— Снова немца?
— Да. Он отличный специалист, ученик и правая рука Карла Швайсфурта, основателя биодвижения в Германии. Мне повезло, что судьба свела меня со Швайсфуртом.
Немецкий гастроном Свен Линдауэр, имеющий степень мастера-мясника — высшую профессиональную степень Германии, — консультирует колбасников «Горчичной поляны»
— Такое мясо на самом деле отличается или это мифы биодвижения?
— Свен Линдауэр, наш консультант, о котором я уже говорил, взяв в руки кусок, сразу может сказать, схалтурили ребята при убое или нет. Хороший продукт получается только после правильного убоя, и только после него может хорошо вызреть и будет передан на кухню максимально обогащенным. Свен, несмотря на молодость — ему двадцать шесть, — имеет большой опыт в «био», диплом гастронома и степень мастера мясника и колбасника, и глаз у него наметанный. Но уже и местные мои мастера видят разницу.
— Сколько человек у вас работает — в поле, со скотом, в мясопереработке?
— Всего двадцать пять. Есть те, кому интересно. Есть и другие. Происходит ротация. Но по одному, по двое прицепляются.
Это долгий процесс. У нас тяжелая работа. Неделями на воздухе. Дождь, снег, мороз или жара — а ты иди.
Романтически настроенные не выдержат и станут балластом. Я таких отметаю. Другая крайность — местные товарищи из деревень, которые прошли воровство в колхозах и совхозах и имеют уже свои привычки. Из местных у меня лишь несколько человек. Землю и технику я передал в ООО «Тульский зверобой», в доверительное управление, что позволяет мне появляться раз в неделю, а не контролировать все ежедневно: на мне еще фирма висит в Москве, и я бы разорвался. А моя главная опора в «Горчичной поляне» — генеральный директор ООО, настоящий фанат биодвижения.
Тут можно заметить либеральный стиль управления. Руководитель старается подобрать команду (под которой подразумевает не только управленцев, но и исполнителей), которая бы воплощала в жизнь его новаторские идеи. Выбранным людям он доверяет, детали выполнения задач оставляет на их усмотрение.
Формы контактов и способы строения межличностных отношений — лидер. Информационная роль — эксперт. Функциональная роль — предприниматель.
И производству, и персоналу уделяется равное внимание. Бродовский, скорее всего, перфекционист, хочет, чтобы все было на «отлично», и верит, что это возможно осуществить.
Позиция руководителя в группе с точки зрения лидерства — «над группой». Он указал в интервью, что не является членом руководимого им коллектива, нет времени, однако, хорошо осведомлен о положении дел.
С точки зрения психологической типологии, Бродовский — показушник. Считается, что данное слово несет в себе негативную окраску. Однако, в данном случае оно не должно никак окрашиваться. Просто исследователи назвали так руководителя, для которого важно реагировать на меняющиеся обстоятельства, менять по ходу работы критерии оценки и т. п. Человек учится. Вместе с ним учится и его команда.
Полученные в ходе анализа данные сведены в табл. 2.
1. Представленные в ней клише интерпретируются так, что руководитель компании «Мортадель» более всего доверяет себе, своему профессионализму, весь его коллектив — исполнители его решений. Поэтому от них требуется только четкое выполнение поставленных задач. В отличие от него, другие руководители работают в команде. Только в понимании топ-менеджера «Рамфуда» команда — это управленческие работники, профессионалы, мнению которых он доверяет, скорее всего, больше, чем своему. А у президента «Горчичной поляны» команда — это весь коллектив, вместе с которым он воплощает в жизнь свои новаторские идеи. Возможно, разница объясняется количеством работающих у них людей.
Следует оговориться, что сложнее всего было формировать оценку работы президента «Мортадели». Он в интервью очень мало сообщил о своем коллективе, о том, как осуществляется управление и взаимодействие, рассказывал, в основном, о производственных особенностях. Суждение о выбираемых им ролях составлено по косвенным признакам в большей степени, нежели о ролях других руководителей.
Имеется что-либо общее между этими руководителями? По мнению автора, троих рассмотренных руководителей сближает только желание качественно построить собственное дело. Роли для этого выбираются по индивидуальным психологическим характеристикам, способности и желанию доверять собранным в трудовой коллектив людям, а также по самооценке своих профессиональных с точки зрения выбранной сферы деятельности и с точки зрения искусства менеджмента знаний и навыков.
Вообще, должны ли быть общие черты у руководителей одной отрасли? Трудно ответить однозначно. С одной стороны, есть понятие бизнес-культуры отрасли. С другой стороны, конкретный руководитель не обязан целиком и полностью ее воспринимать. Если он видит, что лучше вести себя иначе, никто не может ему запретить попробовать воплотить свои идеи в жизнь.
Таблица 2.1
Шаблонные характеристики руководителей
№ п/п Параметр «Мортадель» «Рамфуд» «Горчичная поляна» (1) (2) (3) (4) (5) Стиль управления Авторитарный Демократический Либеральный Межличностные, информационные и функциональные роли Первое лицо Эксперт Предприниматель Распределитель ресурсов Связующее звено Сборщик информации Предприниматель Лидер Эксперт Предприниматель Отношение к производству и персоналу Повышенное внимание к производству Все важно Все важно Лидерство Или «над группой», или «рядом с группой» «Под группой» «Над группой» Индивидуальные психологические особенности Объективист и организатор Регламентатор и коллегиал Показушник Заключение В работе выполнялись задачи по анализу типов ролей и сопоставлению их с практической работой руководителей на основании статей из журнала «Эксперт».
Анализ теоретических аспектов проблемы позволил автору констатировать, что на сегодняшний день количество разработанных типологий ролей руководителей значительно. Они различаются между собой в зависимости от того, что в работе руководителя или какие личные характеристики руководителя отдельный исследователь субъективно считает важными. В курсовой работе представлены наиболее известные: К. Левина, которая предложил различать стили управления, и Г. Минцберга, о различных социальных ролях. Данные типологии представляют собой первые попытки анализа характера деятельности топ-менеджеров и его влияния на успех компаний. Названные разработки дальнейшем развивались, дополнялись, модифицировались другими исследователями.
Также в работе приведена типология Р. Блейка и Дж. Мутон по степени внимания руководителей к производству и персоналу. Рассмотренные типологии отечественных специалистов: Б. Д. Парыгина, ставящая во главу угла вопросы лидерства, и Л. Д. Кудряшовой, характеризующая роли, выбираемые руководителями, с точки зрения их индивидуальных психологических особенностей.
Анализ деятельности некоторых руководителей мясоперерабатывающей промышленности, проведенный во второй главе на основе статей из журнала «Эксперт», позволил установить, что президент компании «Мортадель» более всего доверяет себе, своему профессионализму, весь его коллектив — исполнители его решений. Поэтому от них требуется только четкое выполнение поставленных задач. В отличие от него, другие руководители работают в команде. Только в понимании топ-менеджера «Рамфуда» команда — это управленческие работники, профессионалы, мнению которых он доверяет, скорее всего, больше, чем собственному. У президента «Горчичной поляны» команда — это весь коллектив, вместе с которым он воплощает в жизнь свои новаторские идеи. Троих рассмотренных руководителей сближает желание качественно построить собственное дело. Роли для этого они выбирают по своим психологическим особенностям, способности и желанию доверять привлеченным людям, а также по самооценке своих профессиональных с точки зрения выбранной сферы деятельности и с точки зрения менеджмента знаний и навыков.
На этом считаем поставленные задачи выполненными, а цель по изучению предпочтений ролей руководителей некоторых современных предприятий мясоперерабатывающей промышленности достигнутой.
Список литературы
Борисова Е. Мясной букет // Эксперт, 2010. — № 13 (699) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://expert.ru/printissues/expert/2010/13/interview_myasnoi_buket/. Дата обращения: 28.
04.2010.
Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишерс, 2009. — 280 с.
Калянина Л., Инкижинова С. Завод и голуби // Эксперт, 2010. — № 5 (691) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://expert.ru/printissues/expert/2010/05/interview_zavod_i_golubi/. Дата обращения: 28.
04.2010.
Кудряшова Л. Д. Психология и оценка личности. — Челябинск: ИПК Коста, 2007. — 208 с.
Матвеева А. За мясо с фейерверком // Эксперт, 2008. — № 40 (629) [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.expert.ru/printissues/expert/2008/40/interview_za_myaso_s_feyrverkom/. Дата обращения: 28.
04.2010.
Barnard C.I. The Functions of the Executive. — Harvard University Press, 2005. — 376 p.
Covey S.R. Principle Centered Leadership. — NY, US: Free Press, 1992. — 336 p.
Miner J.B. Organizational Behavior: Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership. — M.E. Sharpe, 2005. — 308 p.
Yukl G.A. Leadership in Organizations. — Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2006. — 188 p.
Blake R.R., Mouton J.S. Capstone Encyclopedia of Business [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.credoreference.com/entry/5 861 884
Дата обращения: 28.
04.2010.
