Управление слияниями и поглощениями

3.10):

Увеличился объем валовых поступлений от продаж на 0,6%, себестоимость услуг сократилась на 1,7%, вследствие чего валовая прибыль возросла на 31,4%

Общая стоимость активов возросла на 0,27%, однако, несмотря на это оборачиваемость активов также повысилась на 0,34%

Доходность к чистой стоимости повысилась с -1,29 до -1,02 (на 21%)

Рис.

3.10. Модель Стратегической Прибыли компании Itella-NLC

Глава 3. Последствия слияний и поглощений компаний

3.

1. Механизм защиты компаний от поглощений Слияния могут повысить эффективность объединившихся компаний, но они же могут и ухудшить результаты текущей производственной деятельности, усилить бремя бюрократии. Чаще всего очень сложно заранее оценить, насколько велики могут быть изменения, вызванные слиянием или поглощением. Но и результаты множества исследований по измерению чистого эффекта уже произведенных слияний и поглощений дают очень противоречивые, зачастую абсолютно противоположные, выводы.

По данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% всех слияний и поглощений компаний не окупает вложенных в них средств. А исследование 300 слияний, происшедших за последние 10 лет, проведенное Price Waterhouse, показало, что 57% компаний, образовавшихся в результате слияния или поглощения, отстают по показателям своего развития от других аналогичных представителей данного рынка и вынуждены вновь разделяться на самостоятельные корпоративные единицы.

Экспертами обычно указываются три причины неудачи слияний и поглощений:

— неверная оценка поглощающей компанией привлекательности рынка или конкурентной позиции поглощаемой (целевой) компании;

— недооценка размера инвестиций, необходимых для осуществления сделки по слиянию или поглощению компании;

— ошибки, допущенные в процессе реализации сделки по слиянию.

Поглощающие компании порой неверно оценивают активы интересующих их компаний или их обязательства. Например, можно недооценить издержки, сопряженные с модернизацией оборудования в этой компании, или ее обязательства по гарантийному обслуживанию бракованной продукции. Существенно могут повлиять на эффективность слияния обязательства поглощаемой компании по охране окружающей среды. Если операции этой компании приводят к загрязнению среды, все затраты в этом случае, скорее всего, будут возложены на плечи поглощающей компании.

Очень часто недооцениваются необходимые инвестиции для осуществления сделки по слиянию или поглощению. Ошибки в оценке стоимости будущей сделки могут быть очень внушительными. Например, при поглощении BMW компании Rover приблизительная стоимость последней составляла 800 млн. фунтов, а необходимые в последующие пять лет после слияния инвестиции — 3,5 млрд.

Многие слияния, которые казались экономически обоснованными, потерпели неудачу из-за ошибок, допущенных в процессе их осуществления.

Иногда менеджеры не могли справиться с трудностями, обусловленными интегрированием двух компаний с различными особенностями производственного процесса, бухгалтерского учета, корпоративной культуры.

Ценность многих компаний прямо зависит от таких специфических активов, как человеческие ресурсы, — профессионализма менеджеров, квалификации рабочих, инженеров, исследователей. Смена хозяина приводит к пересмотру сложившихся критериев оценки персонала и традиций планирования карьеры, к изменению приоритетов расходования средств, к изменению относительной важности отдельных функций управления и, следовательно, к ломке неформальной структуры. Кроме того, если менеджеры поглощаемой компании имеют определенную долю в ее капитале, их мгновенное превращение из собственников в наемных работников негативно сказывается на мотивации, и в результате они начинают хуже работать. Если эти специалисты не будут чувствовать себя удовлетворенными своим положением в новой компании, образованной после слияния, лучшие из них уйдут из нее.

Аналитические исследования имевших место слияний показывают интересные результаты: оказывается выгоднее продавать компанию, чем приобретать чужую. В большинстве случаев акционеры компаний, которые выступали продавцами в сделках по слиянию или поглощению, получили весьма существенные выгоды, а акционеры поглощающей компании выигрывали гораздо меньше. Это можно объяснить двумя причинами:

Во-первых, поглощающие компании, как правило, всегда крупнее, чем поглощаемые. В этом случае при равномерном распределении чистых выгод от слияния или поглощения между двумя компаниями акционеры каждой компании получат одинаковые прибыли в абсолютном исчислении, но в относительном, или процентном, выражении прибыли акционеров поглощаемой компании окажутся гораздо выше.

Во-вторых, существенно содействует этому процессу конкуренция между покупателями. Каждый следующий претендент на покупку компании стремится превзойти условия, выдвинутые предыдущим. При этом все большая часть выигрыша от предстоящей сделки слияния переходит к акционерам поглощаемой компании. В то же время менеджеры компании, которую собираются поглотить, могут предпринять ряд мер противозахватного характера, добиваясь, чтобы продажа их компании, если она и наступит, произошла по самой высокой из возможных в данных условиях цене.

В рамках крупных корпораций, образованных в результате слияния или поглощения, зачастую возникает явление, называемое в экономической науке субоптимизацией. Суть его состоит в следующем: внутри корпорации обычно преобладают стремления укреплять внутригрупповые кооперационные связи, покупать преимущественно у «своих». При этом каждая «своя» компания, естественно, стремится устанавливать цену, приносящую максимальную прибыль. В результате либо продукция на выходе становится слишком дорогой и неконкурентоспособной, либо обычные коммерческие переговоры об уровне цен превращаются в бесконечные разборы взаимных претензий. Чем сложнее система кооперационных связей внутри корпорации, тем сложнее построить и отладить систему трансфертных цен, удовлетворяющих фирмы на разных концах кооперационной цепочки.

Во многих случаях слияния и поглощения проводятся по взаимному согласию между высшим управленческим персоналом обеих компаний. Однако нередка и практика враждебных слияний. Как мы уже отмечали, враждебные слияния и поглощения — это слияния, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мер. В этом случае компания, которая хотела бы приобрести заинтересовавшую ее фирму, в обход менеджеров обращается непосредственно к акционерам целевой фирмы.

Существует два возможных способа враждебного поглощения компании с привлечением ее акционеров.

1. Наиболее распространенным из них является прямое предложение о покупке контрольного пакета или иначе тендерное предложение акционерам компании-мишени.

2. Другой способ называют борьбой за доверенности, поскольку он предполагает получение права голосования чужими акциями, т. е. голосование по доверенности. В этом случае пытаются найти поддержку среди определенной части акционеров целевой компании на очередном ежегодном акционерном собрании. Стремление получить доверенности на голосование обходится дорого, и из этой борьбы трудно выйти победителем.

Менеджеры компаний, сопротивляясь предполагаемому поглощению, могут преследовать две цели:

предотвратить поглощение в принципе. Это происходит, когда менеджеры боятся, что в новой компании им не удастся сохранить свое должностное положение или даже работу:

заставить покупателя заплатить высокую цену за поглощение компании.

При захвате более или менее успешной компании, особенно при сопротивлении менеджеров, значительную долю средств приходится выплачивать в качестве премии акционерам за утрату контроля. В большинстве случаев размер премии колеблется от 20 до 40% «справедливой» рыночной цены компании.

В некоторых случаях для смягчения противоречий между компаниями менеджерам поглощаемых компаний предоставляют так называемые «золотые парашюты», т. е. изрядные выходные пособия на случай потери ими работы в результате поглощения. Чаще всего эти пособия выплачиваются поглощающей компанией, но иногда и акционерами целевой фирмы, чтобы менеджеры не мешали сделке ее поглощения. Порой такие пособия могут достигать крупных размеров: например, акционеры фирмы Revlon предложили президенту компании 35 млн. долларов.

В результате, учитывая премии акционерам и суммы, затрачиваемые на наделение управленческой команды «золотыми парашютами», затраты на захват компании могут быть чрезмерными. Колоссальные средства, вкладываемые в проекты поглощений, зачастую приводят лишь к уничтожению собственности акционеров поглощающей компании.

В мировой практике известна целая система противозахватных мер, которые применяют менеджеры, чтобы противостоять нежелательным сделкам.

Таблица 3

Основные приемы защиты компании от поглощения до публичного объявления об этой сделке Вид защиты Краткая характеристика вида защиты Внесение изменений в устав корпорации («противоакульи» поправки к уставу) Ротация совета директоров: совет делится на несколько частей. Каждый год избирается только одна часть совета. Требуется большее количество голосов для избрания того или иного директора.

Сверхбольшинство: утверждение сделки слияния сверхбольшинством акционеров. Вместо обычного большинства требуется более высокая доля голосов, не менее 2/3, а обычно 80%.

Справедливая цена: ограничивает слияния акционерами, владеющими более, чем определенной долей акций в обращении, если не платится справедливая цена (определяемая формулой или соответствующей процедурой оценки). Изменение места регистрации корпорации Учитывая разницу в законодательстве отдельных регионов, выбирается то место для регистрации, в котором можно проще провести противозахватные поправки в устав и облегчить себе судебную защиту. «Ядовитая пилюля» Эти меры применяются компанией для уменьшения своей привлекательности для потенциального «захватчика». Например, для существующих акционеров выпускаются права, которые в случае покупки значительной доли акций захватчиком могут быть использованы для приобретения обыкновенных акций компании по низкой цене, обычно по половине рыночной цены.

В случае слияния права могут быть использованы для приобретения акций покупающей компании. Выпуск акций с более высокими правами голоса Распространение обыкновенных акций нового класса с более высокими правами голоса. Позволяет менеджерам компании-мишени получить большинство голосов без владения большей долей акций. Выкуп с использованием заемных средств Покупка компании или ее подразделения группой частных инвесторов с привлечением высокой доли заемных средств. Акции компании, которую выкупают таким способом, больше не продаются свободно на фондовом рынке.

Если при выкупе компании эту группу возглавляют ее менеджеры, то такую сделку называют выкуп компании менеджерами.

Таблица 4

Основные приемы защиты компании от поглощения после публичного объявления об этой сделке Вид защиты Краткая характеристика вида защиты Защита Пэкмена Контрнападение на акции захватчика. Тяжба Возбуждается судебное разбирательство против захватчика за нарушение антимонопольного законодательства или законодательства о ценных бумагах. Слияние с «белым рыцарем» В качестве последней попытки защититься от поглощения можно использовать вариант объединения с «дружественной компанией», которую обычно называют «белым рыцарем». «Зеленая броня» Некоторые компании делают группе инвесторов, угрожающей им захватом, предложение об обратном выкупе с премией, т. е. предложение о выкупе компанией своих акций по цене, превышающей рыночную, и, как правило, превышающей цену, которую уплатила за эти акции данная группа.

Заключение

контрактов на управление Компании заключают со своим управленческим персоналом контракты на управление, в которых предусматривается высокое вознаграждение за работу руководства. Это служит эффективным средством увеличения цены поглощаемой компании, т.к. стоимость «золотых парашютов» в этом случае существенно возрастет. Реструктуризация активов Покупка активов, которые не понравятся захватчику или которые создадут антимонопольные проблемы. Реструктуризация обязательств Выпуск акций для дружественной третьей стороны или увеличение числа акционеров. Выкуп акций с премией у существующих акционеров. 3.

2. Управление компаниями после слияния и поглощения Перед новым владельцем компании стоят три основные цели необходимость полного изменения или частичной корректировки системы управления поглощенным предприятием, установление контроля над основными сферами деятельности компании — цели и создание системы зашиты компании от возможного стороннего поглощения.

Разумеется, для того чтобы начать активные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей, обладателю контрольного пакета акций необходимо осуществить смену органов управления компанией В большинстве случаев это возможно сделать только на общем собрании акционеров При этом ключевую роль приобретают члены действующих органов компании. В связи с этим становится понятным утверждение о том, что успех слияний и поглощений компаний определяется не только положительными договоренностями владельцев акционерного общества и его потенциальными приобретателями. Не последнюю роль в этом мероприятии играют непосредственные исполнители воли акционеров — члены органов управления участников сделки. Казалось бы, влияние управляющих на исход слияния (поглощения) компаний невелик, однако это досадное заблуждение может расстроить планы активных игроков на рынке слияний и поглощений компаний.

Роль органов управления в слияниях и поглощениях крайне высока. Разумеется, не во всех случаях взбунтовавшиеся управляющие способны расстроить совершаемые сделки. Тем не менее, должностные лица являются как раз тем ключевым фактором, от которого зависит судьба корпоративного мероприятия.

В связи с этим еще на этапе подготовки сделки купли-продажи акции новому владельцу следует обговорить с продавцом порядок функционирования компании до момента переизбрания членов органов управления. Кроме того, необходимо провести ряд встреч с самими управляющими, заключить с каждым из них соглашения, в которых они бы приняли на себя обязательства, связанные с их действиями на высоких должностях в компании.

Кроме того, нельзя оставить без внимания проблему ответственности членов органов управления за их недобросовестные действия в переходный период. Что же нужно предпринять потенциальным акционерам, чтобы получить возможность без труда взыскать причиненные убытки? Наиболее эффективным будет закрепление в соглашениях, заключенных с управляющими, их персональной ответственности. Разумеется, такие соглашения требуется заключать до непосредственного приобретения акций, иначе над новым собственником будет висеть дамоклов меч управленческого неповиновения. Если же соглашение на момент заключения сделки не подписано, стоит серьезно задуматься о снижении стоимости приобретаемого пакета. Известны случаи, когда после долгих корпоративных войн с менеджментом предприятия покупатели компании предъявляли претензии к продавцу ценных бумаг, требуя вернуть часть полученных по договору денег в счет компенсации их затрат на покупку предприятия.

Только добившись лояльности со стороны высших должностных лиц компании, можно приступать к выстраиванию корпоративных отношений внутри предприятия. Все органы компании, оказывающие влияние на управленческую деятельность, можно разделить на три группы:

■ органы управления обществом (совет директоров, генеральный директор, правление, управляющая организация);

■ органы общества, не выполняющие управленческие функции (ревизионная комиссия, счетная комиссия);

■ иные лица, оказывающие влияние на корпоративные отношения в обществе (аудитор, реестродержатель).

Только договорившись с представителями каждой из упомянутых групп, можно переходить к достижению целей, стоящих перед новым владельцем компании.

Неутешительные данные по эффективности слияний и поглощений заставляют многочисленных управленцев и ученых искать причины неудач и возможные пути их преодоления. Многие исследования, проведенные в конце 1990;х годов, подтверждают, что большая часть слияний и поглощений не привела к созданию стоимости, причем доля неудачных сделок достигает 60%. Часть причин кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.

Другая же часть неудач объясняется, по мнению аналитиков, недочетами самого процесса проведения интеграции, и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций. То есть объединение потенциально все же приносит некую выгоду, однако административные проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, уменьшают этот эффект. Следовательно, эффективность слияния во многом зависит от умения, с которым оно проведено.

Главная ошибка российских компаний заключается в том, что зачастую отсутствует стратегия компании, которая должна отражать цель планируемого слияния или поглощения. Какой-либо успешный бизнес сначала покупают и лишь потом придумывают для него стратегию: что с ним делать и как его интегрировать в компанию.

В 2000 году консалтинговая компания A.T.Kearney после внимательного изучения 230 иностранных компаний, где проходили процессы слияния или поглощения, выделила 7 основных ошибок, которые заслуживают особого внимания: [8]

Первая ошибка: компании руководствуются в выборе компании-цели зачастую не столько стратегическими целями, сколько корпоративным соответствием. Но соответствие между сливающимися компаниями, хоть и важно, но не всегда достаточно для успеха. На начальном этапе, когда принимается решение, что слияние необходимо, следует разработать стратегию развития, и только после этого необходимо искать потенциальных партнеров, которые отвечали бы стратегическим требованиям.

Вторая ошибка: низкие темпы в формировании команд руководителей. Исследование выявило, что около 40% компаний пренебрегают темпом при формировании команд, которые координируют сам процесс слияния или поглощения. Из-за организационной неразберихи могут возникнуть конфликты, для проблем не всегда находится верное решение, а сотрудники компании, так же как и ее клиенты, устав от неопределенности, начинают уделять много внимания слухам и домыслам. Исследование выявило, что в успешных сделках M&A руководство было определено в течение недели после объявления о сделке.

Третья ошибка: основной акцент делается не на развитие компании в целом, а на сокращение издержек вследствие слияния или поглощения. Руководство многих компаний упускает из виду отличные возможности для роста: например, совместное использование результатов НИОКР.

Четвертая ошибка: около 60% компаний в ходе слияния или поглощения стремится быстро достичь успеха за счет сокращения рабочих мест или закрытия предприятий. Подобное влияние на человеческие ресурсы организации особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями, представляющими основную рыночную ценность сделки.

Пятая ошибка: ошибка при выборе корпоративной культуры после завершения процесса M&A. Различия в системе принятия управленческих решений, разный стиль руководства, личностные особенности сотрудников — для 70% исследуемых компаний это самые сложные задачи, возникающие в ходе интеграции. Необходимо правильно продумать, какая из уже существующий корпоративных культур станет главной и не навязывать силой одну из них.

Шестая ошибка: проблема неэффективного общения. Часто сотрудники бояться, что при слиянии или поглощении компании они будут уволены. Это порождает ряд слухов, сотрудники так же могут стать менее лояльными. Поэтому необходимо осуществлять эффективное общение в целях противостоять возможным сомнениям работников компании, разъясняя, каким образом, зачем происходит сделка, какие преимущества это дает компании.

Седьмая ошибка: неумение управлять рисками. Компании, которые приняли решение о начале процесса слияния или поглощения должны иметь проверенную программу управления рисками.

Несмотря на то, что в исследовании изучались результаты иностранных компаний, данные выводы можно использовать и для оценки успеха или неудачи сделки и российских компаний. Целесообразно учитывать данные результаты в процессе слияния, предотвращая распространенные ошибки.

Но помимо выше описанных ошибок могут возникать и следующие:

Недостаточная приверженность выполнению своих обязательств со стороны топ — менеджмента, Неспособность принимать жесткие управленческие решения, когда в этом есть острая необходимость, Неспособность менеджеров одновременно решать большое число одинаково важных вопросов и устанавливать приоритеты, Компания во время проведения слияния или поглощения направлена лишь «внутрь» себя, забывая о потребителях, Сам процесс интеграции плохо спланировано или слишком реализуется медленно и с недочетами, Основной акцент делается на снижении издержек в ущерб изменениям управления, Внимание концентрируется только на формальных коммуникациях, происходит недооценка неформальных коммуникаций внутри компании, Упущение стратегических возможностей, которые могли бы быть получены в результате слияния.

Следует еще раз отметить, что управление фазой интеграции после совершения сделки слияния или поглощения крайне важный процесс. Для более успешного процесса интеграции во многих компаниях формируется специальная сплоченная команда, которая будет заниматься как разрешением ежедневных проблем, так и поддержкой интеграции.

Факторы успешного слияния Любое слияние двух или более компаний уникально и обладает массой особенностей. Но все же можно выделить ряд черт, характеризующих успешные слияния. По мнению автора, наиболее полно успех слияния характеризуется в статье, опубликованной в «Вестнике McKinsey» [15]:

Главная цель слияния компаний должна состоять в создание стоимости, а не в интеграции как таковой. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не просто на механическое, шаблонное объединение.

Должен быть дан импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не должны довольствоваться непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать свои скрытые возможности и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.

Возможности для синергии. Для реализации открывающихся возможностей, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.

Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из-за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.

Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.

Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, то нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.

Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция — самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.

Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.

Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.

Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.

Успешно проведенными слияниями или поглощениями можно считать те сделки, при проведении которых:

— объект сделки выбран правильно, а также верно определены ее условия;

— процесс интеграции тщательно спланирован и осуществляется без ошибок на каждом своем этапе;

— в результате сделки достигаются стратегические цели сливающихся компаний, и создается добавленная стоимость.

Заключение

В заключение обозначим основные выводы относительно тенденций и проблем развития отечественного рынка слияний и поглощений.

В период с 2000 по 2007 гг. на фоне общего роста экономики страны, продолжающейся глобализации финансовых рынков и обострения конкуренции наблюдался стремительный рост сделок слияний и поглощений на российском рынке. При этом увеличивалось и количество, и стоимость сделок. Тем не менее, масштабы рынка М&А до сих пор низки по сравнению с развитыми странами.

Ярко выраженная сырьевая направленность экономики России оказала негативное влияние на развитие отечественного рынка слияний и поглощений — на протяжении долгих лет наиболее крупные сделки осуществлялись представителями нефтегазовой и металлургической отраслей. И хотя в период экономического подъема началась тенденция к отраслевой диверсификации на рынке М&А, сделки в таких отраслях, как электроника и информационные технологии по-прежнему редки. Однако я считаю, что готовность российских компаний приобретать и управлять активами в инновационных отраслях крайне важна и государство должно максимально поддерживать предприятия, стремящиеся достичь успехов в данном направлении.

Особого внимания, заслуживает проблема финансирования сделок М&А отечественными компаниями. Непосильная затратная часть проектов значительно ограничивает рост рынка слияний и поглощений. В России по-прежнему слабо развита финансово-кредитная система, имеются барьеры при привлечении зарубежных инвестиций (а также высокая стоимость их обслуживания), а фондовый рынок слаб. Сегодня наиболее предпочтительным источником финансирования сделок по-прежнему остается банковский кредит. Хотя, компании стали с большим интересом относиться к привлечению средств в форме выпуска облигаций для осуществления сделок М&А, в том числе еврооблигаций.

Несмотря на бурное развитие рынка публичных размещений акций (IPO) в последнее время, этот механизм пока не нашел широкого применения в ходе отечественных М&А. Для использования публичного размещения акций компания должна соответствовать определенным требованиям, в том числе иметь достаточную капитализацию, что является проблемой для многих отечественных предприятий, стоимость активов которых часто превосходит их стоимость как бизнеса. И наконец, отмечу, что использование производных финансовых инструментов для финансирования слияний и поглощений на российском рынке пока остается в теории из-за недостаточного развития рынка производных.

Тем не менее, я ожидаю совершенствования структуры финансирования отечественных М&А, в том числе применение нестандартных подходов и использование новых финансовых инструментов компаниями. И в этом, я считаю, им должны помочь услуги инвестиционных банков, специализирующихся на структурировании сделок таким образом, чтобы они оказывались наиболее эффективными. Здесь я подчеркну наблюдающийся качественный сдвиг на российском рынке слияний и поглощений компании стали сотрудничать с инвестиционными консультантами и осознавать необходимость повышения стоимости бизнеса, для того чтобы быть интересными инвесторам. В условиях глобализации, чтобы оставаться конкурентоспособными и быть «на плаву», я считаю, российские компании должны осваивать новые схемы и инструменты, используемые западными предприятиями для финансирования сделок и перенимать их положительный опыт в данном направлении.

Несмотря на увеличение раскрываемости информации, но сделкам, до сих пор российский рынок слияний и поглощений остается закрытым. данные по многим транзакциям не публикуются. Это затрудняет полноценный анализ рынка, и результатом являются разные оценки объемов рынка аналитиками. По-моему мнению, по данному вопросу должен быть усилен контроль со стороны государства, чтобы обеспечить законность и публичность сделок.

Говоря о регулировании слияний и поглощений в России, следует отметить, что его задачей является сохранение контролируемого уровня конкуренции в секторах экономики в ходе сделок М&А, а также защита интересов всех сторон, участвующих в транзакциях. На мой взгляд, правовая регламентация данного рынка в России остается в зачаточном состоянии. Отсутствует единый закон, регулирующий полностью данные процессы и их этапы. Его наличие, могло бы способствовать более четкой организации сделок.

В последние годы активно развивается рынок трансграничных слияний и поглощений с участием российского капитала, в которых отечественные компании выступают как в качестве продавцов, так и в качестве покупателей. Тем не менее, объем и средний размер таких сделок остается небольшим. подавляющее число транзакций носит локальный характер. Я считаю, здесь играет роль, с одной стороны, неготовность многих российских компаний к экспансии за рубежом, а, с другой — отношение к отечественному бизнесу со стороны зарубежный партнеров. Они боятся сотрудничать с «непредсказуемыми» российскими компаниями и отечественной властью. На российском рынке наблюдается «сверхконцентрация» собственности. Крупные пакеты акций находятся в руках одного/нескольких собственников, что, может негативно повлиять на ход осуществления сделки и соблюдение нрав миноритариев.

В перспективе рынок слияний и поглощений в России имеет шансы развиваться и крепнуть. По мере восстановления экономической стабильности я ожидаю увеличение числа сделок, дальнейшую диверсификацию отраслевой структуры рынка М&А и рост трансграничных сделок. Тем не менее, для того чтобы данные прогнозы оправдались, в стране необходимо создать ряд условий. Во-первых, должны существовать стабильные и предсказуемые правила взаимоотношений между бизнесом и властью, направленные на защиту прав собственности. Во-вторых, должна создаваться эффективная структура российского фондового рынка. В России должны крепнуть отечественные институциональные инвесторы, такие как паевые, страховые и пенсионные фонды. Кроме того, на развитие рынка слияний и поглощений, безусловно, будет влиять правовая среда, регламентирующая эту сферу. Соблюдение перечисленных условий, я считаю, должно способствовать укреплению рынка слияний и поглощений как эффективной стратегии развития отечественного бизнеса, независимо от его размера и отраслевой принадлежности.

В данной работе был проведен анализ деятельности компании Itella-NLC, в ходе которого были выявлены проблемы организационной структуры, низкой производительности персонала, высоких затрат на оплату труда производственных рабочих. Учитывая выявленные недостатки, а также направленность стратегии компании Itella-NLC на повышение качества сервиса, было проанализировано присоединение НКЛ-Транс к Itella-NLC и рассчитана экономическая выгода от данного слияния.

Список используемой литературы:

1. Федеральный закон «Об акционерных обществах» от 26.

12.1995

2. № 208-ФЗ// Консультант Плюс

3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.1998 N14−03// Консультант Плюс

4. Федеральный закон «О защите конкуренции» от 26 октября 2006 г. № 135-ФЗ// Консультант Плюс

5. Инструкция ЦБ РФ от 21.

02.2007 N 130-И «О порядке получения предварительного согласия Банка России на приобретение и (или) получение в доверительное управление акций (долей) кредитной организации"// Консультант Плюс

6. Постановление Пленума ВАС РФ от 18.

11.2003 № 19 «О некоторых вопросах применения федерального закона «Об акционерных обществах» // Консультант Плюс

7. Совет при Президенте Российской Федерации «Концепция развития законодательства о юридических лицах"/ Протокол № 68 от 16 марта 2009 г// Консультант Плюс

8. Гвардии СВ., Чекун И. Н. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России Спб.: Питер, 2007

9. Авхачев К).Б. Международные слияния и поглощения компаний: новые возможности предприятий России по интеграции в мировое хозяйство" - М.: Научная книга, 2005

10. А. Молотников Слияния и поглощения. Российский опыт — М.: Вершина, 2007

11. Гохан П. Слияния, поглощения и реструктуризация компаний (пер. с англ. Шматова А.) — М.: Альнина, 2004

12. Гранди Т. Слияния и поглощения. Как предотвратить разрушение корпоративной стоимости, приобретая новый бизнес М.: Издательство «Эксмо», 2008

13. Васильев Д. Слияния и поглощения: роль антимонопольных органов Слияния и поглощения № 4 (62) 2008

14. Ларькин Э. Российский рынок слияний и поглощений: неестественный отбор// Журнал «Профиль» www. ma-online.ru

15. Владимирова И. Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика современной волны / ИГ Владимирова. // Менеджмент в России и за рубежом: Все о теории и практики управления бизнесом, финансами, кадрами… М., 2002, № 1 с. 26−41.

16. Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации компаний / М., Альбина Паблишер, 2001, — 244 с.

17. Савчук С. В Анализ результатов слияний и поглощений зарубежных компаний, причины неудач и способы уменьшения риска сделок / СВ. Савчук // Менеджмент в России и за рубежом: Все о теории и практики управления бизнесом, финансами, кадрами… М., 2003, № 1 с. 27- 41

18. Хзндон М., Таллин Тимоти Дж., Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний, Вильяме 2005, — 240 с.

19. Шура П. Слияния и поглощения. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. М. Альпина Бизнес букс. 2004. — 192 с.

20. Искусство слияний и поглощений, Рид С. Ф., Лажу А. Р., Альпина Паблишер, 2004 958 с.

21. Дыбская В. В. Управление складированием в цепях поставок. — М.: Издательство «Альфа-пресс», 2009.

22. «ТРАНСПОРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ», № 1 (26) 2010

23. Корнелл П. Анализ данных в Excel. Просто как дважды два / П. Корнелл; пер. с англ. — М.: Эксмо, 2007. — 224 с.

24. Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие/ Б. А. Аникин, В. М. Вайн, В. В. Водянова [и др.]; под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. — М.: Проспект, 2008. — 448 с.

25. Логистика: учебник (полный курс МВА) / Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. — М.: Эксмо, 2008. — 944 с.

26. Мадера А. Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в Microsoft Excel. 2007.

27. Сток Дж.Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005, 797 с.

28. Федотова Е. Л. Информационные технологии и системы; учеб. Пособие. — М.: ИД «Форум»: ИНФА-М, 2009. — 352 с.

29. Эффективность логистического управления: Учебник для вузов / Под общ.

ред. т.н., проф. Л. Б. Миротина. — М.: Издательство «Экзамен», 2004. — 448 с.

30.

http://www.press-release.ru/branches/emit/6b9d60737edb5/

31.

http://www.logistic.ru/news/print.php?num=20/116 178

32. www.itellanlc.com

33.

http://www.merg ers. m — аналитический портал о М&А 46.www.maouline.m — аналитический портал о М&А

34.

http://www.maiourna 1. m — сайт журнала «Слияния и поглощения»

35.

http://www.cboiids.info — аналитический портал о рынке облигаций РФ

36. www.cbr.nl — сайт Банка России

37.

http://www.vedoniosti.ruгазета «Ведомости»

38.

http://www.baniki.ru — аналитический портал о банковском секторе РФ

39.

http://www.fiiiam.ru/aiialysis — аналитика по финансовому рынку РФ

40. www.ipocon.gress.ru — аналитический портал об LPO