Разработка программы по улучшению работы с персоналом

В результате оценки технико-экономических показателей деятельности организации ОБИ было выяснено, что предприятиеOBI не является абсолютно ликвидным предприятием, о чем свидетельствуют показатели ликвидности, в частности, быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы, т. е. не выполняется второе условие. Необходимо отметить отрицательную динамику всех коэффициентов ликвидности баланса. Все коэффициенты финансовой устойчивости организацииOBI говорят о том, что данные предприятие является зависимым от заемных средств. Рентабельность за отчетный период снижается по всем анализируемым показателям. Однако присутствие положительной рентабельности, говорит о том, что данная сфера выгодна. На снижение данных показателей повлиял экономический кризис. Поэтому необходимо разработать программу совершенствования работы с персоналом организации, направленную на достижения результатов в области экономических показателей деятельности 3. Разработка программы по улучшению работы с персоналом гипермаркета «Оби"3.

1. Основные направления по улучшению работы с персоналом

Обучение и развитие персонала является необходимым элементом менеджмента организации. По-прежнему более пристальное внимание этим задачам уделяется в крупных организациях, внедряющих у себя технологии западного менеджмента. В большинстве российских компаний, особенно находящихся на стадии выживания и роста, отношение к данной теме весьма пренебрежительное, если не сказать более. В практике управления персоналом для большинства менеджеров по персоналу они по-прежнему остаются не разрешенными. Это приводит к тому, что результативность и эффективность обучающих мероприятий, проводимых с персоналом, не достаточно высокая. Это вызывает разочарование и усталость у работников, подвергшихся обучению, а также раздражение руководства, которое не видит «реальных» результатов такого обучения ни в результатах труда, не в производственном обучении.

Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала в компании ОБИ, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит лучше точнее сформулировать и разработать программу. Итак, список основных проблем в организации ОБИ обучения включает в себя: 1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

Поскольку в гипермаркете ОБИ плановые показатели важнее стратегических и долгосрочных.

2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации, и тем более обучение руководителей высшего звена совместно с менеджерами низшего.

3. Низкая результативность и эффективность обучения ввиду отсутствия мотивации.

4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.

5. Нет привязки обучения результата в денежном выражении.

1. Итак, разберемся с проблемой отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия. Причин возникновения данной проблемы несколько: 1: отсутствие формализованных (содержащихся в каких либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для предпринимательских структур, таких как гипермаркет ОБИ — это обычно общее видение, установки в головах высших руководителей, собственников. Естественно специалисту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала трудно связать будущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят руководители предприятия. 1: Недостаточная управленческая подготовка специалистов управления персоналом гипермаркета. Знаний в кадровом менеджменте здесь явно недостаточно. Специалист в области управления персоналом должен владеть знаниями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы стратегического планирования и анализа. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать тенденции развития предприятия и тем самым планировать изменения, которые должны произойти в персонале.

Решение. Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия. Первый инструмент — участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т. ч. и в персонале.

Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные). В таблице 3.1 приведен пример взаимосвязи жизненного цикла развития предприятия, предпочитаемых стратегий развития и характеристик персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту или иную стратегию. Таблица 3.1 — Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла Тип стратегии бизнеса Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формирование

Предпринимательская Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.

Интенсивный рост Динамический рост Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений. Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур. Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала. Стабилизация

Прибыльность Поддержание системы в равновесии. В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила. Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска. Спад

Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих. Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные. Итак, по данным таблицы 3.

1.можно сделать вывод о том, гипермаркет ОБИ находится на стадии интенсивного роста. Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для анализа разумно представлять в следующем виде. Таблица 3.

2. — Данные опроса работников других подразделений

Категории работников Проблемы в профессиональ-ной деятельности Проблемы в общении, самочувствия и пр. Необходимые знания Как указанное стыкуется с целями подразделения Комментарии Очень часто руководители структурных подразделений тем или иным способом пытаются исказить информацию в заявке. Нежелание руководителей участвовать в этой работе говорит о том, что соответствующие руководители не видят реальной ценности обучения, не несут и не разделяют ответственности за обучение и развитие подчиненного им персонала. Причинами этого могут быть: отсутствие формальных требований к ним в этой области в их должностных инструкциях, отсутствия требований со стороны топ-менеджмента и мотивации руководителей в области обучения и развития вверенного им персонала. Для того, чтобы эти проблемы снять, необходимо провести с ними разъяснительные беседы и предусмотреть ряд организационных мер для предотвращения подобных ситуаций в будущем. Например, стоит обратить внимание на то, каким образом оцениваются руководители подразделений и отделов при аттестации. Проводится ли оценка того, каким образом они развивали свой персонал и насколько активно принимали участие в его обучении. Обобщив результаты всех трех исследований, возможно более объективно определить потребность гипермаркета ОБИ в обучении и развитии персонала. Проблема: Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации. В организации ОБИ, всерьез относящихся к своему развитию, обучение ведется на постоянной основе для различных категорий сотрудников.

Тем не менее, и при такой благоприятной ситуации можем наблюдать отсутствие системности и комплексности данных программ. Складывается ощущение, что темы обучения как разрозненные куски. Они достаточно весомы, но не подчинены одному, чему-то важному и большому. Причиной этого является, в первую очередь, отсутствие системного взгляда на подготовку персонала. Постоянно наблюдается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитием работников. Решение.

Комплексность обучения можно обеспечить, умело сочетая программу обучения, формы и методы обучения. Для того, чтобы составить комплексный план обучения и развития персонала необходимо соединить следующие характеристики: категории персонала, выявленные и подтвержденные потребности в обучении и развитии. Затем подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два больших блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Далее приведем возможных программ обучения. Таблица 3.

3. — Организация курсов обучения персонала гипермаркета ОБИ для различных категорий сотрудников№ п/пКатегория работников

ТемаСпособ обучения1Топ-менеджеры

БюджетированиеУчастие в семинаре — тренинге2Зам. директора Розничной сети

Логистика поставок товаров

Участие в семинаре-тренинге3Менеджеры отдела продаж

Формирование клиентской базы

Участие в семинаре — тренинге

Личностное развитие4Топ-менеджеры

Деловой этикет

Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)

5Руководители структурных подразделений

Взаимодействие с коллективом

Корпоративный тренинг6Менеджеры отдела продаж

Способность управлять стрессами

Корпоративный тренинг с элементами коучинга

При планировании обучения персонала специалисту, отвечающему за этот процесс, необходимо заранее прогнозировать, каких результатов необходимо добиться по окончании обучения. Итог занятий должен быть материальным, его нужно измерять. При планировании обучения необходимо проводить анализ групп работников, направляемых на обучение. Это позволит формулировать результат обучения, определять направленность обучения, что в свою очередь, дает объективные данные для определения форм, методов и средств обучения. Очень часто приходится наблюдать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее. При направлении их на обучение необходимо задаться вопросом: «Почему пройдя обучение, они не применяют полученные знания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее всего, будет полезным не в очередной раз знакомиться с известным им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а так же снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им применять полученные ранее знания.

Возможно, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных знаний решать конкретные конфликтные ситуации в своей деятельности, разрабатывать собственные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы. Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в тезис: «Пусть вспомнят». К сожалению, они не вспоминают, а откровенно скучают. Результат — отсутствие желания обучаться впредь. Когда специалист, ответственный за персонал четко представляет сам, что должно получиться в результате обучения, ему становится проще выбрать из многообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать нужный ему результат. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации клиентов обучающей организации, пробное занятие с группой.

Результатами обучения можно считать итоговые экзамены (степень усвоения знаний обучающихся сотрудников), разработка памяток, регламентов и пр. Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее актуальным. Изучение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте изучаемой темы в комплексе работ, выполняемых сотрудникам. Следует помнить, что изучение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Часто для реального повышения квалификации и, как следствие, повышения эффективности и производительности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные знания в смежных областях. И здесь на первое место выходит роль того человека, который будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение запланированного результата. Часто эта работа в организации ОБИ возлагается на менеджера по персоналу, но ему бывает просто не хватает времени за всем уследить.

Ведь помимо обучения сотрудников ему необходимо осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий сотрудников, то можно смело утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение нужных (запланированных) результатов обучения в этом случае возможно при счастливом стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр. Таблица 3.

4. — Обратная связь при обучении персонала№ п/пКатегория работников

ТемаОбратная связь1Топ-менеджеры

БюджетированиеДоклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение2Зам. директора Розничной сети

Логистика поставок товаров

Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение3Менеджеры отдела продаж

Формирование клиентской базы

Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали

Личностное развитие4Топ-менеджеры

Деловой этикет

Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.

5Руководители структурных подразделений

Взаимодействие с коллективом

Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.

6Менеджеры отдела продаж

Способность управлять стрессами

Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.Решение. Одним из выходов из этой ситуации является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка результативности обучения». Рассмотрим обратную связь при обучении коллектива. Проблема: Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени. Повторимся, что руководителей больше всего раздражает то, что они не видят полноценной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.Решение.Предлагаемый ниже подход позволяет руководителю организации ОБИ еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести необходимые корректировки в планируемые результаты улучшения работы обучаемого персонала. Для специалиста по персоналу данная методика дает четкое представление о том, каких результатов нужно добиться по прошествии определенного времени после обучения. Достижение этих результатов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период. Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала. Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения.

Тогда руководство предприятия получит реальную картину того, как будет развиваться персонал, как это согласуется со стратегией, почему происходит выбор в пользу той или иной обучающей компании, методики и форм обучения, как это отразится на текущей работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких результатов следует ожидать и самое главное — сколько это стоит и когда именно нужны деньги на оплату обучения сотрудников. Таблица 3.

5. — Обратная связь при обучении персонала№ п/пКатегория работников

ТемаОбратная связь от кандидата1Топ-менеджеры

БюджетированиеМозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер». 2Зам. директора Розничной сети

Логистика поставок товаров

План мероприятий по улучшению оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)

3Менеджеры отдела продаж

Формирование клиентской базы

Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы

Личностное развитие4Топ-менеджеры

Деловой этикет

Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.

директора по персоналу).

5Руководители структурных подразделений

Взаимодействие с коллективом

По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.

6Менеджеры отдела продаж

Способность управлять стрессами

По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б) анализ причин увольнения; в) собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике. Как показывает практика, руководителям трудно найти средства на обучения сотрудников, когда это обучение происходит спонтанно. Когда же руководитель видит и планирует заранее свои расходы, ему проще выделить на это средства. Помимо этого предлагаемый подход позволяет решить еще ряд задач, отвечающих современному уровню взаимоотношений работодатель-работник, а именно: — повысить уровень ответственности руководителей среднего за подчиненных им работников и их развитие; - вовлечь в процесс управления развитием весь персонал организации. Далее рассмотрим какой эффект от программы по улучшению работы с персоналом гипермаркета ОБИ. 3.

2. Эффект от программы по улучшению работы с персоналом

Эффект от тренинга может быть как положительным, так и отрицательным. Положительные эффекты не требуют внимания. Эмоциональная усталость (через какое-то время она проходит сама по себе, это нормально), неустойчивый новый навык вместо устойчивого, но неэффективного старого (не стоит пытаться сразу применить все полученные знания, лучше это делать постепенно), разобщенность, отчужденность в группе, нерешенный конфликт и многое другое. Все эти отрицательные моменты решаемы, если есть нацеленность на результат. Примерно через 4−8 недель уровень знаний и навыков, полученных в процессе обучения, без дополнительной поддержки резко падает. Происходит это, как правило, вовсе не потому, что проведенный тренинг неэффективен, просто срабатывает эффект привычки, да и многие теоретические знания без применения на практике забываются, а применить их все сразу и сориентироваться, как их использовать, трудно. Обычно специалисты рекомендуют проводить закрепляющий тренинг через 1−2 месяца. Если этого не сделать, то навыки, приобретенные на первом занятии, постепенно забываются и действительно сложные ситуации так и остаются неотработанными.

Компании, которые постоянно обучают своих менеджеров, часто делают это с интервалом 6−12 месяцев, рекомендуют менять тренеров, чтобы услышать другую точку зрения, увидеть свежий подход. Как правило, эффект от тренинга трудно измерить в цифрах. В этом-то вся и сложность. Конечно, можно посчитать возросла ли прибыль, увеличилась ли клиентская база и т. д. Но тренинги бывают не только по прямым продажам. В чем, например, измерить эффект от тренинга по маркетингу? Сотрудник может в период проверки быть напряженным или намеренно показывать лучшие результаты, а потом расслабиться, когда проверка закончится. Потому лучше, когда сотрудники вовсе не знают о проверке, с другой стороны, если тренинг был по формированию практических навыков, вряд ли сотрудники будут действовать только напоказ. Если тренинг был эффективным, сотрудники сами по прошествии времени, применяя полученные знания и навыки, признают его таковым. Посттренинговый эффект проявляется у всех участников в разное время, это зависит от того, какие цели были поставлены и правильно ли они были поставлены, всё это очень индивидуально.

Но нужно понимать, что 2-дневный стандартный тренинг не даст пролонгированного эффекта. Если вы нарабатываете навык постепенно, возможно, вам необходимо будет вернуться и заново задать результаты; быть может, их достижение потребует больших усилий и повышения стандартов. Поэтому, рекомендуется повторять обучение периодически. Что-то забывается, что-то хочется повторить, услышать от тренера, все ли делается правильно и еще раз обсудить возможные ситуации. И речь даже не о начинающих. Профи тоже необходима подпитка, и в то же время возможность поделиться опытом, например, в процессе обучения в группе со своими коллегами. Результаты обучения можно увидеть и на следующий день, если это обучение навыкам продаж.

Менеджер по продажам, отработав какую-нибудь стандартную ситуацию на тренинге, может практически сразу применить ее к следующему же клиенту. Если это обучение стратегическому планированию, маркетингу или организации дистрибуции, то мгновенного результата ждать не следует. В этих направлениях решения готовятся долго, а результат оценивается через продолжительное время. На тренинге не вырабатываются навыки, во время тренинга обычно их апробируют и получают новые знания. Эффективность же тренинга можно измерить, если заказчик точно знает, зачем ему необходимо это обучение. Например, если заказчик хочет, чтобы сотрудники компании овладели навыками убеждения клиента, надо до тренинга проверить, как они это делают, и после тренинга — как стали это делать. При этом, чтобы точно убедиться в эффективности, нужно иметь контрольную группу (такие же сотрудники, которые не проходили этот тренинг). И при прочих равных условиях можно получить статистически достоверные различия. Методов, позволяющих оценить эффект от тренинга, немало. Это тесты остаточных знаний, обратная связь от тренера и от участников, интервью, количественный и качественный анализ до и после тренинга, внутренняя аттестация персонала, повторные занятия, метод «таинственного незнакомца», консультации и посттренинговое сопровождение, которое, зачастую, включает в себя несколько методов в комплексе.

Не стоит забывать и о нестандартных методах. Творческий подход к оценке может помочь осознать, насколько это важно для работы, и пробудить в сотрудниках те качества, которые до этого не проявлялись. Руководители должны понимать, что тренинги сами по себе это не чудо, в результате которого сотрудники вдруг станут самыми квалифицированными специалистами. Очень многое зависит от того, как распорядятся новыми знаниями сотрудники. За несколько дней тренинга можно получить «пищу», переваривать которую придется долго, буквально годами. Но именно эта «пища» помогает определить дальнейшие пути и направления работы. Безусловно, личность тренера играет здесь ключевую роль: именно тренер своей харизмой и энергией в состоянии заразить людей желанием двигаться вперед. Тренер дает инструменты, которыми сотрудники компании воспользуются, если их убедят в необходимости и важности их использования. В развитых компаниях тренинги давно являются неотъемлемой частью профессиональной жизни. Получается, сам по себе тренинг — без посттренингового сопровождения — не имеет ценности.

Зачастую посттренинговое сопровождение и оценка дает больший эффект, чем сам тренинг. И это не удивительно: знания складываются в систему лишь через какое-то время, помочь разложить их по полочкам и научить применять на практике задача не простая, но очевидная. А кому доверить эти задачи — тренинговой компании или руководителям подразделения — выбирать руководству. Итак, в результате реализации программы по обучению персонала компания ОБИ прогнозирует и улучшение показателей финансово-экономической деятельности. Рассмотрим каким образом изменятся показатели. Таблица 3.6 — Финансово-экономические показатели гипермаркета ОБИ до и после реализации программы по обучению персонала, тыс.

руб.Статьи2008 г. 2009 г.2010 г. 2011 г. Выручка от реализации 241 218,0270 326,4281 410,2339 380,7Себестоимость174 883,2211 395,3229 630,8266 371,7Валовая прибыль66 334,858 931,151 779,473 009,0Коммерческие расходы1 250,01 380,01 540,09 000,0Управленческие расходы841,0756,0821,0821,0Прочие операционные доходы532,0687,0541,0541,0Прочие операционные расходы485,0569,0501,0501,0Внереализационные доходы365,0687,0421,0421,0Внереализационные расходы248,0754,7458,1458,1Прибыль до налогообложения64 407,856 845,449 421,363 190,9Налоги и вычеты15 457,913 642,911 861,115 165,8Чистая прибыль48 949,943 202,537 560,248 025,1Рис. 3.1Финансово-экономические показатели гипермаркета ОБИ до и после реализации программы по обучению персонала

Если эффект от тренинга не проявляется, причин может быть множество и любая из них может повлиять на то, что должного эффекта не удалось достичь. Достижение результата начинается с постановки целей. Неправильная постановка цели тренинга может свести на нет любое, даже дорогостоящее обучение. Чтобы этого не произошло, нужно четко поставить цель, и определить знания и навыки, которые надо развить у сотрудников, чтобы достичь намеченной цели. Также, к причинам можно отнести неудачно выбранную тему тренинга или тренинг, допустим, проходил в атмосфере, замешанной на страхе, «обязаловка» так сказать, или же на него отправили не того специалиста, которому возможно надо развивать и апробировать другие практические навыки, либо в организации насаждаются перемены и т. д. В любом случае, если нет эффекта, значит, не было согласованности между тренером и заказчиком. Заключение

В результате проведенного исследования, можно сделать следующие выводы. Персонал, или кадры организации, выступая главной производительной силой общества, являются носителями отношений, складывающихся в процессе их формирования, распределения и использования. Персонал, или кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью. Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организации и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод увольнение, разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. В данной дипломной работе была изучена деятельность гипермаркета ОБИ. В торговых залах гипермаркетов OBI можно найти все для строительства, ремонта, отделки дома и работы в саду и на даче. Среди более чем 50 000 наименований товаров покупатели могут найти все необходимое, чтобы воплотить свой проект в жизнь. Демонстрационные экспозиции вдохновляют покупателей на ремонт и обустройство дома, подсказывают новые идеи для дизайна, учат, как сделать дом и дачу уютнее, а сад — красивее. В гипермаркетах OBI для ремонта и дачи удобная планировка и навигация, поэтому покупатель без труда найдет нужный товар в отделах инструментов и техники, стройматериалов, декоративной отделки и товаров для сада. ОБИ — это компания с четким западным стилем управления, заинтересованная в привлечении профессионалов для поддержки гипермаркета и управления ключевыми бизнес процессами. Основные департаменты Центрального офиса:

Коммерческий;

Поддержки продаж, Недвижимости и развития;

Управления поставками и логистики;

Персонала;Финансовый;

Информационных технологий;

Юридический;Маркетинга.К недостаткам изученной организационной структурыданной системы относятся: 1) большая ответственность на должности верхнего уровня; 2) результаты работы зависят от квалификации, личных и деловых качеств высшего уровня; 3) при оценке эффективности и качества работы отдельных торговых групп (или подгрупп) происходит обычно атмосфера страха (психологический стресс); 4) характерно перекладывание ответственности при решении неких проблем; 5) почти всегда преобладает схема — оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Предприятия OBI не является абсолютно ликвидным предприятием, о чем свидетельствуют показатели ликвидности, в частности, быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы, т. е. не выполняется второе условие. Необходимо отметить отрицательную динамику всех коэффициентов ликвидности баланса. Рассмотрев технико-экономические характеристики гипермаркета были сделаны следующие заключения. Все коэффициенты финансовой устойчивости предприятия OBI говорят о том, что данные предприятие является зависимым от заемных средств. Рентабельность за отчетный период снижается по всем анализируемым показателям. Однако присутствие положительной рентабельности, говорит о том, что данная сфера выгодна. На снижение данных показателей повлиял экономический кризис.

Далее был проведен анализ персонала гипермаркета. Итак, в результате сделаны следующие выводы. В компании OBI в составе руководителей высшего и среднего звена нет женщин. В категории специалистов женщины занимают 41% в 2009 году и 33% в 2010 году. Основная доля женщин к категории служащих: 41% от общей численности не производственного персонала и 92% от общей численности служащих в 2009 году; 43% от общей численности не производственного персонала и 96% от общей численности служащих в 2010 году. Таким образом, можно сказать, что в 2010 году в компании произошло качественное обновление персонала. Увеличилась доля молодых специалистов до 30 лет на 4,2%, доля работников старше 50 лет сократилась на 0,7%, доля работающих пенсионеров сократилась на 1,3%, численность работников в возрасте от 30 до 50 лет уменьшилась на 2,2%. Рассмотрим состав женского и мужского коллектива по возрастным категориям. Компания ОБИ ставит цель развивать сотрудников и готовить внутренний кадровый резерв. Но в ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания открыта к внешнему поиску и привлечению сотрудников из других крупных компаний для внедрения нового опыта и идей. В компании ОБИ ведется внутрикорпоративное обучение по двум основным направлениям:

обучение сотрудников гипермаркетов; обучение сотрудников центрального офиса. Всё обучение сотрудников гипермаркетов можно разделить на 3 направления:

программы личностного роста и развития личностных качеств (например, тренинги по коммуникации, стрессоустойчивости и т. д.); программы развития профессиональных навыков (например, тренинги по продажам, кассовому обслуживанию, управленческим навыкам и др.); программы развития технических знаний и навыков (например, обучение внутренней ИТ-программе, обучение продукту и т. п.). Обучение сотрудников Центрального офиса. Для начала сформулируем проблемы, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала в компании ОБИ, затем разберем причины, в результате которых эти проблемы возникают. Это позволит лучше точнее сформулировать и разработать программу. Итак, список основных проблем в организации ОБИ обучения включает в себя: 1. Проблема отсутствия взаимосвязи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия. Поскольку в гипермаркете ОБИ плановые показатели важнее стратегических и долгосрочных.

2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации, и тем более обучение руководителей высшего звена совместно с менеджерами низшего.

3. Низкая результативность и эффективность обучения ввиду отсутствия мотивации.

4. Трудности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.

5. Нет привязки обучения результата в денежном выражении. Поэтому в дипломной работе была разработана программа обучения персонала, для устранения всех недостатков структуры управления. Решить эти проблемы возможно как минимум с помощью трех инструментов, которые должны использоваться во взаимосвязи. Использование только одного инструмента не позволяет объективно оценить потребность в обучении, связать его в дальнейшем с интересами работников и стратегией развития предприятия. Первый инструмент — участие специалиста по управлению персоналом в ежегодном планировании деятельности предприятия. При этом руководители основных направлений деятельности должны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по результатам деятельности, требуемых ресурсах, в т. ч. и в персонале. Участвуя в подобного рода заседаниях менеджер по персоналу сможет понять, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные). Еще одним инструментом определения потребности в обучении может являться опрос сотрудников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников.

Данные для анализа разумно представлять в следующем виде. Предлагаемая методика предусматривает введение еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала. Для того, чтобы предлагаемая методика окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе необходимо добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того или иного учебного мероприятия, а так же осуществить расчет стоимости обучения. Список использованной литературы

Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. — 2007. — № 1. -

С.90−92.Атаманчук Г. В. Управление: социальная ценность и эффективность. — М.: РАГС, 2005. — 289 с. Атаманчук Г. В., Кейзеров Н. М. Культура решений менеджмента. — М.: РАГС, 2008. -

176 с. Афанасьев В. Г., Урсул А. Д. Об эффективности социального управления // Вопросы философии. — 2008. — № 7. — С. 60−69.Глущенко Е. В., Захарова Е. В., Тихонравов Ю. В. Теория управления. Учебный курс.

М.: Российская экономическая академия, 2007. — 489 с. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т.

— М.: МНИИПУ, 2010. -

368 с. Данакин Н. Р., Шеденков С. А. Технология принятия управленческих решении. — Белгород, 2006. — 381 с. Дрикер А. Я. Планирование развития коллективов. — М.: Стройиздат, 2008.

— 128 с. Дятченко Л. Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами. М. — Белгород, 2009.

— 215 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2009. — 720 с. Загоруйко И., Федоров В.

Как управлять персоналом коммерческой организации // Человек и труд. — 2008. — № 1. — С. 101−106.Иванов В. Н., Патрушев В. И. Социальный менеджмент.

Учебное пособие.

М.: Азимут-Центр, 2008. — 321 с. Иванов В. Н., Патрушев В. И. Социальные технологии. Учебное пособие для студентов. ;

М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. — 327 с. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии // Человек и труд.

— 2008. — № 1. — С.

84−96.Ковалев В. В. Финансы предприятий: Учебное пособие. — М.: ООО «ВИТРЭМ», 2009. — 352 с. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. -

2009. — № 10. — С. 90−92.Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. -

2008. — № 2. — С. 118−124.Менеджмент и самоменежмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие / Под ред. Ф. М. Русинова. -

М.: Инфра-М, 2009. — 351 с. Мильнер Б. З., Евенко Л. И., Рапопорт B.C. Системный подход к организации управления. — М.: Гном-Пресс, 2009. -

317 с. Никифорова А. А. Оплата за производительность труда //Труд за рубежом. — 2009. — № 3. — С.51−65.Омаров A.M. Социальное управление. Некоторые вопросы теории и практики. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.

— 271 с. Основы социального управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Иванова. — М.: Высшая школа, 2009. — 271 с. Основы социальной работы: учебник / Отв. ред.

П.Д. Павленок. — М.: Инфра-М, 2008. -

359 с. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. — М.: Российская экономическая академия, 2007. 190 с. Пригожин А. Н. Современная социология организаций.

— М.: ИНТЕРПРАКС, 2005. — 419 с. Радаев В. Социологические подходы к анализу рынка труда: спрос на труд // Российский экономический журнал. — 2009.

-№ 3. — С. 11−17.Румянцева З. П. Лекция. Эффективность менеджмента // Российский экономический журнал.

— 2008. — № 4. — С. 59−71.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -

Минск: ООО «Новое знание», 2007. — 688 с. Сагитдинов М. П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики — 2009. — № 6. — с.

27−33.Тихомирова А. В. Оценка эффективности управления производством. — М.: Экономика, 2009 — 103 с. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. -

М.: Инфра-М, 2007. — 638 с. Финансы предприятий: Учебник для вузов / под ред. Н. В. Колчиной.

— М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. — 447 с. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Уч.-практическое пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007. -

371 с. Шкурко С. И. Стимулирование качества и эффективности производства. — М.: Мысль, 2010. — 269с. Юсупов А.

Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот //Человек и труд. — 2008. — № 10.

— С.72−73.Яковлев Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. — 2000.

— № 7. — С.67−70.

http://www.obi.ru/ru/- Официальный сайт компании ОБИПриложения

Приложение АКлиентоориентированность

НПОПОтОмНОПомощь ивнимание

КлиентамПревосходит ожидания

Клиента. Использует своеличное время для оказания помощи Клиенту. Оказывает любому Клиенту внимание и/или помощь в соответствии сего ожиданиями, в томчисле в сложных ситуациях. Проявляет доброжелательность по отношениюлюбому Клиенту, акцентирует на нем свое внимание, прекращая выполнение других дел. Оказывает помощь

Клиенту только в случае его прямого обращения. Часто начинаетвыполнение другихобязанностей, прервавобщение с Клиентом. Не оказывает внимания и по-мощи Клиенту, даже если онпрямо за ними обращается. Реагирует на запросы Клиентов только после неоднократного обращения и/или поддавлением. Постояннонаходит причины непредпринимать действий дляпомощи Клиентам. Приоритет потребностей Клиента в решенииего задач

В своей работе всегдаучитывает интересы Клиентов и отстаивает их перед руководством. Помогает Клиенту в вопросах, выходящих за пределы его компетенции, оставаясь в рамках стандартовкомпании. Предвосхищает потребности Клиента и предлагает несколько вариантов, удовлетворяющихего потребности. В своей работе ставит на первое место интересы и потребности Клиента, не преследуя личной выгоды, Избирательно относится к потребностям Клиентов. Иногда ставит

Клиента перед фактом, ограничивая его выбор, Всегда преследует исключительно собственные интересыпри взаимодействии с Клиентами. Ставит Клиента передфактом, ограничивая его выбор и пренебрегая его потребностями. Демонстрацияотношения кКлиентам

Всегда положительно отзывается о Клиентах и демонстрирует уважительное отношение к ним. Исправляет допущенныеколлегами ошибки вобслуживании Клиентов. Всегда уважительно отзывается о Клиентах. Положительно или нейтрально отзывается о Клиентах. Иногда высказываетнегативные или пре-небрежительные ком-ментарии в адрес Клиентов. Часто негативно и/или пренебрежительно отзываетсяо Клиентах, обвиняет их в отрицательном результате. Своими словами и поведением демонстрирует неуважение к Клиентам. Приложение БСтрессоустойчивость

НПОПОтОмНОТемп и качествоработы при перегрузках

Не снижает темпы и качество работы в ситуациях как интенсивнойдлительной, так и кратковременной физической, интеллектуальнойи эмоциональной перегрузки. В ситуациях кратковременной и средней подлительности физической, интеллектуальнойи эмоциональной на-грузки не снижает темпкачество работы, Не снижает темп и качество работы в ситуацияхкратковременной физической, интеллектуальной и эмоциональной перегрузки в течение непродолжительного времени. Приостанавливает выполнение работы в ситуации стресса. Прекращает выполнение работы даже в незначительных стрессовых ситуациях. Способностьоперативноперестраиватьработу

Быстро перестраиваетсвою работу в нестандартных ситуациях. Перестраивает свою работу в нестандартныхситуациях. Обращается за помощью круководителю для разрешения нестандартных ситуации в случае невозможности их решения своимисилами. Не всегда может пере-строить свою работунестандартных ситуациях, требует дополнительного внимания руководителя. Теряется и не перестраивает работу в нестандартных ситуациях, не обращается за помощью при невозможности решения проблемы своимисилами

КонтрольэмоцийСохраняет спокойствиелюбых ситуациях. Сохранят спокойствие вбольшинстве стрессовых ситуации. Контролирует свои негативные эмоции в большинствевозникающих стрессовыхситуаций. Слабо контролируетсвои негативные эмоции, вызванные физическими, интеллектуальными или эмоциональными нагрузками. Негативно воздействует наколлег, передавая им своеэмоциональное состояние. Восстановлениепосле стресса

Легко и быстро восстанавливается после перенесенного стресса. Быстро восстанавливается после перенесенного стресса. Восстанавливается послеперенесенного стресса заотведенное для отдыхавремя. Длительное время восстанавливается послеперенесенных нагрузок, особенно в случае ихчастого и / или продолжительного проявления. Надолго выпадает из рабочего процесса после физических, интеллектуальных илиэмоциональных нагрузок. Приложение ВОриентация на результат

НПОПОтОмНОПонимание цели

Имеет четкую цель изнает, что нужно делатьдля ее достижения

Четко понимает поставленную цель, предлагает и согласовывает сруководителем пландействий по ее достижению. Понимает поставленнуюцель и заданный алгоритм ее реализации. Не имеет четкой цели, больше ориентирован на процесс, чем на результат

Не имеет четкой цели, ориентирован только на процесс

Активность вдостижениицели

Всегда активно и с энтузиазмом работает надостижение результата. Активно работает надостижение результата. Работает на достижениерезультата. Начинает выполнение работы с привычных и интересных для себя заданий. Неверно расставляет приоритеты. Выполняет только привычные и интересные для себя рабочие задания.

настойчивостьв достижениицели

Преодолевает любыевозникающие препятствия. Не отвлекается навторостепенные задачи, если они не укладываются в концепцию общейцели. Преодолевает большуючасть возникающих препятствий. Не отвлекается на второстепенныезадачи. Прилагает усилия дляпреодоления возникающих препятствий. Под давлением прилагает усилия для преодоления возникающих препятствий. Не прилагает усилий длядостижения результата да-же при давлении с внешнейстороны. Пониманиевзаимосвязибизнес-процессов

Понимает, как отразится результат его работы на деятельности отдельныхподразделений и компании в целом, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе

Понимает, как отразитсярезультат его работы натекущей деятельностиотдельных подразделений и компании в целом

Понимает, как отразитсярезультат его работы натекущей работе отдельных подразделений

Представляет взаимосвязи

Только своего подразделения

Не видит взаимосвязей бизнес-процессовв подразделении