Основные механизмы повышения эффективности управления производством (на примере ООО «Макси Нэт»)

;

t — период пополнения запаса.

Если вся потребность D в изделиях обеспечивается пополнениями n раз за период Т, то (рис. 3.2):

— размер одного заказа Q = D/n, шт.;

— время, через которое заказы поступают на склад t = T/n, дней;

— дневное потребление изделий

Рис. 3.2 — Управление запасом при постоянных размере заказа и периоде пополнения Очевидно, что за время t средняя величина запаса на складе равна

Затраты, связанные с хранением этого запаса, составят:

Полные затраты за это время должны еще включать стоимость выполнения заказа А, т. е. они будут равны

Тогда за весь период Т полные затраты составят:

или

Условие минимума затрат:

или

Отсюда

Полученное выражение называется формулой Уилсона.

Следует обратить внимание на то обстоятельство, что произведение

Это значит, что функция Z имеет минимум при значениях Z1 = Z2, т. е. когда затраты на хранение запаса равны затратам на его создание (рис. 3.3)

Рис. 3.3 — Определение оптимального размера заказа Значению Qопт соответствует оптимальный период пополнения запасов:

Очевидно, что издержки в единицу времени при размере партии Qопт равны

Все сказанное справедливо при условии, что заказ выполняется мгновенно в момент, когда запас на складе полностью израсходован, а цены на запасаемые изделия со временем не меняются. Кроме того, поскольку объем поставок D за период Т задан, поставщик определен и расстояние до него не меняется, переменная составляющая транспортных расходов не зависит от схемы пополнения запасов и остается неизменной.

Непременным условием применения формулы Уилсона является выполнение требований:

. затраты, связанные с хранением запасаемых изделий с, должны быть только переменными;

. затраты на выполнение запаса, А должны быть только постоянными и не зависеть от его размера.

В качестве составляющих затрат с могут фигурировать:

. затраты, обусловленные привлечением капитала фирмы на покупку запасов (т.е. альтернативная стоимость замороженного капитала);

. стоимость страховки партий запасаемых изделий;

. возможные убытки от порчи запасов.

Рис. 3.4 — Определение точки перезаказа Составляющими затрат, А могут быть:

. стоимость подготовки документов, включая стоимость рабочего времени занятых этим сотрудников (эти данные могут быть получены статистическим путем);

. командировочные и курьерские расходы.

Если отказаться от допущения, что заказ выполняется мгновенно, потребуется учесть время, необходимое для его выполнения (рис. 3.4).

Точка перезаказа — это уровень запаса на складе, при котором заказывается новая партия изделий.

Очевидно, что:

3.2 Характеристика видов модели управления запасами

Расчет параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами приведен в таблице 3.

1.

Таблица 3.1

Параметры модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

№ п/п Показатель Порядок расчета 1 Потребность, шт. — 2 Интервал времени между заказами, дни — 3 Время поставки, дни — 4 Возможная задержка поставки, дни — 5 Ожидаемое дневное потребление, шт. / день [

1] / [число рабочих дней] 6 Ожидаемое потребление за время поставки, шт. [ 3] x [5] 7 Максимальное потребление за время поставки, шт. ([ 3] + [4]) x [5] 8 Гарантийный запас, шт. [ 7] - [6] 9 Пороговый уровень запаса, шт.

[ 8] + [6] 10 Желательный максимальный запас, шт. ([9] + [2]) / [5]

Основная идея работы с фиксированным интервалом времени между заказами состоит в следующем: когда подошел срок выдачи заказа (см. таблицу 3.1, п. 2), делается новый заказ, размер которого определяется исходя из целесообразности достижения после поставки уровня желательного максимального запаса (см. таблицу 3.1, п. 10). При поступлении поставки в срок и соблюдении заданных границ исходных данных размер запаса в момент поставки снижается до уровня гарантийного (страхового) запаса (см.

таблицу 3.1, п. 9). В случае нарушения сроков поставки бесперебойное потребление обеспечивает гарантийный запас.

Рис. 3.5 — Модель управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами Ключевым параметром этой модели является интервал времени между заказами (см. таблицу 3.1, п. 2).

Как рассчитать такой интервал между заказами, который мог бы ориентировать всю систему работы на оптимальный уровень запаса? Имеется только один инструмент оптимизации — расчет оптимального размера заказа по формуле Вильсона или ее модификациям, который может быть положен в основу определения оптимального интервала времени между заказами. Действительно, если S — прогнозируемый общий объем потребности в плановом периоде (см. таблицу 3.1, п. 2), а Q — оптимальный или рациональный размер заказа, то отношение этих величин и будет оптимальным (или рациональным) количеством заказов за плановый период. При этом оптимальность или рациональность этой величины во многом зависит от совокупного воздействия внутренних и внешних факторов, связанных с работой с запасами. Наиболее полно их учитывают на основе идей, зафиксированных в формуле Вильсона. Если N — продолжительность планового периода, тогда N/ S Q или N x Q /S — оптимальный интервал времени между заказами.

Как правило, на практике полученную расчетную величину требуется подкорректировать с учетом календарного периода, грузовместимости транспортных средств, сроков поставки и других показателей. Например, если полученный оптимальный интервал времени между заказами равен приблизительно трем дням, а организация имеет пятидневную рабочую неделю, то вполне возможно увеличить интервал между заказами до пяти рабочих дней, зафиксировав день недели, в который служба закупок делает заказ. Если при этом срок обработки заказа поставщиком составляет два дня, а время доставки — один день, то таким днем заказа наиболее разумным было сделать понедельник — чтобы поставка была отслежена и получена в течение одной рабочей недели. Не менее важным параметром модели является желательный максимальный запас, который определяется (см. таблица 3.1, п. 10) на основе выбранного интервала времени между заказами. И в этом случае использование формулы Вильсона позволяет обеспечить максимальную экономическую целесообразность организации работы с запасом и интегрированность всех служб, связанных с запасом (отдела закупок, складского хозяйства и департамента логистики).

Расчет параметров модели управления запасами с фиксированным размером заказа приведен в таблице 3.

2.

При снижении запаса до порогового уровня, то есть до точки перезаказа (см. таблицу 3.2, п. 10), требуется сделать заказ в заранее определенном, рассчитанном размере (см. таблицу 3.2, п. 2).

В этом и состоит основная идея работы с фиксированным размером заказа. Все приведенные в таблице 3.2 параметры модели рассчитаны с учетом того, что за время поставки (при соблюдении заданных границ исходных данных) запас снижается с порогового до гарантийного уровня (см. рисунок 3 и п. 9 таблицы 3.2).

Таблица 3.2

Параметры модели управления запасами с фиксированным размером заказа

№ п/п Показатель Порядок расчета 1 Потребность, шт. — 2 Интервал времени между заказами, дни — 3 Время поставки, дни — 4 Возможная задержка поставки, дни — 5 Ожидаемое дневное потребление, шт. / день [

1] / [число рабочих дней] 6 Срок расходования заказа, дни [2] / [5] 7 Ожидаемое потребление за время поставки, шт. [ 3] x [5] 8 Максимальное потребление за время поставки, шт. ([

3] + [4]) x [5] 9 Гарантийный запас, шт. [ 8] - [7] 10 Пороговый уровень запаса, шт. [ 9] + [7] 11 Желательный максимальный запас, шт.

[9] + [2] 12 Срок расходования запаса до порогового уровня, дни ([11] - [10]) / [5]

Рис. 3.6 — Модель управления запасом с фиксированным размером заказа При получении поставки в срок фиксированный размер заказа восполняет запас до уровня максимального желательного запаса (см. таблицу 3.2, п. 11). В случае сбоя графика поставок бездефицитность потребления обеспечивает гарантийный (страховой) запас.

Ключевым параметром этой модели является фиксированный размер заказа, хотя в пункте 2 таблицы 3.2 он и определен как оптимальный. Связано это с тем, что идея фиксации размера заказа предполагает выбор наилучшего (оптимального) размера заказа. Критериями такого выбора могут быть как внутренние, так и внешние факторы работы с запасом (см. первую часть статьи). В этом случае именно формула Вильсона и ее модификации являются основой принятия решений, с учетом прежде всего внутренних факторов организации.

Параметр «желательный максимальный запас» определяется на основе значения размера заказа и является важным фактором при расчете объема склада и планирования размещения грузов на нем. Как видно из рисунка 2.6, он включает в себя гарантийный запас и размер оптимального заказа. Таким образом, желательный максимальный запас в этой модели является экономически целесообразным, учитывающим всю совокупность значимых и задействованных в формуле Вильсона факторов.

3.3 Выбор модели управления запасами и эффективность ее использования на предприятии

Для обеспечения выполнения запланированной программы оказания услуг требуется разработать систему управления запасами комплектующих узлов и деталей. Годовая программа оказания услуг — 14,5 тыс. шт. Сведения о комплектующих узлах и деталях приведены в табл. 3.

3. Годовые затраты на поставку составляют 25% цены комплектующих изделий, на хранение — 5% их цены.

В таблице 3.3 представлены сведения о комплектующих узлах и деталях.

Проведем расчет оптимального размера заказа при системе управления запасами с фиксированным размером заказа.

Таблица 3.3

Сведения о комплектующих узлах и деталях Наименование Количество, шт. Цена, руб./ шт. Принятый интервал времени между поставками, дни Время поставки, дни Возможная задержка, дни Принятая партия поставки 1. Оптоволоконный кабель 1 1000 30 5 5 2000 2. Роутер 2 155 30 5 5 4000 3. Телефонный кабель 1 150 30 5 5 2000 4. Усилитель сигнала 1 215 30 1 5 2000

Расчет параметров модели управления запасами с фиксированным размером заказа приведен в таблице 3.

4.

Таблица 3.4

Параметры модели управления запасами с фиксированным размером заказа

№ п/п Показатель Порядок расчета Оптоволоконный кабель Роутер Телефонный кабель Усилитель сигнала 1 Потребность, шт. — 24 500 49 000 24 500 24 500 2 Принятая партия поставки — 2000 4000 2000 2000 3 Время поставки, дни — 5 5 5 1 4 Возможная задержка поставки, дни — 5 5 5 5 5 Ожидаемое дневное потребление, шт.

/ день [ 1] / [число рабочих дней] 68 136 68 68 6 Срок расходования заказа, дни [2] / [5] 29 29 29 29 7 Ожидаемое потребление за время поставки, шт. [ 3] x [5] 340 680 340 340 8 Максимальное потребление за время поставки, шт.

([ 3] + [4]) x [5] 680 1360 680 408 9 Гарантийный запас, шт. [ 8] - [7] 340 680 340 68 10 Пороговый уровень запаса, шт. [ 9] + [7] 680 1360 680 408 11 Желательный максимальный запас, шт.

[9] + [2] 2680 5360 2680 2408 12 Срок расходования запаса до порогового уровня, дни ([11] - [10]) / [5] 29 29 29 29

Далее в таблице 3.5 рассчитаем параметры модели с фиксированным интервалом времени между заказами.

Таблица 3.5

Параметры модели с фиксированным интервалом времени между поставками

№ п/п Показатель Порядок расчета Оптоволоконный кабель Роутер Телефонный кабель Усилитель сигнала 1 Потребность, шт. — 24 500 49 000 24 500 24 500 2 Интервал времени между заказами, дни — 30 30 30 30 3 Время поставки, дни — 5 5 5 1 4 Возможная задержка поставки, дни — 5 5 5 5 5 Ожидаемое дневное потребление, шт. / день [ 1] / [число рабочих дней] 68 136 68 68 6 Ожидаемое потребление за время поставки, шт. [ 3] x [5] 340 680 340 68 7 Максимальное потребление за время поставки, шт.

([ 3] + [4]) x [5] 680 1360 680 408 8 Гарантийный запас, шт. [ 7] - [6] 340 680 340 340 9 Пороговый уровень запаса, шт. [8] + [6] 680 1360 680 408 10 Оптимальный размер заказа [7] + ([2] х [5]) 2720 5440 2720 2448

Расчеты необходимых параметров системы управления запасами с фиксированным размером заказа проведены в таблице 3.

4.

Рассмотрим функционирование системы управления запасами с фиксированным размером заказа. При бесперебойном функционировании системы заказ осуществляется в тот момент, когда текущий запас достигает порогового уровня. Нормальное функционирование системы изображено на рис. 3.7 — 3.

10.

Рис. 3.7 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по оптоволоконному кабелю без сбоев в поставках

Рис. 3.8 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по роутеру без сбоев в поставках

Рис. 3.9 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по телефонному кабелю без сбоев в поставках

Рис. 3.10 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по усилителю сигнала без сбоев в поставках Далее рассмотрим модель данной системы при условии единичного сбоя в поставках. Эту ситуацию отразим на рис. 3.11 — 3.

14.

Рис. 3.11 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по оптоволоконному кабелю с единичным сбоем в поставках

Рис. 3.12 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по роутеру с единичным сбоем в поставках

Рис. 3.13 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по телефонному кабелю с единичным сбоем в поставках

Рис. 3.14 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по усилителю сигнала с единичным сбоем в поставках При многократных сбоях поставок система с фиксированным интервалом времени между заказами принимает следующий вид (рис. 3.15 — 3.18).

Рис. 3.15 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по оптоволоконному кабелю при многократных сбоях в поставках

Рис. 3.16 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по роутеру при многократных сбоях в поставках

Рис. 3.17 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по телефонному кабелю при многократных сбоях в поставках

Рис. 3.18 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным размером заказа по усилителю сигнала при многократных сбоях в поставках При системе с фиксированным размером заказа при единичном сбое в поставках система возвращается в бездефицитное состояние через один цикл заказа, т. е. ее результаты не имеют значительных отклонений от существующей системы.

При системе с фиксированным размером заказа система переходит в бездефицитное состояние через один цикл заказа после прекращения сбоев в поставках, однако не опускается до уровня, когда производство не может стабильно функционировать. Это обусловлено тем, что при сбоях в поставках происходит следующий заказ на поставку необходимых сырья и материалов осуществляется через меньший промежуток времени.

В системе с фиксированным размером заказа максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние равен гарантийному запасу, который устанавливается в зависимости от ожидаемой возможной задержки поставки. Таким образом, по оптоволоконному кабелю, роутеру и телефонному кабелю максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние, будет равно 5 дней, а по усилителю сигнала — 1 день.

При соблюдении условия непревышения срока сбоя поставки ожидаемого возможного срока задержки поставки система может выдержать неограниченное количество сбоев, так как следующий заказ осуществляется в момент, когда имеющиеся запасы достигают порогового уровня запаса.

Необходимые расчеты по определению параметров системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками проведены в таблице 3.

5.

Рассмотрим функционирование системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками. При бесперебойном функционировании системы заказ осуществляется в тот момент, когда подходит срок заказа. Нормальное функционирование системы изображено на рис. 3.19 — 3.

22.

Рис. 3.19 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по оптоволоконному кабелю без сбоев в поставках

Рис. 3.20 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по роутеру без сбоев в поставках

Рис. 3.21 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по телефонному кабелю без сбоев в поставках

Рис. 3.22 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по усилителю сигнала без сбоев в поставках Далее рассмотрим модель данной системы при условии единичного сбоя в поставках. Эту ситуацию отразим на рис. 3.23 — 3.

26.

Рис. 3.23 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по оптоволоконному кабелю при единичном сбое в поставках

Рис. 3.24 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по роутеру при единичном сбое в поставках

Рис. 3.25 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по телефонному кабелю при единичном сбое в поставках

Рис. 3.26 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по усилителю сигнала при единичном сбое в поставках При многократных сбоях поставок система с фиксированным интервалом времени между заказами принимает следующий вид (рис. 3.27 — 3.30).

Рис. 3.27 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по оптоволоконному кабелю при многократных сбоях в поставках

Рис. 3.28 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по роутеру при многократных сбоях в поставках

Рис. 3.29 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по телефонному кабелю при многократных сбоях в поставках

Рис. 3.30 — Графическая модель работы системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками по усилителю сигнала при многократных сбоях в поставках При системе с фиксированным интервалом времени между заказами при единичном сбое в поставках система возвращается в бездефицитное состояние уже при поставке следующего заказа, т. е. ее результаты не имеют значительных отклонений от существующей системы.

При системе с фиксированным размером заказа система переходит в бездефицитное состояние при поставке следующего заказа после прекращения сбоев в поставках, однако не опускается до уровня, когда производство не может стабильно функционировать. Это обусловлено тем, что при сбоях в поставках происходит заказ большего количества необходимых материалов.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние равен гарантийному запасу, который устанавливается в зависимости от ожидаемой возможной задержки поставки. Таким образом, по оптоволоконному кабелю, роутеру и телефонному кабелю максимальный срок задержки в поставках, который может выдержать система без выхода в дефицитное состояние, будет равно 5 дней, а по усилителю сигнала — 1 день.

При соблюдении условия непревышения срока сбоя поставки ожидаемого возможного срока задержки поставки система может выдержать неограниченное количество сбоев, так как следующий заказ осуществляется в большем объеме, что позволяет восстановить гарантийный запас уже на следующий цикл поставки.

Для оптимизации размера запасов целесообразно использовать метод разработки научно обоснованных нормативов запасов (нормирование), основанный на планировании и анализе деятельности прошлых лет.

С целью снижения общих затрат (на хранение, размещение и связанных с нехваткой запасов для производства) на обеспечение предприятий пищевой промышленности запасами предлагается использовать логистические системы управления запасами в совокупности с моделью экономически обоснованного размера заказа (модель EOQ) и системой «АВС», согласно которой запасы необходимо разделить на три группы «А, В и С» в зависимости от их стоимости и степени важности для производства. На основании изучения преимуществ и недостатков логистических систем управления запасами предлагается следующая схема оптимизации запасов на предприятии (Таблица 3.6).

Таблица 3.6

Схема оптимизации запасов Группа запасов Приоритет Разработка нормативов Система управления запасами Группа «А» Максимальный Используется Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня Группа «В» Средний Используется Система с фиксированным интервалом времени между заказами Группа «С» Низкий Не целесообразно Контролировать раз в месяц, квартал Наибольшее внимание необходимо уделить запасам группам «А» и «В», для которых целесообразно разрабатывать научно-обоснованные нормативы. Для запасов группы «В» предлагается использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, суть которой заключается в том, что заказы производятся в строго равные промежутки времени в текущем периоде. Для группы «А» предлагается использовать систему с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Отличие данной системы от предыдущей в том, что заказы производятся не только с установленной периодичностью, но и при достижении ими страхового уровня, поэтому данная система позволяет не только избежать завышения запасов, но и их дефицит в случае достижения ими порогового уровня. Данная система эффективна при значительных колебаниях в поставке и потреблении запасов.

При создании сезонных запасов необходимо учитывать следующие факторы (Таблица 3.7).

Таблица 3.7

Факторы, влияющие на создание сезонных запасов

№ Первичная обработка сырья и материалов Вторичная обработка сырья и материалов Внешние факторы 1 Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) Стоимость отвлечения средств в запасы (равна % по краткосрочным кредитам) 2 Изменение цен на готовую продукцию Изменение цен на сырье и материалы Внутренние факторы 3 Стоимость хранения единицы готовой продукции Стоимость хранения единицы сырья и материалов 4 Объем потребления сырья и материалов Для тех комплектующих, срок задержки поставки по которым выше и создается больший гарантийный запас (т.е. оптоволоконный кабель, роутер и телефонный кабель) предлагается использовать систему с фиксированным размером заказа, а по комплектующим, создаваемый гарантийный запас по которым незначителен — желательно использовать систему с фиксированным интервалом времени между заказами, которая является более устойчивой к задержкам поставок комплектующих.

Перспективным направлением совершенствования системы управления запасами является использование системы «красных ярлыков» для систем с фиксированным размером заказа, т. е. системы, применяемой для счетного механизма, камня часового и телефонный кабельа.

В соответствии с данной системой:

Местонахождение каждой единицы готовой продукции отмечается на карте территории.

После этого дилеры выкупают технику и подают заявку на отгрузку. Техника подготавливается к отгрузке (проверяется комплектность, тестируется), после чего подгоняется к отгрузочной площадке. Отгрузка производится с использованием крана.

Склад готовой продукции находится рядом с производственными цехами, что сокращает время простоя при нехватке запасных частей.

Кладовщик работает со специальной программой, в результате чего постоянно может контролировать резервное количество запасных частей и расходных материалов. Как только количество имеющихся запасных частей или расходных материалов становится меньше резервного количества, кладовщик осуществляет заказ. Поступление материалов и запасных частей фиксируется в программе.

Таким образом, на предприятии используется метод управления запасами с фиксированным размером заказа.

Для обеспечения бесперебойной работы предусмотрено хранение наиболее часто используемых запасных частей. На предприятии принято использование системы «красных ярлыков», которая характеризуется тем, что в лотке с запасными частями лежит ярлык с артикулом запасной части и минимально необходимым количеством. Как только реальное число деталей становится менее числа деталей, указанных на ярлыке, мастер цеха собирает ярлыки и пополняет запас.

Каждый работник имеет запирающийся на ключ ящик с инструментами. По окончании сборочного сезона инструменты сдаются на склад.

Существующий поток материальных ресурсов и готовой продукции сопровождается соответствующим информационным потоком.

Заключение

В условиях рыночной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимальной прибыли. Все другие цели подчинены этой главной задаче, поскольку прибыль служит основой и источником средств для дальнейшего роста показателей.

Поскольку экономический результат производства в общем виде определяется разностью дохода от продажи продукции (работ, услуг) и затрат на их производство и реализацию, трудно переоценить важность анализа затрат и управления ими на предприятии.

Управление издержками — это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Анализ финансового состояния показал, что предприятие находится в кризисном состоянии, наблюдается снижение платежеспособности предприятия (методика Альтмана выявляет вероятность банкротства, кризисное финансовое состояние выявляется на основе построения трехмерной модели финансового состояния, в соответствии с которой получен трехмерный показатель -,-,-, свидетельствующий о наличии кризисного финансового состояния).

На создавшуюся ситуацию повлияли внешние факторы: кризисное состояние экономики страны, общий спад производства, инфляция, нестабильность финансовой системы, рост цен на ресурсы, изменение конъюнктуры рынка, неплатежеспособность и банкротство партнеров, снижение платежеспособного спроса со стороны населения.

К внутренним факторам следует отнести: снижение эффективности использования производственных ресурсов предприятия, его производственной мощности и как следствие высокий уровень себестоимости.

Себестоимость выпускаемой продукции (осуществляемых работ, оказываемых услуг) является качественным важнейшим показателем работы предприятий, в котором находят отражение все стороны их деятельности: уровень используемой техники; организация производства и управления производством; используемые материальные ресурсы; производительность труда и прочие.

Анализ затрат по элементам показал, что в течение 2008 — 2010 гг. произошло увеличение материальных затрат на 5361,98 тыс.

руб., что привело к увеличению их удельного веса на 1,88%, что показывает повышение материалоемкости работ. Рост данной величины затрат вызван ростом объема производства и ростом цен на сырье и материала.

В структуре затрат на производство продукции в 2008 году преобладала заработная плата — 42,22%, в 2009 году — материальные затраты — 42,94%, в 2010 году — также затраты на оплату труда — 45,53%.

Оптимизация производственного процесса ООО «Макси Нэт» основана на разработке системы управления запасами, направленной на обеспечение бесперебойности производственного процесса и при этом минимизацию затрат на складское хозяйство предприятия.

Адамайтис Л. А. Анализ финансовой отчетности. Практику. — М.: КНОРУС, 2007. — 400 с.

Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Под ред. В. И. Бариленко. — М.: Эксмо, 2011. — 352 с.

Белова Т. Н. Финансовые и коммерческие расчеты: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 252 с.

Богушева В. И. Бары и кафе-бары. Искусство обслуживания. — Ростов-на — Дону: Феникс, 2007;352с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007

Волков Ю.Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — М.: Феникс, 2007. — с. 148.

Гаждинский А. М. Основы логистики. — М.: Информационновнедренченский центр «Маркетинг», 2002.

Горшенин В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Горшенин В. Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии: Препринт. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

Губин В.Е., Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Практикум: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2008.

Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дело и сервис, 2007. — 368 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2008.

Жариков В.В., Жариков В. Д. Управление финансами. Тамбов, 2002.

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и кафе-баров. — М.: Инфра-М, 2007. с. 45.

Казначевская Г. Б. Основы менеджмента. — М.: Феникс, 2008

Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.

Краткий курс по анализу хозяйственной деятельности: Учебное пособие. — М.: Издательство «Окей-книга», 2010. — 176 с.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Мельник М.В., Герасимова Е. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2006

Михайловская Л. В. Характеристика основных моделей управления запасами // Проблемы материальной культуры — Экономические науки, № 8, 2003.

Николайчук В. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. СПб.: Питер, 2005. — 608 с.

Одинцов А. А. Менеджмент организации: Введение в специальность. — М.: Экзамен, 2005

Основы логистики: учеб. пособие / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. М.: Инфра-М., 1999.

Папирян Г. А. Маркетинг в туризме. — М., 2008

Пиковский А.А., Заводина А. В., Костин К. Н.

Введение

в финансовый менеджмент. Великий Новгород, 2000.

Поздняков В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 512 с.

Саркисов С. В. Управление логистикой: учеб. пособие. М., 2001. — с. 12.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Соколов И. А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2009.

Туризм и гостиничное хозяйство. М.: ИКЦ «Мар

Т", 2007. — 352 с.

Фролова Т. А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. — Таганрог: МРЦПК, 2007.

Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Джон Шоул; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 29

Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова, А. Д. Шеремета. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Приложения

Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и кафе-баров. — М.: Инфра-М, 2007. с. 45.

Волков Ю.Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — М.: Феникс, 2007. — с. 148.

Волков Ю.Ф.

Введение

в гостиничный и туристический бизнес. — М.: Феникс, 2007. — с. 110.

Богушева В. И. Бары и кафе-бары. Искусство обслуживания. — Ростов-на — Дону: Феникс, 2007;352с.

Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менелдмента. — М.: Вильямс, 2006

Одинцов А. А. Менеджмент организации: Введение в специальность. — М.: Экзамен, 2005

Папирян Г. А. Маркетинг в туризме. — М., 2008

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007

Казначевская Г. Б. Основы менеджмента. — М.: Феникс, 2008

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. — М.: Гардарики, 2007

Казначевская Г. Б. Основы менеджмента. — М.: Феникс, 2008

Фролова Т. А. Экономика и управление в социально-культурном сервисе и туризме. Курс лекций. — Таганрог: МРЦПК, 2007.

Соколов И. А. Факторы, влияющие на управление турфирмами. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2009.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика, 2002.

Горшенин В. Ю. Анализ особенностей развития туристского бизнеса в России// Научные записки кафедры прогнозирования и планирования экономических и социальных систем. Выпуск 8. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.

Горшенин В. Ю. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий российской туриндустрии: Препринт. — СПб.: СПбГУЭФ, 2007.

Николайчук В. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. СПб.: Питер, 2005. — 608 с.

Туризм и гостиничное хозяйство. М.: ИКЦ «Мар

Т", 2007. — 352 с.

Шоул Дж. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Джон Шоул; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — С. 29

Мельник М.В., Герасимова Е. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Экономический анализ / Под ред. М. И. Баканова, А. Д. Шеремета. — М.: Финансы и статистика, 2006.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 512 с.

Губин В.Е., Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Адамайтис Л. А. Анализ финансовой отчетности. Практику. — М.: КНОРУС, 2007. — 400 с.

Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Дело и сервис, 2007. — 368 с.

Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой. — СПб.: Питер, 2010. — 256 с.

Белова Т. Н. Финансовые и коммерческие расчеты: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 252 с.

Поздняков В. Я. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Практикум: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2008.

Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Под ред. В. И. Бариленко. — М.: Эксмо, 2011. — 352 с.

Краткий курс по анализу хозяйственной деятельности: Учебное пособие. — М.: Издательство «Окей-книга», 2010. — 176 с.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. — М.: Бухгалтерский учет, 2008.

Жариков В.В., Жариков В. Д. Управление финансами. Тамбов, 2002.

Пиковский А.А., Заводина А. В., Костин К. Н.

Введение

в финансовый менеджмент. Великий Новгород, 2000.

Гаждинский А. М. Основы логистики. — М.: Информационновнедренченский центр «Маркетинг», 2002.

Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Михайловская Л. В. Характеристика основных моделей управления запасами // Проблемы материальной культуры — Экономические науки, № 8, 2003.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

Основы логистики: учеб. пособие / Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. М.: Инфра-М., 1999.

Саркисов С. В. Управление логистикой: учеб. пособие. М., 2001. — с. 12.

Отдел обработки текстов

Отдел системного администрирования

Отдел веб-дизайна и программирования

Отдел продаж и работы с клиентами

Бухгалтер

Руководитель