Теоретические основы системы управления персоналом

Роль и значение управления персоналом в современных условиях хозяйствования организации

персонал управление кадровый Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т. е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников [1, с. 5].

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие — с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

• — руководство людьми (лидерство);
• — расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

В общем виде система управления персоналом представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Система управления персоналом Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия [1, с.9].

Критическими факторами успеха, т. е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т. д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления.

Направления развития управления персоналом связаны с ориентациями, которые необходимо учитывать в процессе любых изменений, происходящих во внутренней среде предприятия. Их можно представить в виде пяти модулей (рисунок 1.2) [1, с.15].

Цели и результаты деятельности предприятия.
Клиенты.	Сотрудники.	Организационная структура.
Основные ориентации.

Рисунок 1.2 — Ориентации управления персоналом Актуальные направления развития управления персоналом связаны с рыночно ориентированными изменениями в экономике, технологии, социальной сфере и правовых отношениях.

Развитие экономики и трудности экономического роста породили новые для белорусских предприятий проблемы и функции управления персоналом.

Основными функциями управления персоналом являются: планирование; развитие и оценка персонала; системы его информационного обеспечения; менеджмент рабочего времени; развитие предпринимательства и подготовка предпринимателей; разработка концепции деловой активности персонала; маркетинг персонала.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления:

• — стратегический менеджмент персонала;
• — индивидуальное планирование карьеры менеджера;
• — техника кадрового регулирования;
• — управление персоналом в экономически сложное время.

Решение перечисленных проблем и достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание [1, с.17].

Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящим из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей предприятия и личных целей каждого работника. Вместе с тем, персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказания услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства, по сути, призваны увеличить производственные возможности людей. По этому персонал является объектом управления производственной системы.

Однако людьми управляют люди — руководители, менеджеры, которые являются частью персонала. От их умения руководить, находить правильное решение и воплощать их в жизнь в большой степени зависит успех организации. Таким образом, часть людей в организации выступают как субъекты управления. Изменяя уровень, на котором рассматривается система и процесс управления, мы легко обнаруживаем, что в разные моменты времени одни и те же люди являются объектом или субъектом управления. По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. По этому вопросы у правления персонала затрагивают все подсистемы организаций, а деятельность системы управления персоналом, как управление в целом, распространяется на каждого работника.

Работник являет собой личность, крепко связанную господствующими общественными нормами поведения, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Существуют определенные пределы способности организации направлять его поведения или воздействовать на него. По этой причине одно из самых важных воздействий, которые организация может использовать, состоит в его свободе при использовании людей для выполнения производственных задач сообразно индивидуальным особенностям, которые они приносят с собой в организацию.

Чтобы объяснить поведения человека в организации, следует понять, почему он совершает определенные действия определенным образом, а ни как-либо иначе и другим способом. Многие факторы воздействуют на его поведение. Одни из воздействий осознаются человеком, другие — нет: одни рационально, а другие иррационально, одни согласуются с целью организации, а другие ей противоречат. Руководителям необходимо выявить предпосылки, критерии или ориентиры, которые подчиненные используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

Поведение человека в организации в значительной мере определяются типом личности, структура характером и взглядами, заложенными в него до того, как он пришел на предприятие. Поведение людей в организации особое, так как они поставлены в организационные ситуации (т.е. принятые на работу), обязательно ведут себя иначе, чем если бы они находились вне организации. Организационная система сама по себе начинает оказывать на них сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения.

Служащий склонен воспринимать формальное воздействие, которое на законных основаниях оказывают на него другие члены организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы общения могут быть намеренно организованы в определенные системы, позволяющую ввести служащего внутрь сформированной среды воздействия организации. С другой стороны, работник обычно склонен занимать не пассивную, активную позиции по отношению осуществлению целей организации. Он непросто признает цели организации, а решает те вопросы, которые перед ним ставит, или исполняет получаемые в распоряжения, но в большей или меньшей степени проявляют инициативу, пытаясь самостоятельно отыскивать способы осуществления этих целей.

В организации энергия, обеспечивающая выполнения ее задач, должна исходить из самопроизвольного вклада служащих, активно работающих ради целей организаций. Попытки руководителей организации снабдить ее энергией были бы столь же эффективны, как если бы водитель вышел из автомобиля и толкал его вперед вместо того, чтобы завести двигатель. Желание сотрудников активно участвовать в осуществлении цели организации и отдать ей все свою энергию — вот что обычно понимают под высоким моральным духом.

Среда, в которой служащий оказывается, придя в организацию, есть сочетание тесных переплетенных формальных и неформальных воздействий. Положение человека в организации меняет поведение индивидуума, поскольку одни практически ценностные предпосылки, лежащие в основе него выбора и его решения, сменяются на другие. В результате своего прихода в организацию он работает во имя иных целей и руководствуется иными представлениями о том, как достичь этих целей, чем, если бы он находился в какой-то другой среде. Поведение работника управляется и управляемого только в довольно узких приделах. Широкий комплекс воздействий в прошлом и настоящем, коренящихся вне организации и особенно вне ее формальных планов, играет свою важную роль в определении реального поведения.

Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается, во-первых, из его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, во-вторых из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения. В большинстве случаев первое более важно для определения его поведения его поведения его поведения, чем второе.

Разделение труда в организации и наделение индивидуумов и групп индивидуумов конкретными обязанностями ставят служащих перед необходимостью тесного общения и взаимодействия с другими служащими. Разделение труда — основа формализации системы и методов управления персоналом, но часть процессов, протекающих в организации, носит неформальный характер.

Под формальной организацией понимается модель поведения и отношений, которая намеренно и на законных основаниях планируется для членов организации. Законно назначенный управляющий в свою очередь утверждает более детализированные структурные планы своей организации и назначает основных подчиненных на официальные властные должности в ней.

Почти всегда реальные стереотипы (модели) поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана организации. Действительная модель может отличаться от формального плана по двум причинам:

• — формальный план может быть неполным, он может вообще не включать в себя модели поведения в том виде, как они развиваются;
• — некоторые компоненты действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом.

Под неформальной организацией понимается модель реального поведения — действительный образ действий членов организации — насколько это реальное поведение не совпадает с формальным планом. Формальный план не только всегда дополняется неформально развивающимися моделями поведения, но, кроме того, реальная модель почти всегда хотя бы отчасти ему противоречит. Отказ подчиниться законным приказам — как явный отказ, так и отказ со ссылкой на «непонимание» намерений — это распространенное явление почти в каждой организации. Столь же распространены попытки осуществлять властные полномочия сверх тех, что получены на законных основаниях. В экстремальных случаях мы можем обнаружить, что внутри организации существуют группировки, пытающиеся перехватить власть у тех кто ею формально наделен, и использовать эту власть либо для изменения целей организации, либо для содействия членам группировки.

На поведение человека в организации оказывают влияния общественные нормы — устоявшиеся стереотипы поведения, которые прививаются всем членам общества посредством одобрения или неодобрения со стороны сограждан, приобретенные в процессе воспитания каждого ребенка и всей жизни человека. К моменту вступления в трудовую деятельность основные нормы поведения — собственная манера одеваться, есть, приветствовать незнакомых людей и друзей — оказываются для работника столь привычными, что выглядит врожденным.

Параллельно человек постоянно испытывает на себе те или иные внешние воздействия и влияние организации.

Самые важные воздействия, которые организация может оказывать на своих служащих, это долговременные, совокупные воздействия, которые, постоянно «впитываясь», становятся частью взглядов и личности служащих. Так личность приобщается к культуре организации.

Человек является ценным и сравнительно дорогостоящим ресурсом предприятия. Поэтому следует понимать, как строится взаимодействие человека с организацией, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики личности определяют поведение человека в организации и какие характеристики организационного окружения оказывают решающее действие на включение человека в деятельность организации.

Поведение человека в организации принято рассматривать в двух аспектах:

• — личность в организационном окружении;
• — организация, включающая в себя индивидов.

Работник, взаимодействия с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию воздействия, осуществляет определенные действия, выполняет необходимые предприятию работы и одновременно оказывает воздействие на организационное окружение.

В самом общем виде организационное окружение — это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. Это не только рабочее место и его непосредственное окружение, но и производственный профиль предприятия, его положение в отрасли и на рынке, размер, месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, общение, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое.

Каждый работник имеет свое собственное организационное окружение, выделяя для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны. Сам он занимает определенное место в организационном окружении и выполняет определенные функции и работу.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой прежде всего организованный процесс учебы, которые находится в области социально — экономической политики предприятие. Цель развития персонала — изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечения организационного единства, т. е. всех контролирующих, планирующих и процессов укрепления кадрового потенциала организации (предприятия). При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, развитие персонала обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятие, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала имеет три уровня:

• — индивидуальное развитие (повышение квалификации, образования);
• — групповое развитие;
• — организационное развитие.

Иначе говоря, развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива (группы) и сотрудника (личности), включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального развития персонала.

Внимание к развитию персонала обусловлено тем, что поставленные новыми условиями проблемы можно преодолеть путем учебы. Изменяющиеся требования к сотрудникам предполагают разработку системных и своевременных мероприятий по развитию персонала. Целью развития персонала является создание квалифицированного и творческого фундамента для разработки новых рыночно-ориентированных идей и рыночно-активных продуктов, а также для развития индивидуальных потенциалов сотрудников.

Развитие персонала — центральная сфера деятельности менеджмента персонала. В экономически нестабильные периоды проблема развития персонала иногда отодвигается на задний план, но именно в условиях кризиса выработка его концепций создает предпосылки экономического роста.

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены. Цель обучения — развитие интеллектуального потенциала сотрудников. При этом сам процесс получения образования и повышения квалификации не менее важен, чем его формальный результат или достигнутый уровень образования.

Развитие персонала означает:

• — способность сотрудника осознавать необходимость регулярной учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
• — способность коллектива осознавать необходимость командно или группового управления при активном у части и всего персонала, а не только руководителей; способность организации осознавать решающую роль каждого сотрудника и необходимость развития его потенциала [1, с.143].

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет опережающую подготовку персонала. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Следует также отметить, что объектом инвестиций в персонал становится именно сотрудники, а не собственники фирмы. Причины приоритетности инвестиций в развитии персонала — это необходимость:

• — повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
• — сохранение конкурентоспособности предприятия, что невозможно без новых технологий, освоение некоторых требует значительных инвестиций в развитие персонала;
• — обеспечения роста производительности труда, что достигается через мероприятия по развитию персонала. Следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

• — повышения квалификации персонала с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства. Подготовка и переподготовка кадров, обучения современным технологиям;
• — формирование способности к коммуникации работе в группе;
• — осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины с целью точного выполнения предусмотренных шагов, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда входит также критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложение по оптимизации процессе в труда и отношений с клиентом;
• — формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов;
• — самостоятельное развитие персонала своих профессиональных навыков и знаний.

Качественные изменения в развитии персонала наступают вслед за преобразованиями экономики и научно-техническим прогрессом. При этом знания, возможности и все виды компетентности персонала становятся определяющими слагаемыми социальных характеристик подразделений предприятия. В будущем карьерные и в целом жизненные шансы на успех станут более дифференцированными и будут еще сильнее зависеть от способностей работающих людей.

Развитие персонала носит системный и структурированный характер. Так управление персоналом является специфической функцией менеджмента. В свою очередь обучение персонала является одной из целей управления персонала и включает в себя следующие подцели:

• — обеспечение непрерывного обновления знаний;
• — повышение квалификации;
• — формирование рационального стиля управления.

Следует также отметить, что существует такое понятие как система управления персоналом, которая представляет собой форму разделения труда между подразделениями и работниками. Данная система включает в себя ряд подсистем, таких как:

• — подсистема условий труда;
• — подсистема трудовых отношений;
• — подсистема оформления и учета кадров;
• — подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
• — подсистема развития персонала;
• — подсистема анализа и развития средств стимулирования труда;
• — подсистема юридических услуг;
• — подсистема развития социальной инфраструктуры;
• — подсистема разработки организационных структур управления.

Подсистема развития кадров включает в себя следующие составляющие:

• — переподготовка и повышение квалификации;
• — работа с кадровым резервом;
• — планирование и контроль деловой карьеры;
• — профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работни-ков.

С точки зрения организационной структуры управления предприятием, которая касается развития персонала, можно выделить следующее.

Во главе иерархической цепочки стоит заместитель директора по кадрам.

В его подчинении находится кадровая служба, которая состоит из:

• — отдела кадров;
• — отдела труда и заработной платы (ОТиЗ);
• — отдела охраны труда;
• — бюро подготовки кадров и т. п.

Руководит работой бюро подготовки кадров начальник, в подчинении которого находятся инженеры. Они занимаются подготовкой и проведением учебного и экзаменационного процесса. Также работники бюро формируют и созывают экзаменационную комиссию, в состав которой входят главный инженер, главный механик, главный энергетик, главный технолог, начальник ОТиЗ и т. п.

На основании нормативных документов:

• — обучение проходят рабочие (повышение квалификации, приобретение смежных профессий);
• — инженерно-технические работники (ИТР) проходят аттестацию по технике безопасности (1 раз в 3 года);
• — аттестацию по безопасной эксплуатации грузоподъемных механизмов проходят механики, энергетики, старшие мастера, инженеры производственно-технического бюро.
• — экзамен по обслуживанию грузоподъемных механизмов сдают механики и энергетики.

Под системой развития персонала в организации понимается комплекс элементов, содействующих повышению кадрового потенциала организации в соответствии с ее целями. В основе этой системы находятся относящиеся к конкретным должностям и рабочим местам информационные и образовательные процессы прямого и косвенного повышения квалификации сотрудников. Скрытая, или косвенная, квалификация сотрудников увеличивается в процессе изучения задач на тех рабочих местах, которые они занимают.

К числу элементов системы развития персонала относятся: элементы развития кадрового потенциала (штатное расписание, ротация, профессиональная карьера, замещение должностей); элементы развития личностного потенциала (переквалификация, повышение квалификации); информационные элементы (анализ рынка образования, анализ предложения и спроса на образование внутри организации, персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Анализ элементов системы позволяет определить последовательность развития персонала. Зарубежный опыт выработал шесть этапов внедрения мероприятий по развитию персонала, каждый из которых требует ответа на конкретные вопросы [1, с. 149].

• 1 основополагающая кадровая политика:
  • — каких целей Вы хотите достичь?
  • — есть ли необходимость в мероприятиях по развитию персонала?
  • — каковы взаимосвязи кадровой политики с вопросами планирования персонала (например, проблема преемственности)?
  • — какое кадрово-политическое решение необходимо принять?
• 2 сбор информации и необходимость в ней:
  • — какими знаниями сотрудники уже владеют?
  • — как эти знания оцениваются и ценятся?
  • — какие мероприятия по повышению квалификации уже проводились?
  • — какие требования предъявляются к персоналу сегодня, завтра и в связи с намеченными планами?
  • — каковы потребности в персонале управления?
  • — насколько велика разница между требованиями к рабочим местам и реальной квалификацией персонала?
  • — есть ли потребность в особых мероприятиях, связанных с флуктуациями персонала?
• 3 мероприятия и инструменты:
  • — какие мероприятия и инструменты необходимо применять исходя из возможностей предприятия?
  • — у каких мероприятий соотношение цены и качества наилучшее?
  • — как осуществить выбор мероприятий с точки зрения структуры предприятия?
  • — кто из сотрудников может провести или по меньшей мере поддержать проведение необходимых мероприятий?
  • — как осуществить выбор фирм, предлагающих свои услуги по обучению, для участия в осуществлении мероприятий?
• 4 организация как заказчик и исполнитель развития персонала:
  • — кто должен заниматься вопросами развития персонала?
  • — отвечают ли руководители за рост своих подчиненных?
  • — кто отвечает за организацию семинаров?
  • — кто определяет даты проведения семинаров?
  • — кто следит за порядком проведения семинаров?
• 5 затраты и бюджет:
  • — существует ли в бюджете статья, направленная на развитие персонала? (Это ключевой вопрос в оценке результатов и эффективности мероприятий.)
  • — отвечает ли руководитель напрямую за расходование средств на эти цели?
• 6 контроллинг:
  • — насколько глубоко повлияли проведенные мероприятия на развитие персонала?
  • — насколько окупились проведенные инвестиции?
  • — были ли внедрены полученные знания?

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей. В связи с этим цели развития персонала формируются руководством предприятия. Одновременно они должны быть достижимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые результаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудником, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень [1, с. 151].