Структура товарооборота и ассортимента тарифов в 2010 году может быть представлена следующим образом (табл. 2.3).
На основании вышеприведённых данных мы имеем возможность построить сводную таблицу АВС — анализа.
Таблица 2.3
Структура товарооборота и ассортимента (включая используемые архивные тарифные планы) Наименование тарифа Доля в структуре % Доля в структуре прибыли, % MAXI Plus 12,89 5 Red Energy 5,58 2 Много звонков на все сети 15,46 5 ULTRA 8,16 3 МТС Коннект-4 3,69 10 МТС iPad 2,23 4 Классный 5,15 10 Твоя страна 7,73 10 MAXI Active 3,44 3 MAXI One 11,17 2 MAXI Plus' (прямой) 3,01 2 MAXI Super (прямой) 19,76 40 Деловой 0,43 2 ДЖИНС 0,07 1,29 2 Итого 100 100 Таблица 2.4
Сводная таблица АВС — анализа Наименование товарной подгруппы Соотношение товарооборота и ассортимента Место по наибольшему соотношению Группа тарифов «А» 12. 19,36 40 7. 5,15 10 8. 7,73 10 5. 3,69 10 Группа тарифов «В» 1. 12,86 5 3. 15,46 5 4. 8,16 3 6.
2,23 4 9. 3,44 3 Группа тарифов «С» 2. 5,58 2 10. 11,17 2 11. 3,01 2 14. 0,43 2 13. 1,29 2 Расчёт:
Товары, А (доля в ассортименте) = 19,36+5,15+7,73+3,69 = 36,33%
Товары В (доля в ассортименте) = 12,86+15,46+8,16+2,23+3,44 = 42,18%
Товары С (доля в ассортименте) = 5,58+11,17+3,01+0,43+1,29 = 21,48%
Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и тарифным планам группы «В». Данная категория составляет 42,18% в структуре ассортимента и приносит 20% товарооборота предприятия. В перспективе данная товарная категория при расширении ассортимента, его углублении и планомерной деятельности руководства предприятия может привести к значительному расширению товарооборота тарифами группы «В».
Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и тарифам группы «С». Данная категория составляет 21,48% в структуре ассортимента и приносит только 10% товарооборота предприятия.
В перспективе данная товарная категория должна постепенно сокращаться. Ценообразование имеет следующие элементы:
Гибкость цен.
Соотношение уровня цен по отношению жизненного цикла услуги.
Скидки и скидки с условиями.
Географические условия.
Ценовая политика может быть:
единой (услуга по одной цене);
гибкой.
Скидки:
Обычные скидки, в связи с объемом закупаемого товара.
Кумулятивные (количественные) скидки, используются покупателем, который в течение оговоренного периода делает покупки, и при этом скидки увеличиваются по мере увеличения объема закупок.
Работа по рационализации структуры ассортимента в соответствии со стадиями жизненного цикла должна проводится в неразрывной связи с работой по оценки ассортиментного перечня организации на основании методики «БКГ» (Бостонской консалтинговой группы). В основе данной методики будет лежать оценка различных тарифных планов представленных в организации по двум основным критериям: относительная доля рынка и темп роста рынка.
Как было сказано выше, большинство тарифных планов представленных в организации имеют достаточно стабильное положение и слабый темп роста (5 — 10% в год). В то же время в организации представлено достаточно много тарифных планов (более 50, включая архивные) темпы роста, которых составляют от 10% и выше. Поэтому необходимо построить ассортимент таким образом, чтобы увеличить долю в нем тарифов последней группы. В целом структура данного анализа может быть представлена следующим образом (Рис. 2.8).
Темп роста рынка Высокая ЗВЕЗДА
ЗНАК ВОПРОС Низкая ДОЙНАЯ КОРОВА
СОБАКА Высокая Низкая Относительная доля рынка Рис. 2.
4. Модель БКГ тарифных планов В качестве основного источника информации которая использовалась при построении данной матрицы использовался экспертный совет организации, который был описан выше.
Как видно из приведенного анализа существенным недостатком отдела является то, что в настоящее время отсутствуют товары, входящие в категорию звезд.
Это в перспективе приведет к тому, что у предприятия будут отсутствовать товары, приносящие максимальную прибыль и обеспечивающие финансирование других тарифов.
Таблица 2.4
Пояснения модели БКГ Наименование тарифных планов Доля на рынке, в % Темп роста рынка, в % 19,76 2 15,46 10 12,88 15 11,17 5 8,16 10 7,73 7 5,58 15 5,15 7 3,69 9 3,44 6 3,01 3 2,23 8 1,29 1 0,43 2
В то же время в ассортиментном перечне присутствуют достаточно много подгрупп, которые находятся на рынке с высокими темпами роста.
Данная группа тарифов занимает относительную маленькую долю в ассортименте организации", поэтому в дальнейшем целесообразно путем активной рекламной и стимулирующей компании, а также расширением ассортимента перевести их в категорию звезд (направление указаны стрелками на рис. 2.8). Это позволит прочно закрепиться на рынке и приведет к появлению дополнительных покупателей.
Достаточно проблематичной выгладит ситуация в категории тарифов «Дойные коровы».
Для того, чтобы обеспечить финансирование проектов предприятия и устойчивое получение прибыли необходимо различными методами перевести в данную товарную группу.
В процессе проведённого системного анализа организации установлено, что её организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер деятельности и её технология, сфера деятельности фирмы.
Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры организации, объединяющего все коммерческие службы.
Основными задачами маркетинговых и сбытовых подразделений должны являться:
получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;
определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.
В свою очередь, подзадачами являются:
качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;
организация труда, развитие персонала компании;
повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию затрат.
По своему типу структура маркетинговых и сбытовых подразделений является линейно — штабной. В целом в компании внедрена линейно — функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).
Для совершенствования деятельность предприятия разработаем предложения по совершенствованию управления маркетинговыми и сбытовыми подразделениями организации.
Заключение
Анализируя состояние российского сотового рынка, мне видится ряд проблем, решение которых позволит изменить ситуацию к лучшему. Важнейшей из них является отсутствие российского производства конкурентоспособного оборудования для сетей сотовой связи. Развитие внутреннего производства оборудования для сегментов с высоким потенциалом роста (к каковым относится и сотовая связь) — объективная необходимость для России (если, конечно цель — сохранить нашу страну индустриальной державой) Вторая проблема — избыток участников рынка. Решение лежит в двух плоскостях. Во-первых, необходимы меры, стимулирующие слияние компаний (во всем мире это считается экономически привлекательным). Новым собственникам должно быть понятно, что выгоднее быть владельцем маленькой доли в большом бизнесе, нежели большой доли в мелком бизнесе.
В марте 2002 года, когда «Мобильные Теле Системы» только начинало свою работу, имея в эксплуатации только 2 базовые станции и один центр коммутации подвижной связи, многим казалось, что начинать деятельность с таким «багажом» практически не возможно. Зона обслуживания маленькая, количество абонентов — не значительно. По этому, чтобы выйти в лидеры сотовой связи Ленинградского региона компании потребовалось проделать очень большую и серьёзную работу, которая касалась, прежде всего, развития сети. На мой взгляд, компания развивается очень быстрыми и хорошими темпами, что подтверждает большое число абонентов и стремительный рост деятельности и развитие самой организации. Организация уже многого достигла в своей работе и на достигнутом останавливаться не собирается.
Компания старается не отставать от стремительного бега времени и держаться на острие новых технологий.
Продолжающийся рост численности абонентов — отличный показатель и свидетельство того, что доверие к компании «Мобильные Теле Системы» не подвержено особым изменениям. Не смотря на то, что конкуренция в какой-то степени помогает компании развиваться и улучшать качество связи и оказываемых услуг, любые изменения на рынке не могут повлиять на позицию такой сильной компании как «Мобильные Теле Системы».
Важно отметить, что человеческие ресурсы компании «Мобильные Теле Системы» рассматриваются как ресурс компании, способствующий реализации её стратегических целей. Руководство не воспринимает персонал и его навыки как константу, которая не подлежит изменению.
На этапе создания и первоначального развития компании руководству необходимо было решать более важные задачи, чем управление персоналом организации, от которых зависело будущее всех работников. На сегодняшний день компания успешно развивается и растёт, организационная структура утверждена, но основной задачей остаётся — развитие компании и достижение более высоких показателей. Качественный состав персонала, на мой взгляд, полностью соответствует общему уровню требований сотрудников курсу, выбранному руководством. Возраст большинства сотрудников составляет 25 — 30 лет, или около 87% персонала. Сотрудников возрастом старше сорока лет, которые в силу своего менталитета привыкли жить и работать в период плановой экономики, что гарантировало им постоянные рабочие места, заработную плату и различного рода дотации, которые воспринимались как должное. Поэтому любые изменения быстро и легко воспринимаются большей частью персонала компании, а заработная плата не является достаточным фактором материального стимулирования.
Руководство проделало серьёзную работу по оптимизации бизнес-процессов, что позволило сделать компанию более гибкой.
Список литературы
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. — 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2007
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 175 с.
Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предприятий: сравнительное исследование на материалах Восточной Германии и России [Текст] / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. ;
2008. — Т. 2, № 4. — С.
476−499.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — с. 701.
Дашков Л.П., Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли. — М.: ИВЦ Маркетинг., 2007.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. /Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Карпуревского. СПб.: Питерком, 2007, с.
324.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. — М.: Дело, 2008. — 456 с.
Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2008. — 192 с.
Козачук Н. Особенности коммерческого предпринимательства в торговле // Маркетинг. — 2004. — № 1.
Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ. ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2004. — 698 с.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008.
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2011. — с.
501.
Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2011. — 956 с.
Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием [Текст] // Россия в цифрах. 2008: Крат.
стат.сб./Росстат — М., 2008. — С. 143−144.
Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.
Стрекалова Н. Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+CD с учебными материалами) [Текст] / Н. Д. Стрекалова. — СПб.: Питер, 2009.-352 с.
Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления [Текст] / Н. Д. Стрекалова // Проблемы современной экономики. ;
2009. — № 2. — С. 133−138.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.
Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу политической организации [Текст] / О. Уильямсон // Уроки организации бизнеса / сост. А. А. Демин, В. С.
Катькало. — СПб., 2004. ;
С. 51−63.
Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизингом оборудования [Электронный ресурс] / И. Устимов // Управление персоналом 2011 [Электронный ресурс]. — 2004. — CD-ROM. — Загл. с экрана.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.
Хорнгрен Ч. Т. Бухгалтерский учет: управленческий аспект [Текст] / Ч. Т. Хорнгрен; Ч.
Т. Хорнгерн, Дж. Фостер; под ред. Я. В.
Соколова. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 416 с.
Чезборо Генри У. Стратегическое управление инновациями [Электронный ресурс]/ Генри У. Чезборо, Дэвид Дж. Тис. — СПб.: Факультет менеджмента СПбГУ, 2004. — CD-ROM.
Шемракова B.H. Сетевые формы организации гостиничного бизнеса: закономерности возникновения и стратегии развития [Текст]: дис. … канд. экон. наук:
08.00. 05/ Шемракова Вероника Нодаровна; С.-Петербург, гос. ун-т. — СПб., 2007. — 245 с.
Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ./ Авт. предисл. и научн. ред.
А. А. Горячев. — М.: Экономика, 2011.
— 335 с.
Приложение 1
Анализ конкурентов Оценочные показатели ОАО «Мегафон-Поволже» ОАО «Вымпел Ком» ОАО «МЕГАФОН» ЗАО «СМАРТС» ОАО МТС 1. Доступность услуги. 2 2 3 1 1 2. Условия обслуживания; 2 1 3 2 1 3. Культура обслуживания; 3 2 2 2 2 4. Рациональность ассортимента товаров; 3 2 3 1 1 5. Качество реализуемых товаров; 3 3 3 2 1 6. Устойчивость ассортимента; 3 2 2 1 2 7.
Широта ассортимента; 3 3 3 2 1 8. Полнота ассортимента; 3 1 2 2 1 9. Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов 3 3 3 2 1 10. Возрастная структура кадров 2 2 3 2 1 11. Уровень образования 3 2 3 2 2 12.
Уровень квалификации менеджеров 3 2 3 2 1 Итого (баллов) 33 25 33 21 15
Приложение 2
Исходные данные для расчёта и анализа конкурентоспособности товаров, предприятий и его конкурентов Показатели Фактические значения показателей конкурентов (наименование и год) Показатели предприятия № 1 № 2 № 3 № 4 2010 2011 1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товаров, единица полезного эффекта: 1.
1. показатели назначения 2 3 1 1 2 3 1.
2. показатели надёжности в том числе: — нормативный срок службы (использования, хранения) 1 3 2 2 2 3 — коэффициент безотказности 1 2 1 1 2 2 — коэффициент готовности 3 3 2 2 3 3 — коэффициент сохраняемости 1 3 2 1 1 2 1.
3. показатели экологичности 1 2 2 2 2 2 1.
4. показатели эргономичности 2 3 2 1 2 2 1.
5. показатели эстетичности (дизайна) 2 3 2 1 2 3 1.
6. показатели технологичности 1 3 1 3 2 2 1.
7. показатели стандартизации и унификации 2 2 2 1 1 2 1.
8. показатели патентной чистоты и патентоспособности 1 2 1 1 1 1 1.
9. показатели совместимости 2 3 1 2 3 2 1 2 3 4 5 6 7 1.
10. номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия 1 1 1 1 1 1 1.
11. показатели сервиса продукции 1 3 1 2 2 2 2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы продукции, всего: 2.
1. затраты на стратегический маркетинг (на единицу продукции) 1 3 2 1 1 2 2.
2. затраты на НИОКР 1 3 1 1 2 2 2.
3. затраты на ОТПП 1 3 2 2 1 2 2.
4. затраты на производство 2 2 1 1 1 2 2.
5. затраты на сервис 1 1 1 1 1 1 2.
6. затраты на эксплуатацию (использование) и ремонты (утилизация) за нормативный срок службы товара 1 1 1 1 1 1 3. Качество сервиса продукции 3.
1. имидж предприятия-производителя 1 3 1 2 2 2 3.
2. юридическая надёжность предприятия 1 3 1 2 2 2 3.
3. финансовая надёжность (устойчивость) предприятия 3 3 1 1 2 2 3.
4. качество информации и товаре 1 3 2 1 2 2 3.
5. качество упаковки продукции 1 3 3 2 2 3 3.
6. качество обслуживания торговой организации 1 2 1 2 1 2 3.
7. качество доставки и установки (монтажа) продукции 1 1 1 1 1 1 3.
8. качество гарантийного обслуживания продукции 1 2 3 3 3 3 3.
9. качество ремонта продукции 1 3 2 2 2 3 4. Удельный вес продукции с объёме продаж, доли единицы 3 3 1 2 3 3 5. Показатели значимости рынков, на которых представлена продукция 2 2 3 3 2 2 6. Параметры товарных рынков 6.
1. показатели взаимозаменяемости продукции 1 2 2 2 2 1 6.
2. объём товарного рынка 1 1 1 1 1 1 6.
3. число субъектов и их доли 2 2 3 2 2 2 6.
4. барьеры входа на рынки 1 1 1 1 1 1 7. Удельная цена товара 2 2 2 1 2 2 8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества предприятия по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице 2 3 1 1 2 3 Итого: 50 88 58 57 67 75
Приложение 3
Конкурентные преимущества Направления конкурентного преимущества Конкурентные преимущества по сравнению с основными конкурентами сильные слабые 1 2 3 1. Преимущества во внешней среде 1.
1. Макросреда 1.
1.1. Политическая сфера: 1 1.
1.1.
1. стабильность демократических преобразований в стране 1 1.
1.1.
2. криминогенная обстановка в стране 3 1.
1.2. Экономическая сфера: 1.
1.2.
1. конкурентоспособность страны 2 1.
1.2.
2. удельный вес экспортной продукции 2 1.
2. Инфраструктура региона 1.
2.1. Рыночная инфраструктура: 1.
2.1.
1. удельный вес конкурентоспособных на внешнем м внутреннем рынках финансовых учреждений 2 1.
2.1.
2. степень удовлетворения предприятия различными видами ресурсов 3 1.
2.2. Наука и образование 1 1.
3. Микросреда 1.
3.1. Конкуренция на «выходе» предприятия 3 1.
3.1.
1. количество конкурирующих субъектов «выхода» организации 3 1.
3.1.
2. доли рынка, занимаемые субъектами 3 1.
3.1.
3. сила конкуренции 3 1.
3.2. Конкуренция на «выходе» предприятия (среди поставщиков) 2 1.
3.3. Контактные аудитории 2 1.
3.4. Маркетинговые посредники 1 1.
3.5. Законодательство 1 2. Преимущества во внутренней среде 2.
1. Технологии 2.
1.1. Преимущества по информационным технологиям 1 2.
1.2. Преимущества по технологиям производства 2 2.
1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства 2 2.
1.4. Преимущества по технологиям маркетинга 2 2.
2. Организация процессов 2.
2.1. Преимущества в структуре предприятия 2 2.
2.2. Преимущества в организации производства 2 2.
2.3. Преимущества в организации труда 2 2.
2.4. Преимущества в системе менеджмента предприятия 2 2.
3. Ресурсы 2.
3.1. Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии 1 2.
3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов 2 2.
3.3. Преимущества в финансовом обеспечении предприятия 1 3. Преимущества в качестве и ресурсоёмкости выпускаемых товаров 3.
1. Товары 3.
1.1. Качество товаров
3.
1.2. Цена 1 3.
1.3. Ресурсоёмкость у потребителя 1 3.
1.4. Качество сервиса 1 3.
2. Инновации 3 3.
3. Услуги 1 4. Преимущества рынков 1 4.
1. По объёму рынков 3 4.
2. По количеству конкурентов 2 4.
3. По оперативности и надёжности финансовых операций 1 4.
4. По безопасности торговли 1 Итого: 45 25
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. — С. 68.
Порядинский В. Н. Предпринимательство. -М., Экономика, 2007. — С. 57.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред.
Л.Г.Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — С. 356.
Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива/ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2006, — С.502−503.
Шемракова B.H. Сетевые формы организации гостиничного бизнеса: закономерности возникновения и стратегии развития [Текст]: дис. … канд. экон. наук:
08.00. 05/ Шемракова Вероника Нодаровна; С.-Петербург, гос. ун-т. — СПб., 2007. — С. 47.
Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2008. — С. 78
Чезборо Генри У. Стратегическое управление инновациями [Электронный ресурс]/ Генри У. Чезборо, Дэвид Дж. Тис. — СПб.: Факультет менеджмента СПбГУ, 2004. — CD-ROM.
Устимов // Управление персоналом 2011 [Электронный ресурс]. — 2004. — CD-ROM. — Загл. с экрана.
Стрекалова Н.Д. Бизнес-модель как полезная концепция стратегического управления [Текст] / Н. Д. Стрекалова // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 2. ;
С. 133−138.
Уильямсон О. Сравнение альтернативных подходов к анализу политической организации [Текст] / О. Уильямсон // Уроки организации бизнеса / сост. А. А.
Демин, В. С. Катькало. — СПб., 2004.
— С. 51−63.
Прием в высшие учебные заведения и выпуск специалистов с высшим профессиональным образованием [Текст] // Россия в цифрах. 2008: Крат.
стат.сб./Росстат — М., 2008. — С. 143−144.
Шемракова B.H. Сетевые формы организации гостиничного бизнеса: закономерности возникновения и стратегии развития [Текст]: дис. … канд. экон. наук:
08.00. 05/ Шемракова Вероника Нодаровна; С.-Петербург, гос. ун-т. — СПб., 2007. — 245 с.
Устимов И. Специфика оценки инвестиционных проектов с лизингом оборудования [Электронный ресурс] / И.
Выбор конкурентных стратегий для приватизированных предприятий: сравнительное исследование на материалах Восточной Германии и России [Текст] / И. В. Липсиц [и др.] // Экономический журнал ВШЭ. — 2008. ;
Т. 2, № 4. — С. 476−499.
Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — С. 260.
Факультет менеджмента СПбГУ [Электронный ресурс]. — СПб.: Факультет менеджмента СПбГУ, 2011;. — Режим доступа:
http://www.som.pu.ru, свободный. — Загл. с экрана.
Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — С. 99.
ОАО «МТС»
Слабое
Прочное
Заметное
Сильное
Ведущее
Относительное положение на рынке Доказывать жизнеспособность ОАО «МТС»
№ 4
№ 3
№ 1
№ 6
№ 8
№ 11
№ 9
№ 7
№ 2
№ 5
№ 10
№ 12
№ 13
