Взаимозависимость стиля руководства и систем управления конфликтами на предприятиях гостиничного бизнеса (на примере ООО «Шаляпин Палас Отель»)

Выборка стандартизации составила 500 человек.

Методика была значительно переработана в 2007 году А. Белорусцем. Изменения коснулись как состава отдельных шкал, так и всей факторной структуры теста[43].

Менеджер по персоналу ООО" Шаляпин Палас Отель" может выбрать для себя наиболее приемлемую методику и внедрить обязательное входящее тестирование кандидатов на уровень конфликтности.

3.2 Основные решения по совершенствованию стиля и системы управления конфликтами в в ООО" Шаляпин Палас Отель"

Как показали исследования, коллектив отеля нельзя назвать сплоченным, конфликтная обстановка, взаимное недоверие не способствуют сплочению коллектива. На сплочение коллектива хорошо работает метод тимбилдинга (командообразование).

Ценность выездных игровых тимбилдингов в том, что они помогают ломать барьеры между людьми. Даже скептики получают больше информации о своих коллегах, и в этом польза.

Тренинг создания команды должен провести участников через все стадии группового развития, с последовательной передачей контроля над процессом от тренера к участникам, и на выходе команда должна самостоятельно уметь управлять теми процессами, которые в ней происходят, и с которыми она уже столкнулась на тренинге[30].

Тренинги реально работают на сплочение коллектива, восстановление работоспособности, формирование команды и укрепление имиджа работодателя. Суть тренингов часто сводится к созданию стрессовой ситуации, в которой сотрудники решают нестандартные задачи. За счет этого происходит развитие компетенций, расширение границ возможного для личности каждого и команды в целом[35].

В рассматриваемой организации необходимы два вида тренингов по тим-билдингу.

1.Тренинг (Обучение).

Цель — решение конкретных задач: коммуникации, распределения ролей, лидерства.

Есть объективные предпосылки к тренингу: кризис взаимодействия. Участие сотрудников обязательно.

В ходе игр у участников есть возможность обсуждать свои ошибки и предлагать новые варианты действий.

Процессом руководит тренер.

Лидеры обязательно меняются — все сотрудники могут побыть в роли лидеров. Присутствует осознание эффекта синергии.

Вскрываются и разрешаются конфликтные ситуации.

После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы, пишется отчет

2.Активный отдых.

Цель — общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности сотрудников.

Есть дата, к которой можно приурочить корпоративный выезд на природу и активную программу.

В ходе игр происходит спонтанное взаимодействие.

Процессом руководит инструктор или лидер.

Лидеры определяются стихийно и порой захватывают власть на весь период игры.

Возникает эффект синергии.

Группа избегает конфликтов.

После игры формируется информационный стенд-отчет с фотографиями.

По окончании игр устраивается фуршет .

Для того, чтобы командообразование было эффективным, необходимо начать преобразования с самого руководителя торговой точки. В настоящее время он имеет только авторитет по должности, негативно относится к сотрудникам, не ценит групповое взаимодействие, не имеет лидерских качеств по мнению сотрудников. Следовательно, руководитель нуждается в обучении лидерству.

Цель тренинга лидерства — развитие лидерских качеств, тренировка ключевых навыков эффективного лидера, составить свою программу развития лидерского потенциала. Овладеть эффективными приемами мотивации, влияния, убеждения коллег и подчиненных с помощью лидерских способностей.

Рекомендации руководителю по оптимизации управленческого стиля:

1.провести тестирование сотрудников с целью выявления мотивационной направленности и компетенций;

2.организовать тренинг по командообразованию;

3.освоить управленческие инструменты: целеполагание, тайм-менеджмент, делегирование полномочий;

4.освоить алгоритм и методы принятия управленческих решений.

Перечисленные инструменты помогут руководителю эффективно распределять задачи в организации, добиваться поставленных целей с учетом выявленных мотивов деятельности и компетенций сотрудников.

Гибко применяемые варианты стиля позволяют наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Предполагается, что в результате прохождения тренингов стиль руководства будет более гибким, адаптивным и позволит руководителю не допускать возникновения конфликтов в коллективе отеля.

3.3 Экономическая эффективность мероприятий Рассмотрим возможности оценки эффективности проектных мероприятий.

Самый очевидный способ — сравнить объемы продаж до и после. Данные можно экстраполировать на год, вычислить разницу и получить искомый доход от обучения.

Существует также формула эффекта воздействия программы обучения. Эффект воздействия программы обучения работников компании на повышение производительности труда и качества работы можно определить по следующей формуле:

Е = Р*N*V*K — N*Z, (1)

где Р — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника Составим краткий бизнес-план проекта.

1.Резюме.

Для компании разрабатывается проект нормализации МПК путем внедрения мероприятий по командообразованию для коллектива отеля и прохождения тренинга лидерства для управляющего гостиницей.

Проект реализуется на собственные средства. Рентабельность проекта-57,5%. Срок окупаемости-1,7 года.

2.Анализ компании показан в пп.

2.1,2.

2.

3.План проектных мероприятий.

План включает наименование мероприятия, сроки проведения и ответственное лицо.

Составим план проектных мероприятий в таблице 3.

3.1.

Таблица 3.

3.1

План проектных мероприятий Мероприятие Срок проведения Ответственный Тренинг по развитию лидерских качеств 10.

09.-15.

09.2013 г. Управляющий Тренинг-обучение для сотрудников отеля 25.

09.-28.

09.2013 г. Управляющий Выездной тренинг Один из выходных дней октября, например 08.

10.2013 г. Управляющий

4.Финансовый план.

Бюджет на мероприятия составлен в таблице 3.

3.2.

Таблица 3.

3.2

Бюджет на проектные мероприятия Мероприятие Стоимость, руб. по данным компании «БизнесИнсайт» [45] Тренинг по развитию лидерских качеств 24 000

Тренинг-обучение для сотрудников 28 000

Выездной тренинг 35 000

Итого 87 000

Средние затраты на обучение одного работника = общая стоимость обучения / количество обучившихся.

Средние затраты на обучение ключевых сотрудников =

87 000 рублей (общая стоимость обучения) / 5 (количество обучающихся) =17 400 рублей.

Примем стоимостную оценку в сумме 39 000 рублей, эффект обучения (К) составит ¾ этой величины. Эффективность программы обучения 5 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на одного слушателя) составляет 17 400 рублей, а эффект программы имеет место в течение одного года, составит:

1 * 5 * 39 000 * 0,75 — 5* 17 400 = 59 250 рублей.

Проведем оценку эффективности проекта как инвестиционного.

Расчет издержек обращения представлен в таблице 3.

3.3.

Таблица 3.

3.3

Издержки обращения по элементам в мес.

Статьи издержки Сумма, руб. 1 Расходы на оплату труда, средняя заработная плата 15 000 руб. 75 000 2 Отчисления на социальные нужды 25 500 3 Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря. 103 225,8 4 Амортизация основных средств-12,5% 9375 5 Износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов (0,3% к товарообороту) 232,2 6 Расходы на рекламу 6000 10 Оплата услуг связи 2500 ИТОГО 221 833

В таблице 3.

3.4 представлен план по доходам и расходам предприятия.

Таблица 3.

3.4

План по доходам и расходам, руб.

План по доходам и расходам. Показатель 2013;й год 2014;й год 2015;й год Доходы, в т. ч.: 8 400 000 10 920 000 14 196 000

Доходы от реализации 8 400 000 10 920 000 14 196 000

Расходы, в т. ч.: 3 341 500,00 7 840 840,00 8 142 484,20 Аренда 600 000 630 000 661 500

Заработная плата 900 000,00 1 575 000,00 1 700 000,00 Отчисления в бюджет 229 500 535 500 578 000,00 Обучение 87 000

Амортизационные отчисления 375 000,00 3 750 000,00 3 750 000,00 Связь 18 000,00 20 340,00 22 984,20 Реклама и PR 72 000,00 70 000 70 000

Прочее 60 000,00 60 000 60 000 закуп оборудования и материалов 1 000 000,00 1 200 000 1 300 000

Валовая прибыль итогом за год 5 145 500,00 3 079 160,00 6 053 515,80 Единый налог (объект = доходы ─ расходы) 10% 308 730,00 184 749,6 363 210,948 Чистая прибыль накопительным итогом за год 4 836 770,00 2 894 410,40 5 690 304,85

Рентабельность предприятия измеряется относительной величиной, это процентное отношение прибыли к товарообороту, расчет рентабельности осуществляется по формуле (2).

(2)

где, П — прибыль, тыс. руб;

Т — товарооборот, тыс. руб.

Прибыль предприятия согласно расчету в таблице равна объему продаж за вычетом закупочной стоимости и издержек обращения. Прибыль 2013 года равна 4 836 770 руб. Товарооборот-это объем продаж, получаем Р =4 836 770/8400000* 100% = 57,5% на 2013 год деятельности.

Срок окупаемости проекта, рассчитываем по формуле (3)

(3)

П — годовая прибыль, руб;

К — сумма капитальных вложений, руб.

Т= 87 000/4836770=1,7мес.

В нашем случае срок окупаемости 1,7 мес.

Таким образом, проект окупится через 1,7 мес. и приобретет среднюю рентабельность по рынку.

ROI равняется отношению прибыли к инвестициям (затратам)= 4 836 770/87000=55,5.

Результатом расчета ROI по данной формуле является целое число. Принято считать, что если оно больше 1, то вложения выгодны. Если меньше 1, то убыточными.

В нашем случае вложения в проведение мероприятий можно считать выгодными.

Для полноты оценки необходимо в дальнейшем провести анкетирование персонала для выявления действенности мероприятий и отношения к ним сотрудников.

По третьей главе основные выводы следующие:

— инвестиции в проектные мероприятия являются эффективными, т.к. коэффициент отдачи на инвестиции больше единицы. Под инвестициями здесь подразумеваются вложения в тренинговые мероприятия;

— мероприятия по улучшению стиля руководства и МПК будет иметь также и социальную эффективность, под которой подразумевается сокращение вероятности возникновения конфликтных ситуаций, нормализация отношений в коллективе по вертикали и горизонтали. Социальная эффективность положительно повлияет на эффективность работы гостиницы, так как персонал будет более доброжелательным, спокойным, что улучшит атмосферу отеля для его гостей.

Заключение

Под организационным конфликтом рассматривается конфликт, происходящий в рамках организации и вызванный ее специфическими свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями, в результате сознательных действий одних участников с целью влияния на интересы других участников. Последнее обстоятельство приводит к ответному противодействию, способному снижать эффективность совместной работы и производительность труда и нуждается в управлении.

Разрешение конфликта, понимается, как деятельность по устранению уже имеющегося, проявившегося конфликта, и по причине того, что в данном случае не проводится профилактика конфликтного противостояния, не отслеживаются причины, предпосылки возникновения конфликта, а также по тому, что эта деятельность носит локальный, изолированный характер она является малоэффективной с точки зрения управления конфликтами.

Под управлением организационными конфликтами понимается как специфический вид управленческой деятельности, являющийся главной составляющей функции управления персоналом, реализующейся в целенаправленном устранении возможных причин возникновения конфликтных ситуаций с целью формирования целостности организации. Основная цель управления конфликтами заключается в том, чтобы предотвратить деструктивное влияние конфликта и способствовать их адекватному разрешению с целью приведения взаимоотношений участников конфликта в норму, способствующей относительной целостности отношений в организации.

Для успешного управления морально-психологическим климатом организации, а значит и уровнем конфликтности важно грамотное применение стиля руководства.

В настоящее время рекомендуется расширять типологию применяемых стилей руководства на конкретном предприятии, один стиль использовать неэффективно, та как внешняя среда постоянно меняется, что требует вносить изменения в коллектив. Стиль должен быть гибким, адаптивным и меняться в зависимости от ситуации.

Конфликт в гостиничном хозяйстве может возникнуть внутри коллектива и вне его (конфликт с гостем). Для решения конфликта нужно провести диагностику конфликта и выбрать метод его разрешения, который зависит от типа конфликта.

По итогам анализа социально-психологического климата ООО" Шаляпин Палас Отель" выявлены следующие результаты:

1.Психологический климат в коллективе неудовлетворителен.

2.Сотрудники отмечают высокий уровень конфликтности, основными причинами конфликтов являются низкая оценка деятельности и несоблюдение законодательства.

3.Руководитель не обладает лидерскими качествами, авторитарен, не способен выстроить успешные взаимоотношения с сотрудниками. Так как роль руководителя в управлении социально-психологическим климатом является ведущей, необходимо скорректировать его действия и направить на создание благоприятного МПК.

Общие выводы по итогам анализа внешней и внутренней среды и исследования уровня МПК:

— компания является конкурентоспособной и развивающейся организацией. Эти показатели являются ее сильными сторонами, но наличие слабых сторон, таких как: рост текучести кадров, неудовлетворительный МПК может привести к снижению прибыльности и конкурентоспособности;

— для улучшения МПК необходимо разработать мероприятия, которые приведут к росту удовлетворенности сотрудников работой в компании.

Для того, чтобы снизить уровень кофликтности были разработаны проектные мероприятия.

Миссия проекта — обеспечение социально-психологической удовлетворенности коллектива через создание благоприятного психологического климата.

Генеральная цель проекта — создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, обеспечение удовлетворенности отношениями в коллективе как руководства, так и подчиненных.

Цели SMART следующие:

1.Разработка и внедрение методов сплочения коллектива в срок до ноября 2013 г. Желаемый результат-улучшение МПК. Критерии оценки выявляются путем повторного анкетирования сотрудников и оценкой текучести кадров.

2.Оценка эффективности предложенных мероприятий путем расчета ROI и срока окупаемости проекта по созданию благоприятного МПК.

Разработанные мероприятия включили тренинг по повышению лидерского потенциала руководителя и тренинги на сплочение коллектива.

Оценка эффективности разработанных мероприятий показала, что проект окупится через 1,7 месяца, коэффициент возврата на инвестиции больше единицы, что подтверждает эффективность проекта. Эффективность программы мероприятий составляет 59 250 рублей.

В целом, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата выбраны мероприятия по тим-билдингу и повышению лидерских качеств руководителя, т.к. ему отводится ведущая роль при управлении конфликтами и применении адаптивного стиля руководства.

Закон «О защите прав потребителей» (изменения от 1.

01.2013)

Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично — ресторанном бизнесе: Практикум. — М.: Дашков и Ко, 2007. — 180 с Белбин Р. М. Команды менеджеров. — М.:Манн, Иванов и Фербер, 2009.-238 с.

Бехар Г., Голдстайн Д. Дело не в кофе. Корпоративная культура. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

— 194с Виноградова М. В., Панина З. И., Ларионова А. А., Васильева Л. А. Бизнес — планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие. — М: Дашков и Ко, 2010. — 280с Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление.

— М.:Эксмо.

2008.-512 с.

Демин Д. А. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 138с Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Менеджмент.

М.:Инфра-М, 2008.-472 с Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 3-е изд.- Н. Новгород: НИМБ, 2006;353 с.

Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2009.-384 с.

Жуков Ю. М. Технологии командообразования: Учебное пособие. — М.: Аспект — Пресс, 2008. — 320с Зайцев В. А. Маркетинг.

М.:МГИУ, 2008.-553 с.

Ибрагимов Л. А. Маркетинг. — М.:Юнити-Дана, 2008.-368 с.

Иванов В.В., Волков А. Б. Гостиничный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 384с Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А. А. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. — М., Учебный центр ЕАОИ, 2008.-200 с.

Калашников К. «Роль и место лидерства в командообразовании» Журнал «Управление персоналом» № 6.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2008.-31−34 с.

Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М., Гардарики, 2005.-584 с.

Котляров И. Д. Маркетинг. — М.:Эксмо, 2010.-240 с Крылова Г. Д. Маркетинг. — М.:Магистр, 2009.-496 с.

Кузнецов И. Н, Корпоративная культура: Учебное пособие. — Минск: Книжный дом, 2006. — 303с.

Лойко О. Т. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. — Томск: Изд-во ТПУ, 2005. — 152с Лавриненко В. Н. Психология и этика делового общения.

М.:Юнити-Дана, 2005.-415 с.

Макарова И. С. Управление персоналом. — М., ИМПЭ, 2006.-98 с.

Машков В. Н. Психология управления. — СПб: Изд-во Михайлова, 2007. — 452 с.

Панкрухин А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управление/А.Л.Гапоненко, А. П. Панкрухин.

М.: Омега-Л, 2008.-464 с.;

Пономаренко В. Управление конфликтами. — М.:АСТ, 2008.-384 с Самсонова М. А. Управление конфликтам в процессе формирования организационной культуры.Автореферат.Саратов, 2008.-26с Романов А. П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент/И.В.Жариков, А. П. Романов. — Тамбов.: ТГТУ, 2006.-80 с.;

Саак А.Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2007. — 512с Савченко, И. «Тренинг командообразования» Журнал «T&D Director. Тренинги в бизнесе"№ 2. — М.: Рашен Сайенс Паблишер, 2009.-79 с.

Светлов В.А.

Введение

в единую теорию анализа и разрешения конфликтов.

М.:Эксмо, 2009.-327 с Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат//Управление персоналом, 2007;№ 4, С.15−18.

Стратегический менеджмент под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005.-496 с.;

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации.

М.:Кнорус, 2008.-512 с.

Хохлова Т. «Team-building как основа современных персонал-технологий» Журнал «Управление персоналом» № 3.-М.:Издательский дом «Управление персоналом», 2005.-21−22 с.

Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. — 820 с.

Шапиро С.А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа, 2008.-400 с.

Шевчук Д. Стратегический менеджмент/Д.Шевчук. — М.: Феникс, 2006.-384 с.

Статьи по менеджменту. Режим доступа: [

http:// www.iteam.ru]

Портал кадрового менеджмента. Режим доступа: [

http:// www. hr-portal.ru]

http://www.shalyapin-hotel.ru/

http://prohotelia.com.ua/2009/08/%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%BB%D0%B8%D0%BA%D1%82-%D1%83%D1%81%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%8F%D1%82%D1%8C

Тестирование персонала;

http://maintest.ru/tests/special/3s/

Методика К. Томаса;

http://school-psy.ru/5kurs/metodika-tomasa-konfliktnost

Центр развития персонала Бизнес-Инсайт;

http://www.bizinsight.ru/uslugi/korporativnym_klientam/treningi/menedzhment/

Приложение 1

Анкета по оценке уровня МПК Уважаемые сотрудники организации Просим вас принять участие в нашем опросе, целью которого является изучение социально-психологического климата в организации.

Ваши ответы окажут существенную помощь при создании научно-исследовательской работы. Результатом написания, которой будет разработка рекомендаций по улучшению социального микроклимата и совершенствования организации производственного процесса.

Просим Вас отвечать на вопросы самостоятельно, не советуясь друг с другом. Ваши ответы оглашению не подлежат.

Укажите, пожалуйста, в вопросах с 1 по 8 фамилии соответствующих людей.

Заранее благодарим Вас за сотрудничество!

1. Как вы считаете, с кем из членов организации Вам работать легко? Укажите, пожалуйста, 5 фамилий

2. С кем Вам работать сложно?

3. К кому из сотрудников Вы относитесь доброжелательно?

5. С кем Вам трудно найти взаимопонимание?

6. Как Вы оцениваете свои отношения с членами коллектива?

А) отношения вполне хорошие Б) отношения безразличные В) чаще всего отношения напряженные, недоброжелательные Г) трудно сказать Подчеркните нужный вариант ответа.

7. Кого из членов вашей группы вы хотели бы видеть руководителем вашего направления?

8. С кем бы Вы хотели дружить в свободное время?

Оцените, пожалуйста, как проявляются перечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставив ту оценку, которая, по вашему мнению, соответствует истине.

Оценки: 3 — свойство проявляется в группе всегда

2 — свойство проявляется в большинстве случаев

1 — свойство проявляется редко

0 — проявляется в одинаковой степени и то и другое свойство Подчеркните ту оценку, которая в наибольшей степени соответствует данному свойству психологического климата (см. стр.

2).

№ Свойства психологического климата, А Оценка Свойства психологического климата Б 1 Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения 3 210 123

Преобладает подавленное настроение 2 Доброжелательность в отношениях взаимные симпатии 3 210 123

Конфликтность в отношениях антипатия 3 В отношениях между членами коллектива существует взаимное расположение, понимание 3 210 123

Некоторые члены коллектива конфликтуют между собой 4 Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности 3 210 123

Проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности 5 Успехи и неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы 3 210 123

Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть 6 С уважением относятся к мнению других 3 210 123

Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей 7 Достижения и неудачи группы переживаются как собственные 3 210 123

Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов 8 В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: «один за всех все за одного» 3 210 123 В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения 9 Чувство гордости за группу, если ее отмечают СМИ, клиенты, государственные службы 3 210 123 к похвалам и поощрениям члены коллектива относятся равнодушно 10 Группа активна, полна энергии 3 210 123

Группа инертна, пассивна 11 Доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе 3 210 123

Новички чувствуют себя чужими, к ним часто проявляют безразличие 12 В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту 3 210 123

Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым 13 Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно 3 210 123

Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интерасах Уважаемые респонденты, в следующей таблице вам необходимо оценить положение дел в организации, отметив точкой соответствующую область. Оценка варьируется в пределах:

от 1−3 — плохо; от 4−6 — удвлетворително;

7 — норма; 8−10 — хорошо; 11−13 — отлично.

№

Оценка положения дел в области: Плохо удвлетв.

но норма хорошо отлично 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 Наличие понятной, известной, доведенной до нас долгосрочной программы развития фирмы *** * * 2 Сложившейся на сегодня структуры управления фирмой * ** ** 3 Правового сопровождения нашей работы (корпоративное законодательство контракты) *** ** 4 Информационно — коммуникационного Обеспечения нашей работы * ** * * 5 Технологий работы ТОП-менеджеров с персоналом (организация, мотивация, обучение) *** * * 6 Контроля за исполнением нами управленческих решений ** * * * 7 Оснащения нас оперативной информацией о рынке и контрагентах *** * * 8 Оснащения нас знаниями о продукте и его номенк5латуре *** * * 9 Планирования нашего бизнес-процесса

(основная работа — продажи?) * ** * * 10 Политики бюджетирования нашей работы * * * * * 11 Финансового сопровождения нашей работы

(обеспечение финансами) ** * * * 12 Методики анализа итогов нашей финансовой деятельности ** * * * 13 Системы планирования ресурсов необходимых для нашей работы ** * * * 14 Системы обеспечения нашей работы ресурсами ** * * * 15 Подготовки ресурсов к эксплуатации ** ** * 16 Действующей системы ежедневного планирования нашей работы *** * * 17 Исполнения основных функций по работе *** * * 18 Системы сдачи отчетов и заданий своим руководителям * ** * * 19 Действующей системы контроля качества нашей работы *** * * 20 Обучения персонала ** * * * 21 Нашего продвижения и профессиональным классам *** * * 22 Оснащения нас знанием о реакции партнеров, коллег, клиентов и их оценке нашей работы *** * * 23 Принятой системы организации контактов между нами и ТОП-менеджментом ** * * * 24 Принятой системы отчетности по нашей деятельности ** * * * 25 Отношения к нашим инициативам **** * 26 Действующей системы поощрения и стимулирования **** * 27 Обеспечения карьерного роста ****

Приложение 2

Анкета для интервью с руководителем

1.Вас устраивают взаимоотношения в вашем коллективе?

— да;

— нет.

2.Вы доверяете своим сотрудникам?

— да;

— нет.

3.В чем причины текучести кадров?

4.Как вы оцениваете себя как руководителя? Перечислите качества.

Приложение 3

Тест на стиль руководства Предлагаемый ниже тест поможет Вам оценить свой стиль руководства, а точнее, соотношение в нем демократических и административных факторов. Перед Вами 50 утверждений, которые отражают различные элементы стиля руководства. Постарайтесь выразить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с тем, как Вы обычно действуете и мыслите как руководитель коллектива, ответами «Да» или «Нет Ключ теста: Подсчитайте число положительных ответов («Да»):

40 и более — Вы идеальный руководитель или человек с завышенной самооценкой;

от 30 до 40 — Ваш стиль руководства хороший и нечего волноваться за судьбу дела;

от 20 до 30 — стиль Вашего руководства далек от совершенства, нужно почитать специальную литературу и пройти тренинг по методам управления и коммуникациям;

менее 20 — очевидно, Вы не способны быть руководителем или очень занижаете свои оценки.

Приложение 4

Анкета по выявлению причин конфликтов

1.Назовите характер конфликтов в вашем коллективе?

— производственные;

— личные.

2.Как часто происходят конфликты?

— ежедневно;

— еженедельно;

— раз в месяц.

3.С кем вы конфликтуете?

— с коллегами;

— с подчиненными;

— с руководством.

4.Каковы причины конфликтов?

— низкая оценка вашей работы;

— грубое отношение;

— несоблюдение законодательства;

— другое.

Приложение 5

Приложение 6

Опросник К. Томаса

1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

6) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы согласны.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить его с учетом всех интересов другого человека и моих собственных.

3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я стараюсь не задеть чувств. другого человека.

5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку, у другого.

б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать напряженности для себя.

6) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, что бы со временем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

6) Я первым делом стараюсь определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то, возникших разногласий.

6) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я твердо добиваюсь своего.

б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. а) Первым делом я стремлюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

б) Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

6) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.

15. а) Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряжения.

16. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я обычно стараюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. а) Если это сделает другого сильным, я дам ему возможность настоять на своем.

б) Я дам другому возможность остаться при своем мнении, если он идет мне навстречу.

19. а) Первым делом я пытаюсь определить то, в чем состоят все затруднения и спорные вопросы.

б) Я стараюсь отложить спорные вопросы, с тем, чтобы со временем решить их окончательно.

20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

6) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, стараюсь быть внимательным к другому.

б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и другого человека.

6) Я отстаиваю свою позицию,

23. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

б) Иногда предоставляю другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь идти ему навстречу.

6) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

6) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) Я обычно предлагаю среднюю позицию.

6).Я почти всегда стремлюсь удовлетворить интересы каждого из нас.

27. а) Зачастую стремлюсь избежать споров.

6) Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

6) Улаживая ситуацию, я обычно стремлюсь найти поддержку у другого.

29. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникших разногласий.

30. а) Я стараюсь не задеть чувств другого.

б) Я всегда занимаю такую позицию в споре, чтобы мы совместно могли добиться успеха.

КЛЮЧ ОПРОСНИКА Соперничество: а) 3, 8, 10, 17, 25, 28; 6) 6, 9, 13, 14, 16, 22

Сотрудничество: а) 5, 11, 14, 19, 20, 23; 6) 2, 8, 21, 26, 28, 30

Компромиссы; а) 2, 4, 13, 22, 26, 29; 6) 7, 10, 12, 18, 20, 24

Избегание: а) 1, 6, 7, 9, 12, 21, 27; 6) 5, 15, 17, 19, 23, 29

Приспособление; а) 15, 16, 18, 24, 30; 6) 1, 3, 4, 11, 25, 27

По каждому из пяти разделов опросника (соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление) подсчитывается количество ответов, совпадающих с ключом. Полученные количественные оценки сравниваются между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденции его взаимоотношений в сложных условиях.

Приложение 7