Социальные льготы и гарантии в системе мотивации труда

Да и опыт подсказывает, что повышение оклада не даст желаемого результата, так как персонал через какое-то время забудет об этом и будет опять недоволен существующей оплатой труда.

Следовательно, существует необходимость разработки системы вознаграждений, которая будет не только способствовать увеличению оплаты труда, но и мотивировать персонал на сокращение издержек производства и повышение эффективности деятельности.

Решением для данной проблемы могут стать дополнительные материальные стимулы, которые будут выражены через социальный аспект системы мотивации.

разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала нии тутеркулеза

Основные направления для совершенствования социального аспекта системы мотивации персонала НИИ туберкулеза

Проведенные исследования указали на низкий уровень удовлетворенности персонала института социальными льготами и гарантиями. На вопрос какие Вы знаете социальные льготы и гарантии в вашей организации никто из сотрудников ничего не смог сказать, кроме больничных листов, оплачиваемого отпуска и служебного транспорта.

Когда же был предъявлен перечень существующих социальных выплат, многие из опрошенных были удивлены, подобная ситуация позволяет нам сделать выводы о проблемах с коммуникациями в организации. Отсутствует обратная вертикальная связь от руководства к сотрудникам.

Для решения данной ситуации, мы можем предложить разработку и утверждение Коллективного договора между руководством, сотрудниками и профсоюзной организацией с целью закрепления созданных стандартов поведения сотрудников, определения корпоративных ценностей, прописания социальных льгот и гарантий для сотрудников. Для того чтобы персонал был знаком с данным документом, необходимо распечатать его в формате маленькой брошюры и раздать каждому сотруднику.

Существует также еще один аспект, требующий развития и совершенствования. Так как в институте много молодых специалистов, которых интересует профессиональный рост имеет смысл разработать внутреннюю Программу обучения для специалистов, также для тех кто обучается в высших учебных заведениях самостоятельно, предоставить возможность компенсировать данные затраты (возврат средств за обучение).

Нельзя забывать и о социальной значимости внутрикорпоративных отношений, способствующих сплочению коллектива. Достичь этого возможно с помощью проведения корпоративных тренингов, праздников, спартакиад между отделениями и т. д.

Руководству института необходимо создать такую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник имеет возможность реализовать себя как личность и как профессионал, ощущает ответственность за порученное дело и удовлетворенность результатами выполненной работы, чувствует признание и постоянную поддержку других членов команды.

Принимая во внимание, что одним из ведущих нематериальных стимулов для специалистов является карьерный и профессиональный рост, целесообразно для формирования собственного управленческого резерва разработать и использовать методику Центра Оценки.

Методика Центра Оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.

Руководителям Центр Оценки позволяет:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

получить информацию о кадровом потенциале организации;

сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;

принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Заключения по результатам Центра Оценки помогают сотрудникам:

получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;

составить индивидуальную программу профессионального развития;

получить консультацию специалиста по работе с персоналом.

При положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв. При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.

На основании полученных результатов Центра Оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка), а также формирование индивидуальных программ обучения по компетенциям, требующим развития.

Все предложенные нами мероприятия направлены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников института с помощью расширения социального аспекта в системе мотивации. Хотелось бы отметить, что все, что касается персонала имеет косвенный экономический эффект для организации, чтобы обосновать необходимость предложенных мероприятий проведем оценку социально-экономической эффективности предложений.

Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений Осуществим ориентировочную оценку затрат предложенных рекомендаций (табл. 3).

Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.

Таблица 3

Мероприятия и затраты на совершенствование социального аспекта системы мотивации НИИ туберкулеза Мероприятия Стоимость

(руб.) Затраты на разработку проекта Центра Оценки, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий

Разработка Программ внутреннего обучения (з/п специалиста по кадрам) 13 000

Проведение Центра оценки для специалистов (з/плата тренера) 15 000

Разработка и согласование Коллективного договора (з/плата участвующих в разработке) 25 000

Всего 121 501

Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, так как планирование карьеры, а также формирование кадрового резерва нецелесообразно растягивать на более длительное время, создавая напряжение в коллективе и повышая неудовлетворенность сотрудников.

Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2010 г. составила 12,04%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Так как все проекты, связанные с персоналом, дают косвенный экономический эффект, то доходы от реализации нашего проекта будут невысокими.

Таким образом, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год).

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 121 501×0,82 = 99 630,82 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Предположим, что чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, и возможный рост прибыли будет 1,5%, именно за счет внедрения предложенных мероприятий нематериального стимулирования. Данная цифра выбрана нами условно, так как мы уже говорили, что в первую очередь подобные проекты дают социальный эффект, и только косвенно экономический. Таким образом, экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.

Отсюда вычислим

ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,82 — 99 630,82 = 773 697,06.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/99 631) * (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 8,76

Индекс доходности является 8,76. Капиталовложения в обучение и развитие персонала, а также в расширение социального аспекта в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 121 501/ (1+99 631) * 1 = 1,21

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,21 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сам институт, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 = 873 327,88 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 99 631 рубль.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,82 / 99 631 = 8,76

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующее:

— разработка Коллективного договора позволит регламентировать корпоративные стандарты и обозначить имеющиеся социальные льготы и гарантии;

— расширение социального аспекта в системе мотивации (дополнительные стимулирующие компенсации) позволит повысить удовлетворенность трудом сотрудников и предоставит им возможность воспользоваться данными льготами для повышения профессионализма и т. д.;

— проведение «Центра Оценки» позволит отобрать потенциальных лидеров, для дальнейшего обучения, что является показателем уровня профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— развитие программ индивидуального обучения обеспечит согласованность целей работников и руководства организации при управлении карьерой.

В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

заключение

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но не менее важна нематериальная мотивация сотрудников, а тем более ее социальный аспект — мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры.

Анализ литературных источников, позволил сделать следующие выводы:

Детально разработанная система мотивации труда позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда.

Все имеющиеся способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.

Проведя исследование существующей системы мотивации персонала в НИИ туберкулеза и проанализировав особенности социального аспекта в данной системе мы определили резервы для ее совершенствования.

Такими мероприятиями стали разработка и издание Коллективного договора, формирование внутренних программ обучения для молодых сотрудников, разработка методики «Центра Оценки» для диагностики управленческого потенциала у кандидатов и определения уровней развития компетенций, использование компенсационного социального пакета.

Подводя итоги нашим исследованиям, хотелось бы отметить, что для обеспечения эффективной деятельности НИИ туберкулеза мы разработали программу совершенствования системы мотивации, включающую в себя как мероприятия для руководителей, так и для специалистов.

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно.

Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель работы достигнута.

Рассматривая вопрос, носит ли данная работа законченный характер или требует продолжения исследований в других работах, с уверенностью можно сказать только одно: на данном этапе развития организации, предложенные мероприятия удовлетворяют всем потребностям персонала.

Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развитии, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, мы получим новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей системой мотивации.

Следовательно, система будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.

библиографический Список

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». — 2007. — № 4. — с. 23−34.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — 224с.

Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. — 2008. — № 14. — с. 70−71.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. — 272с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2009. — 321с.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256с.

Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. — Новосибирск, 2007. — 179с.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. — 311с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327с.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192с.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2007. — 255с.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. — 235с.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. -190с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008 — 479с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. — 425с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.

Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003. — 217с.

Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — с. 17−19.

Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005. — 341с.

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — 560с.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 244с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. — М., 2005. — 342с.

Приложение 1

Основные теории трудовой мотивации Название теории, авторы Основная концепция 1. Классическая теория научного менеджмента (Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Грант и другие). Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей. 2. Теория X и Y (Д. Мак

Грегор). Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие — сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y). 3. Теория Z У.

Оучи. Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала. 4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э. Мейо, Р.

Лайкерт). Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства. 5. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу). В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень.

6. Двухфакторная модель (Ф. Герцберг). В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка — производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей).

7. Теория заученных (приобретенных) потребностей (Д. Мак Клеланд). Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы.

8. Теория ERG (К. Альдерфер). Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — Existence Needs; 2) потребности в связях — Relatedness Needs; 3) потребности в росте — Growth Needs. ERG — теория отвергает жесткую иерархию. 9.

Теория установки целей (Эдвин А. Локк). Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения.

10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер). Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний. 11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум). Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V — Valence) — это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, — 1); инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1

12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс) Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в рудовом коллективе. Если отношение «отдачи-выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу-входу» в выполнение работы оказывается не равным, с его точки зрения, аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и предпосылка возникновения психологического напряжения. 13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Л. Портер, Э.

Лоулер) Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению. 14. Теория «математического» ожидания (Д. Аткинсон, Н. Физер) Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность).

15. Теория атрибуции (Ф. Хайдер). Внутренние силы (т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписываю ли они причину действий внутренним диспозициям человека или внешним ситуациям. 16. Теория контроля Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность.

Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы. 17. Теория представительства. Ключевой момент — интересы компании и ее сотрудников могут различаться, причем, это расхождение можно уменьшить путем установления соответствующих вознаграждений. 18. Теория Джона П. Кемпбелла, Марвина Д. Диннета, Эдварда Е.

Лоулера и Карла Е. Уэйка — младшего. Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько состоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели, и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах. 19. Теория Г. Кауфмана. Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании.

20. Теория Р. Престаса. Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх», «индифферентные» и «амбивалентные».

21. Теория В. Зигерта и Л. Ланга. Критерий оптимальности мотивации и поощрений — в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем. 22.

Теория В. Арнольда. Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам. 23.

Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Г. Олдхэм) Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий). 24. Теория Т.

Стюарта. Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. Сотрудники получают четыре символа: информацию, знания, власть и вознаграждение.

Финансовое положение

Стратегия организации

Экономическая

Административная

Ролевая (по значимости работ)

Содержательная

Внешняя

Внутренняя

Мотивация

Формы участия в прибыли

Рынок труда

Система мотивации организации

Отношение собственников

Отраслевая принадлежность

Культура организации

Кадровая политика