Основа выполнения стратегии. 
Базовые требования реализации стратегии. 
Руководство процессом выполнения стратегии

Анализ показал нерациональность распределения функций в Производственном департаменте, так как предприятие недавно открыло собственный склад в Петербурге и ввело новую функцию в компании-функцию логистики. В функцию логистики входят такие виды деятельности как закуп сырья и материалов, обеспечение доставки на производство и в торговую сеть, распределение товара по региональным сетям, т.к. созданный склад должен выполнять задачу межрегионального склада. Обеспечением данной функции занимаются три ключевых сотрудника-логист, менеджер по закупу и зав. складом. Сотрудники подчинены Производственному департаменту, который исполняет свою основную функцию-функцию производства продукции и логистика воспринимается вспомогательной функцией и не может быть полноценно реализована, так в Положение о Департаменте исполнение данной функции не внесено, обязанности логиста, менеджера по закупу и зав. складом прописаны в должностных инструкциях не полностью. В частности, задача распределения товара по региональным сетям не прописана в должностных обязанностях логиста и зав. складом.

Предприятие ввело новую функцию, предусматривающую расширенные обязанности сотрудников, связанные с обеспечением региональной доставки и консолидированного хранения. Ранее зав. складом осуществлял руководство небольшим складом, поставляющим товар только для СЗФО, а логист занимался обеспечением доставки по региону. У сотрудников расширяется сфера деятельности, сфера ответственности, повышаются требования к квалификации. В связи с расширением сферы деятельности необходимо ввести три новых штатных единицы-руководитель департамента логистики, принять еще одного логиста для обеспечения доставки по удаленным регионам и дополнительного кладовщика для обеспечения функции сортировки и отпуска товара в удаленные регионы. Руководитель производственного департамента не обладает компетенциями в сфере логистики и не может качественно обеспечивать исполнение ее функций. В связи с этим целесообразно выделить отдельную структуру-Департамент логистики с подчинением ее генеральному директору и расширить штат. Необходима реорганизация организационной структуры.

По итогам анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 7

Обобщающий (SWOT) анализ внешней и внутренней среды Преимущества Современные технологии, обновленные производственные линии, соблюдение стандартов качества GMP

Высокие компетенции персонала, обеспеченные ежемесячным повышением квалификации Социально-ответственный маркетинг, касающийся проведения социальных акций для ветеранов и пенсионеров (консультации врачей, скидки) Современные технологии организации управления Регулярное внедрение новинок, так как компания является производителем и разрабатывает ЛС и БАД Устойчивость и прибыльность компании, оборот фирмы в 2008 году вырос на 34% по сравнению с 2007 годом, в 2009 году на 30%. Значения финансовых показателей компании соответствуют нормативным значениям ключевых финансовых коэффициентов Недостатки Закуп импортного сырья и продукции у 10 поставщиков, зависимость от курса валют Недостаточный региональный охват по сравнению с ведущими конкурентами, например:

— сеть «36,6» имеет в Нижегородской области 37 аптек, в Московской-115;

— сеть «Ригла» имеет в Нижегородской области 63 аптеки, в Московской-23;

— сеть «Фармакор» имеет по одной точке в данных регионах.

Неэффективная организационная структура, не исполняется функция логистики в полном объеме Возможности Увеличение доли рынка Рост оборота Сохранение и увеличение объемов производства Угрозы Рост конкуренции в существующих сегментах рынка, ведущие конкуренты расширяют количество торговых точек и присутствие в регионах. Сеть «36,6» имеет 989 точек, «Ригла"-645,"Имплозия"-589.

Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов населения, рост доходов по РФ-10,5%, по основному региону присутствия СЗФО-12,3%

Потеря прибыли из-за установки предельных надбавок на ЖНВЛС, которые зависят от цены на препарат. При розничной торговле надбавка- 25−30 процентов. Нижняя граница надбавки будет применяться к лекарствам дороже 300 рублей, верхняя — к более дешевым.

По данным Росздравнадзора надбавка в основном регионе присутствия СЗФО была 31,5%, рекомендованные надбавки ниже этого уровня Рассчитаем данные для матрицы БКГ для ключевых СХП:

1.СХП 1Новгород. Темп роста рынка-113,5%, объем продаж СХП-2568 тыс.

ед., объем продаж ведущего конкурента-3020 тыс.

ед., емкость рынка-10 700 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП=2568 тыс.

ед./ 3020 тыс.

ед. =0,85;

2.Доля рынка СХП =2586 тыс.

ед./10 700 тыс.

ед. =0,24. .

2.СХП 2Архангельск. Темп роста рынка-96,1%, объем продаж СХП-3036 тыс.

ед., объем продаж ведущего конкурента-4337 тыс.

ед., емкость рынка-13 200 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = 3036 тыс.

ед./ 4337 тыс.

ед. =0,7;

2.Доля рынка СХП =3036 тыс.

ед./ 13 200 тыс.

ед. =0,23.

3.СХП 3Липецк. Темп роста рынка-108,2%, объем продаж СХП-1280 тыс.

ед., объем продаж ведущего конкурента-1423 тыс.

ед., емкость рынка-9850 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП =1280 тыс.

ед./ 1423 тыс.

ед. =0,9;

2.Доля рынка СХП =1280 тыс.

ед./ 9850 тыс.

ед. =0,12. .

4.СХП 4Моск. область. Темп роста рынка-107,3%, объем продаж СХП-2055 тыс.

ед., объем продаж ведущего конкурента-1645 тыс.

ед., емкость рынка-10 280 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП = 2055 тыс.

ед./ 1645 тыс.

ед. =1,24;

2.Доля рынка СХП=2055тыс.

ед./10 280тыс.

ед. =0,19.

5.СХП5 СПБ. Темп роста рынка-101,8%, объем продаж СХП-463 тыс.

ед., объем продаж ведущего конкурента-385 тыс.

ед., емкость рынка-5780 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП =463 тыс.

ед./ 385 тыс.

ед. =1,2;

2.Доля рынка СХП =463 тыс.

ед./ 5780 тыс.

ед. =0,08. .

6.СХП 6Екатеринбург. Темп роста рынка-111,1%, объем продаж СХП-320 тыс.

ед., объем продаж ведущего конкурента-291 тыс.

ед., емкость рынка-5370 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП =320 тыс.

ед./ 291 тыс.

ед. =1,09;

2.Доля рынка СХП = 320 тыс.

ед./ 5370 тыс.

ед. =0,05. .

7.СХП 7Ленингр. область. Темп роста рынка-101,2%, объем продаж СХП-7312 тыс.

ед., объем продаж ведущего конкурента-7120 тыс.

ед., емкость рынка-21 540 тыс.

ед.

1.Относительная доля рынка СХП =7312 тыс.

ед./ 7120 тыс.

ед. =1,02;

2.Доля рынка СХП=7312тыс.

ед./ 21 540тыс.

ед. =0,33.

По полученным данным построим матрицу БКГ (рис.

6).

115% Темп роста рынка

105%

95%

3 1 0

Относительная доля рынка

Рис. 6 Матрица БКГ для ключевых СХП По полученным данным СХП № 4 и 6(Московская область и Екатеринбург) относятся к «звездам», наиболее перспективные виды деятельности и лидирующее положение в отрасли. Звезды требуют больших объемов финансирования. Стратегия для данного СХП-рост и увеличение доли рынка.

СХП № 1,3 (Новгород, Липецк) относятся к «вопросительным знакам», имеют перспективы роста при необходимых объемах инвестирования. Необходимые объемы инвестирования можно взять за счет «дойных коров», тогда стратегией будет-рост и увеличение доли рынка.

СХП № 2(Архангельск) относится к «собакам», бесперспективные виды деятельности, возможна стратегия сбора урожая при сокращении доли рынка.

СХП № 6, 7(СПб и ЛО) относятся к «дойным коровам», имеют высокую долю рынка, имеют экономию в затратах и приносят фирме большую прибыль. Стратегия-сохранение доли рынка.

3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ В настоящее время компания реализует следующую стратегию:

стратегия роста;

Таким образом, главным для компании является сохранение своего положения на рынке. Стратегическая деятельность направлена на постоянное улучшение показателей деятельности организации. На такое положение дел влияет высокая конкуренция в отрасли и тот факт, что рынок находится в стадии роста. Используемая стратегия роста отражает и общую цель организации — сохранение и улучшение своего лидирующего положения.

Однако для дальнейшей успешной реализации стратегии необходимо уделять внимание не только усилению положительных сторон организации, но и стремится к сглаживанию ее слабых моментов. Кроме того, не стоит забывать и об угрозе изменений во внешней среде. Здесь появляется необходимость учесть при реализации стратегии необходимости проведения организационных изменений и развития ассортимента.

Как уже было сказано в п.

2.2 целесообразно выделить отдельную структуру-Департамент логистики с подчинением ее генеральному директору и расширить штат, дополнив квалификационную матрицу. В результате преобразований будет обеспечена централизация исполнения всех логистических функций и обеспечено исполнение межфункциональных связей.

План совершенствования организационной структуры представим в таблице 8.

Таблица 8

План совершенствования организационной структуры Вид работ Ответственный Разработка новой организационной структуры Начальник службы персонала Определение функций и количества работников, требований к квалификации. Составление должностных инструкций, положения о Департаменте логистики Начальник службы персонала Проведение разъяснительной работы с руководителями департаментов и переводимыми сотрудниками Начальник службы персонала Описание связей между департаментами Руководители департаментов Составление финансового плана реорганизации Департамент финансов Утверждение структуры и документооборота Генеральный директор Определение и оснащение рабочих мест Генеральный директор, служба информационного обеспечения Подбор и адаптация нового персонала Начальник службы персонала Перевод сотрудников из Производственного департамента Начальник службы персонала Итогом выполнения плана будет реорганизованная структура фирмы и обеспечение исполнения необходимых функций. Через полгода деятельности нового подразделения целесообразно провести оценку экономической эффективности его работы Департаментом финансов и оценку деятельности персонала. При введение нового структурного подразделения сохраняется норма управляемости для генерального директора (7−12 единиц), в новой структуре будет 7 единиц.

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия путем достижения намеченных стратегических целей.

Кроме организационных изменений необходимо выбрать ключевые показатели реализации стратегии.

Плановые финансово-экономические показатели Финансово-экономические показатели План Коэффициент финансовой независимости 0,8 Соотношение заемного и собственного капитала 0,3 Коэффициент срочной ликвидности 1,5 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2 Рост выручки 10% Рост производительности 5% Доля на рынке 2,6% Прирост торговых точек 10 ед.

Контроль реализации стратегии необходимо проводить на оперативном уровне через 6 мес. и 1 год, выявлять причины несоответствия ключевых показателей и разрабатывать корректирующие мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При выборе и обосновании стратегии развития организации проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ. Количественный анализ факторов внешней среды выявил ключевое влияние на деятельность фирмы экономических и правовых факторов. Анализ факторов внутренней среды показал конкурентоспособность и устойчивость фирмы. Устойчивость фирмы обеспечивается большими размерами, масштабом производства, диверсифицированным ассортиментом и широким охватом рынка. Предприятие предлагает продукцию по приемлемой цене во всех ценовых категориях и стремится к качеству через соответствие международным стандартам. В целом, компания ориентирована на снижение издержек путем оптимизации бизнес-процессов и точечного внедрения инноваций без широкомасштабных инвестиций.

Портфельный анализ ключевых СХП выявил предпочтительные стратегии их развития.

Наиболее значимые сильные стороны предприятия стали основой стратегии. Для предприятия в целом необходимо использовать стратегию развития рынков (роста), которая реализуется с помощью развития новых сегментов на прежнем рынке, территориальной экспансией с уже имеющимся продуктом.

В ходе работы были конкретизированы стратегические цели фирмы, сформулирована миссия.

Предложенная корпоративная стратегия ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивает, наиболее полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Реализация предложенной стратегии и достижение стратегических целей невозможны без проведения реорганизации организационной структуры, анализ которой выявил ее основной недостаток:

— некачественное обеспечение исполнения функций логистики из-за отсутствия соответствующего структурного подразделения, отсутствия ключевых сотрудников для исполнения необходимых функций, отсутствия компетенций у директора производственного департамента и невозможность в связи с этим качественного исполнения данных функций.

Для обеспечения исполнения логистических функций необходимо провести реорганизацию существующей организационной структуры путем создания Департамента логистики. Для осуществления реорганизации составлен план совершенствования организационной структуры. Реализация плана позволит фирме достичь стратегических целей и, соответственно, улучшить свои финансовые показатели и положение на рынке.

Кроме организационных изменений предложено установить плановые показатели реализации стратегии и периодичность контроля.

Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.-541 с.

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. — 239 с.

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-192 с.

Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-696 с.

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-183 с.

Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. — М.:ЕАОИ, 2007.-427 с.

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-128 с.

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент — М.: Феникс, 2009 .-293 с.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2006 г.-365 с.

http:// www.minfin.ru/

http://pharmacychains.ru/rigla-8/

www.pharmacor.ru

www.pharmvestnik.ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Источник-www.pharmvestnik.ru

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-С.96

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-С.96

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент — М.: Феникс, 2009 .-С.101

Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2006 г.-С.114

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-С.45

Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс, 2006 г.-С.117

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — М.:Экономика, 2010.-с.46

Зайцев В. А. Маркетинг. Учебник. — М.:МГИУ, 2008.-С.56

Липсиц И. В. Маркетинговые стратегии для российских компаний: Учебное пособие. — М.:ГУВШЭ, 2006.-С.51

Лисичкин В.А., Лисичкина М. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс.

М.:ЕАОИ, 2007.-С.227

Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. -С.71

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-С.21

Чернышев М. А. Стратегический менеджмент — М.: Феникс, 2009 .-С.98

Скрынченко Б. Л. Стратегический менеджмент. — М.:Экзамен, 2007.-С.49

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-С.203

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-С.211

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-С.212

www.pharmacor.ru

Минфин.;

http:// www.minfin.ru/

http://pharmacychains.ru/rigla-8/

www.pharmacor.ru

www.pharmacor.ru

www.pharmacor.ru

www.pharmacor.ru

Служба информационного обеспечения

Служба персонала

Генеральный директор

Производственный департамент

Департамент продаж

Департамент регионального развития

Департамент финансов

Зав.производством

Начальник отдела регионального продвижения

Начальник одела продаж

Гл.бухгалтер

Начальник отдела маркетинга

Гл.экономист

Гл.технолог

Менеджер по закупу

Начальник отдела недвижимости

Начальник юр. отдела

Логист

Специалист по качеству

Зав. складом