стратегической цели компании.
Применение технологий создания управленческих команд разрешает обозначенное во введении противоречие.
Боковня, А.Е.Мотивация-управление человеческими ресурсами.
М.:Инфра-М, 2011.-144 с.
Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами/А.Г.Дементьева.
М., Проспект, 2005.-240 с.
Егоршин, А. П. Управление персоналом. — М.:Нимб, 2005.-922 с.
Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2009.-384 с.
Журавин, С. Г. Корпоративное управление.
М., Анкил, 2009.-920 с.
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды .-М.: Изд-во Речь, 2008. -290 с.
Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс.
М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-200 с.
Леонтьева О. «Командообразование в кризисе» Журнал «Управление персоналом» № 13.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2009.-26−27 с.
Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» № 6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2009.-31−34 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация.
М., Экзамен, 2005.-416 с.
Маргерисон Ч.Дж.Колесо командного управления.
М.:Баланс бизнес букс, 2007.-208 с.
Маслова, В. Управление персоналом.
М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с.
Овчинникова Н. Н. Инвестиции в обучение персонала// Журнал «Управление персоналом"-2008.-№ 8-с.31−35.
Попов, С. Г. Управление персоналом.
М.:Ось-89,2006.-144 с.
Пугачев, В. П. Руководство персоналом.
М.:Аспект, 2006.-416 с.
Роббинс Х., Финли М. Почему не работают команды.
М.:Добрая книга, 2005.-304 с.
Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе"№ 2. — М.: Рашен Сайенс Паблишер, 2009.-79 с.
Саввин Н. В. Управленческие команды в период организационных изменений. Автореферат канд. эк.наук.
М.:МГТУ, 2011.-25 с.
Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.
М., Вершина, 2006.-224 с.
Спивак, В. А. Развивающее управление персоналом.
СПб., Нева, 2004.-448 с.
Стаут, Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера.
М.:Добрая книга, 2009.-536 с.
Федосеев, В. Н. Управление персоналом.
М., Март, 2006.-528 с.
Хохлова Т. «Team-building как основа современных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2009.-21−22 с.
Чижов Н. Управление корпоративными кадрами.
Спб.: Питер, 2005.-352 с.
Шапиро, С. А. Мотивация.
М., Гроссмедиа, 2008.-224 с.
Шапиро С. А. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие.
М., Гроссмедиа, 2008.-400 с.
Шейл. П. Руководство по развитию персонала.
СПб.: Питер, 2004.-240 с.
Яковлева, Т. Г. Мотивация персонала.
СПб.: Питер, 2009.-240 с.
Интернет-сайт сообщества HR-менеджеров-www.hr-portal.ru
Понятие и сущность управленческой командыwww.bitobe.ru
