Психология конфликтов на примере коммерческих структур

3) Предоставление ответственности является важным побудительным стимулом к эффективной деятельности. Здесь имеется в виду большая ответственность за собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

4) Стремление к власти.

5) Критика как стимул действий человека, направленный на устранение недостатков в собственной деятельности. Необходимо соблюдать определенные правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь. Повышение уровня сплоченности в коллективе

Для повышения уровня сплоченности коллективов и создания духа командообразования на предприятии ОАО «Ариада» нами предлагается программа тренинга и план проведения корпоративного мероприятия, поскольку в последнее время в ОАО руководством меньше стали проводиться совместные праздники и досуговые мероприятия. Программа тренинга

Цели программы:

сплочение группы;

— улучшение взаимодействия членов команды, формирование навыков командной работы;

— профилактика конфликтов. Задачи программы:

развитие умений и навыков командного взаимодействия;

— сплочение группы;

— обучение поведению в конфликтной ситуации;

— помощь в познании участниками друг друга и себя самого. Содержание: Введение Упражнение 1 «Знакомство». Цель: знакомство с участниками, психологическая подготовка к работе, принятие правил тренинга. Знакомство с участниками — каждый по кругу рассказывает о себе: имя, должность, увлечения. Далее тренер рассказывает правила, которые необходимо соблюдать во время тренинга: Умейте слушать друг друга. Это означает необходимость смотреть на говорящего и не перебивать его. Когда кто-то заканчивает говорить, следующий берущий слово может коротко повторить то, что было сказано предыдущим, прежде чем приступит к изложению своих мыслей.

Когда кто-то выступает, все остальные молчат. Говорите по существу, т. е. не отклоняться от обсуждаемой темы. Проявляйте уважение, т. е. не высказывайте оценки в отношении других людей лишь на основании высказанных ими мыслей. Конфиденциальность — то, что происходит на занятии, остается между участниками. Правило «стоп». Если обсуждение какого-то личного опыта участников становится неприятным или небезопасным, тот, чей опыт обсуждается, может закрыть тему, сказав «стоп».

Каждый говорит за себя, от своего имени. Основная часть

Упражнение 2 «Интервью» Цель упражнения: развитие умения слушать партнера и совершенствовать коммуникативные навыки, сокращение коммуникативной дистанции между участниками тренинга. Участники разбиваются на пары и в течение 10 минут беседуют со своим партнером, пытаясь узнать о нем как можно больше. Затем каждый готовит краткое представление своего собеседника. Главная задача — подчеркнуть его индивидуальность, непохожесть на других.

После чего участники по очереди представляют друг друга. Упражнение 3 «Космическая скорость» Цель упражнения: отработка навыка принятия группового решения о стратегии и тактике выполнения поставленной задачи. Способствовать сплочению группы и углублению процессов самораскрытия. Инструкция: «Передать в кругу, в любом порядке, кроме соседа справа и соседа слева мяч, но так, чтобы мяч побывал у каждого члена команды 1 раз».

Ведущий предлагает всем участникам команды после завершения упражнения сесть в круг и выразить свое состояние на момент начала работы и ее окончания. Вопросы ведущего должны быть нейтральными: Что вы чувствовали, что изменилось в момент…, почему вы выбрали это решение? Упражнение 4 Ведущий рассказывает про разные типы поведения в конфликтной ситуации (по Томасу): приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество и конкуренцию. Проводится тест Томаса."Ролевая игра". Цель — обучение поведению в конфликтной ситуации. Каждый участник по очереди рассказывает про конфликт, свидетелем или участником которого он был когда-то.

Этот рассказ должен послужить сценарием дальнейшей ролевой игры, в которой должны принимать участие присутствующие. Рассказчик может быть не только сценаристом и режиссером ролевой игры, делать несколько дублей и т. д. Участникам представляется максимум свободы. Со стороны ведущего должно быть лишь одно условие: каждый конфликт должен закончиться благополучно. Упражнение 5 «Единство» Цель упражнения: выработка интеллектуального единства на прогностическом уровне; формирование эмоционально-волевого единства группы; сплочение группы. Участники рассаживаются в круг.

Каждый сжимает руку в кулак, и по команде ведущего все «выбрасывают» пальцы. Группа должна стремиться к тому, чтобы все участники независимо друг от друга, выбрали одно и то же число. Участникам запрещается переговариваться. Игра продолжается до тех пор, пока группа не достигнет своей цели. Завершение Обсуждение в кругу результатов тренинга. Цель — структурирование участниками полученной информации, обсуждение переживаний, возникших по ходу тренинга, обратная связь ведущему. Ведущий задаёт вопросы: С какими эмоциями пришли на тренинг и с какими уходите, что нового, интересного узнали, чему научились, понравилось или нет?

Программа проведения корпоративного мероприятия

На наш взгляд созданию коллектива будет способствовать следующее корпоративное мероприятие — выезд всей организации на загородную базу на 1 день. Цель — сплочение коллектива, улучшение межличностного взаимодействия, развитие корпоративной культуры. Программа:

Время

МероприятиеЦель10.

00Сбор у входа в организацию, посадка в автобус. Снятие напряжённости из-за различий в материальной обеспеченности.

10.30Прибытие на место назначения.

10.40Формирование команд по отделам. Сплочение конкретных структурных единиц организации.

10.50 — 13.00Участие в спортивных соревнованиях — прохождение командой полосы препятствий. Улучшение командного взаимодействия и взаимопонимания.

13.05Награждение всех грамотами.

13.20Совместный праздничный обед14.

05Индивидуальная игра-викторина «А ты знаешь свою организацию?"Повышение уровня корпоративной культуры, знания истории организации, членов своего коллектива.

16.00Совместное чаепитие

Неформальное общение и сближение членов организации.

19.00Развоз сотрудников по домам. Повышение лояльности к компании.

3.2. Рекомендации по предупреждению и разрешению конфликтов для руководителей и подчиненных компании

В процессе деятельности компании применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого — это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Сотрудникам рекомендуется уменьшать негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: готовностью идти на сближение позиций; положительно оценивать некоторые действия другой стороны; критично относиться к самому себе и уравновесить поведение. После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. При разрешении разногласий с подчиненными руководителю компании ОАО «Ариада» рекомендуется использовать следующие методы:

во избежание неверного решения, руководителю в конфликте рекомендуется обязательно выслушать подчиненного;

— руководителю рекомендуется не доводить конфликт до его обострения, так как его в последствии становится сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

— при разрешении конфликта руководителю необходимо соблюдать дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на «Вы», обратное является фактическим унижением подчиненного (проявлением неуважения к нему) и он отвечает тем же;

— во время конфликта руководитель не должен повышать голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией и собой, а спокойствие руководителя усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

— руководитель по возможности не должен злоупотреблять должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

— если руководитель не прав в конфликте, то он должен уступить подчиненному, при этом указав, что подчиненный также допустил ошибки;

— руководитель не должен затягивать конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками. Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством должны стараться выполнить несколько рекомендаций:

не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

— стараться не уступать в главном;

— предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

— не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

— вызывать руководителя на откровенный разговор;

— если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

— необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт. Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. Если конфликт уже произошел, то очень важным является этап поиска путей решения, который должен включать в себя: 1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение компромисса — частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;

4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций. Учитывая особенности отношения подчиненных к руководству, мы рекомендуем партнерский тип разрешения конфликта в компании ОАО «Ариада». Партнерский тип разрешения конфликта — разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Отметим основные принципы, на которые должен опираться руководитель:

конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении;

— восприятие аргументов противной стороны;

— готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выработка взаимоприемлемых альтернатив;

— стремление совместить личностный и организационный факторы;

— восприятие как нормальный фактор деятельности. В заключение отметим, что в организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать перманентными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять — это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.

3.3. Общие рекомендации по предупреждению конфликтов в компании ОАО «Ариада"По нашему мнению, главной проблемой в компании ОАО «Ариада» является социально-психологическая напряженность в организации. Это, несомненно, будет отражаться на результатах работы предприятия в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия. Это будет вызвано недовольством клиентов сотрудниками предприятия.

Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников. Особенную опасность таят в себе скрытые конфликты. Они могут развиться в затяжные и сложные конфликты, которые урегулировать в дальнейшем будет очень сложно. Для своевременного предотвращения таких конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива. В связи с этим рассмотрим ряд предложений, которые бы способствовали снижению конфликтов в трудовых коллективах. Мы предлагаем два варианта: введение должности штатного психолога или проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования. А) Введение должности штатного психолога. Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:

именно психолог может оказать квалифицированную помощь;

— на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

— штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях;

— вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;

— участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам).- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям. Психолог, работающий в компании на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Также психолога привлекают к регулярному оцениванию результативности труда (персональным аттестациям).Основными задачами штатного психолога в ОАО «Ариада» будут являться: снижение конфликтов в организации; устранение социально-психологической напряженности среди сотрудников; уменьшение текучести кадров. Психолог выполняет следующие должностные обязанности:

изучает влияние психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников предприятия в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы;

— выявляет наиболее актуальные вопросы и проблемы, требующие решения (текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, малоэффективный труд), определяет пути устранения причин, их вызывающих;

— разрабатывает профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, дает рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей;

— готовит предложения руководству и участвует в реализации мероприятий, направленных на повышение производительности труда и удовлетворенности трудом;

— участвует в осуществлении мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов и рабочих;

— разрабатывает и применяет на практике методики оценки организационной культуры, морально-психологического климата и стилей управления в компании и предоставляет руководству систематизированную информацию и рекомендации по результатам изучения;

— участвует в реализации мероприятий по формированию и транслировании корпоративной культуры и улучшению социально-психологического климата в коллективе;

— консультирует руководителей подразделений по вопросам психологии управления, рекламы, ведения переговоров, работы с персоналом и клиентами.

отбирает адекватные поставленным задачам методы и методики диагностики персонала и проводит диагностику, дает качественный анализ и интерпретацию результатов диагностики и рекомендации руководителям подразделений;

— проводит собеседования с соискателями и увольняющимися сотрудниками;

— систематически проводит анализ обратной связи по результатам реализации проводимых мероприятий, вносит изменения в проводимые мероприятия;

— выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. Б) Проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования. Психологический мониторинг заключается в том, что два раза в год квалифицированный специалист будет анализировать организационный климат с целью выявления, предотвращения и профилактики конфликтов на предприятии. Мониторинг будет проходить в несколько этапов:

1 этапподготовительный. Уточнение потребностей в информации, формулирование проблемы, определение объекта и предмета исследования, постановка целей и задач мониторингового исследования, обоснование выборки и деление её на определенные группы, выделение и научное обоснование показателей мониторинга, подбор и научное обоснование применяемых методов и методик, уточнение процедуры проведения и разработка инструкции проведения мониторинга, создание компьютерной методики для обработки результатов, согласование сроков и графиков работ.

2 этап-пилотное проведение мониторинга. Проведение пилотного исследования на небольшой группе сотрудников, обработка и анализ данных, корректировка содержания анкет, методик и инструкций.

3 этап-полевая стадия исследования. Проведение масштабного мониторинга, сбор первичной эмпирической информации по всему персоналу.

4 этап-обработка и анализ информации. Обработка информационного материала, обсуждение полученных результатов, создание аналитической справки для органов управления по результатам мониторинга.

5 этап-составление рекомендаций. Работа психолога будет благоприятно влиять на атмосферу в трудовом коллективе, психологические тренинги будут снижать напряженность, связанную с работой и взаимоотношениями в коллективе. Выводы по главе 3. Исследование конфликтов в организации ОАО «Ариада» позволило нам выявить ряд причин возникновения конфликтов в ней. Поэтому нами были разработаны рекомендации по успешному разрешению возникших конфликтов и по их профилактике. Мы считаем, что:

во-первых, в ОАО «Ариада» существует не совсем благоприятный социально-психологический климат. Мы предложили способы снятия психологического и эмоционального напряжения в коллективе, поддержания положительных отношений между сотрудниками, между работниками и руководством. По нашему мнению, очень важно проведение совместного отдыха для налаживания доверительных отношений. Рекомендации для руководства компании — индивидуальный подход к каждому сотруднику, разработка планов карьерного роста для всех работников;

во-вторых, в результате анализа системы мотивации и стимулирования на предприятии «Ариада» мы пришли к выводу, что в целом в организации существует справедливая система мотивации и стимулирования работников, т. е. вознаграждение и наказание сотрудников находится в равном соотношении. Однако преобладают такие методы влияния на мотивацию сотрудников как материальное стимулирование. Поэтому нами была предложена система морального стимулирования на предприятии;

в-третьих, для повышения уровня сплоченности коллективов и создания духа командообразования на предприятии ОАО «Ариада» нами предлагается программа тренинга и план проведения корпоративного мероприятия, поскольку в последнее время в ОАО руководством меньше стали проводиться совместные праздники и досуговые мероприятия;

в-четвертых, для снижения частоты конфликтов в трудовых коллективах мы предлагаем два варианта: введение должности штатного психолога или проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования;

в-пятых, мы разработали некоторые рекомендации для руководителей и подчиненных с целью успешного разрешения конфликтов и их предупреждению. При разрешении разногласий с подчиненными руководителю рекомендуется использовать следующие методы:

во избежание неверного решения, руководителю в конфликте рекомендуется обязательно выслушать подчиненного;

— руководителю рекомендуется не доводить конфликт до его обострения, так как его в последствии становится сложнее разрешить. В результате обострения ухудшаются межличностные отношения, повышается уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов из-за взаимной грубости;

— при разрешении конфликта руководителю необходимо соблюдать дистанцию по отношению к подчиненному, то есть обращается к нему на «Вы», обратное является фактическим унижением подчиненного (проявлением неуважения к нему) и он отвечает тем же;

— во время конфликта руководитель не должен повышать голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией и собой, а спокойствие руководителя усиливает в глазах подчиненного справедливость требований;

— руководитель по возможности не должен злоупотреблять должностным положением, так как это озлобляет подчиненного, делает его неуступчивым и затрудняет разрешение конфликта;

— если руководитель не прав в конфликте, то он должен уступить подчиненному, при этом указав, что подчиненный также допустил ошибки;

— руководитель не должен затягивать конфликты с подчиненными, так как происходит потеря рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками. Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством должны стараться выполнить несколько рекомендаций:

не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

— стараться не уступать в главном;

— предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивать на одном;

— не переходить на оскорбления или резкие выражения и грубость;

— вызывать руководителя на откровенный разговор;

— если не прав в конфликте, необходимо сразу уступить руководителю;

— необходимо в процессе работы изучать и учитывать индивидуально-психологические особенности руководителя, это позволит быстрее и с меньшими затратами разрешить конфликт. Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта. Заключение

Проблема конфликтов в организациях всегда стояла довольно остро, это связано с тем, что большому количеству людей приходится тесно работать друг с другом для достижения одной цели — цели организации. При этом не могут не происходить столкновения интересов, а, следовательно, и конфликты. В ходе теоретического анализа литературы мы определили, что же такое конфликт, описали основные его характеристики. Мы выяснили, что конфликты могут быть разных видов. Конфликты различают по природе возникновения (организационные и эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные и горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые и потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные и межгрупповые), также различают конструктивные и деструктивные конфликты и многие другие. В данной работе мы подробно рассмотрели специфику организационных конфликтов в организациях на примере строительной компании ОАО «Ариада». Согласно проведенному анкетированию мы увидели, что 5 человек (16% работников проектного отдела) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 13 человек (41% работников проектного отдела) считают конфликты частыми, 9 человек (27% работников проектного отдела) полагают, что конфликтные столкновения бывают редко, а по мнению 5 человек (16% работников проектного отдела) конфликтов в компании практически не возникает. Из полученных данных можно сделать вывод о том, что конфликты в организации «Ариада» возникают достаточно часто. Поэтому очень важно выявить возможные причины конфликтных столкновений между сотрудниками, а также работниками и руководством. Среди основных причин организационных конфликтов в ОАО «Ариада» мы выделили:

неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе.

противоречия интересов людей, их функций в процессе трудовой деятельности.

недовольство руководством компании.

недостаточная мотивация и стимулирование труда.

дух соперничества в организации.

высокий уровень конфликтности отдельных сотрудников. Также нами была проведена диагностика уровня конфликтности личности сотрудников, работающих в компании. По этим результатам мы выделили группу людей, которые характеризуются высоким уровнем конфликтности личности. Это говорит о том, что они нуждаются в коррекционной работе для налаживания более эффективного, бесконфликтного взаимодействия в коллективе. На основании полученных в ходе исследования результатов нами были предложены рекомендации по профилактике конфликтов в компании ОАО «Ариада».

Во-первых, в ОАО «Ариада» существует не совсем благоприятный социально-психологический климат. Мы предложили способы снятия психологического и эмоционального напряжения в коллективе, поддержания положительных отношений между сотрудниками, между работниками и руководством. По нашему мнению, очень важно проведение совместного отдыха для налаживания доверительных отношений. Рекомендации для руководства компании — индивидуальный подход к каждому сотруднику, разработка планов карьерного роста для всех работников. Во-вторых, в результате анализа системы мотивации и стимулирования на предприятии «Ариада» мы пришли к выводу, что в целом в организации существует справедливая система мотивации и стимулирования работников, т. е. вознаграждение и наказание сотрудников находится в равном соотношении.

Однако преобладают такие методы влияния на мотивацию сотрудников как материальное стимулирование. Поэтому нами была предложена система морального стимулирования на предприятии. В-третьих, для повышения уровня сплоченности коллективов и создания духа командообразования на предприятии ОАО «Ариада» нами предлагается программа тренинга и план проведения корпоративного мероприятия, поскольку в последнее время в ОАО руководством меньше стали проводиться совместные праздники и досуговые мероприятия. В-четвертых, для снижения частоты конфликтов в трудовых коллективах мы предлагаем два варианта: введение должности штатного психолога или проведение психологического мониторинга два раза в год с целью выяснения причин возникновения конфликтов и их урегулирования. В-пятых, мы разработали некоторые рекомендации для руководителей и подчиненных с целью успешного разрешения конфликтов и их предупреждению. С нашей точки зрения, эти мероприятия помогут улучшить социально-психологический климат в организации, повысить уровень удовлетворенности трудом, и самое главное — снизить частоту возникновения конфликтных ситуаций в компании «Ариада».

Список литературы

Анцупов А. Я, Шипилов А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 324с. Баринов В. А, Баринов Н. В. Менеджмент в России и за рубежом. — М.: Дело, 2006. — 232с. Бойко В. В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н. Социально-психологический климат коллектива и личность.

М.: Мысль, 2001. — 188с. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. -

М.: Книга, 2004. — 367с. Володько В. Ф. Основы менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: Феникс, 2006. 312с. Гришина Н. В. Психология конфликта: хрестоматия. — СПб.: Питер, 2007.

— 356с. Громова О. Н. Конфликтология. ;

М.: ЭКМОС, 2006. — 376с. Драккер П. Управление, нацеленное на результаты. — М.: Технологическая школа, 2003. — 196с. Ершов А. А. Личность и коллектив.

— СПб.: Знание, 2004. — 140с. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта.

— М.: Аспект пресс, 2005. — 304с. Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.

— 301с. Игумнова Г. В. Методы разрешения конфликтов. — Йошкар-Ола: Изд-во Марийского университета, 2005. — 245с. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. ;

М.: ИНФРА, 2005. — 220с. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2005. — 345с. Козер Л.

Функции конфликта. — М.: Речь, 2005. — 245с. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов / В. И Курбатов.

Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 446с. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. -

СПб.: Речь, 2005. — 250с. Леонов Н. И. Конфликтология. — М.: Речь, 2006. — 286с. Линчевский Э. Э. Контакты и конфликты.

— М.: Экономика, 2007. — 345с. Мириманова М. С. Конфликтология. -

М.: Академия, 2007. — 326с. Монден Я. Методы эффективного управления. — М.: Экономика, 2004.

— 278с. Почебут Л. Г. Организационная социальная психология. — СПб.: Речь, 2002. — 297с. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова.

— СПб.: Питер, 2004. — 639с. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: Аспект пресс, 2005. -

347с.Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2006. — 365с. Робер М. А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. ;

М.: Прогресс, 2004.- 336с. Сартан Г. Тренинги на предприятии. — М.: Феникс, 2008. -

195с.Сафонова О. Д. Человек постсоветского пространства. — СПб., Питер, 2008. -

372с.Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. — М.: Речь, 2005. — 245с. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления.

— Киев.: Слово, 2005. — 130с. Слуцкий Г. В. Управление социальным развитием персонала предприятия: Учеб. пособие. ;

М.: ГАУ, 2005. — 208с. Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. -

М.: ИНФРА, 2007. — 347с. Фролов С. С. Социология организации. — М.: Проспект, 2009. — 504с. Хасан Б. И. Природа и механизмы конфликтофобии // Конфликт в конструктивной психологии. Тезисы докладов и сообщений на II научно-практической конференции по конструктивной психологии.

Красноярск, 7−10 июня 1990 года. Красноярск, 1990. — 150 с. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс, 2003. — 367с. Шекшня С. В., Ермошкин Н. Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. ;

М.: Дело, 2006. — 197с. Шепеленко Г. И. Антикризисное управление производством и персоналом. -

М.: Феникс, 2005. — 345с. Экономика труда: социально трудовые отношения: Учеб. для вузов / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова.

М.: Экзамен, 2006. 736с. Яковлева О. Н. Менеджмент. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002. — 345с.www.hr-portal.ruwww.hrm.ruwww.amt-training.ruwww.rpa-consult.ruwww.hr-zone.netПриложение 1. Анкета1. Довольны ли вы своим рабочим местом? А. ДаБ. Нет (чем именно)_____________________________________________________________2. Как вы оцениваете организацию производственного процесса в лаборатории? (Оцените по пятибалльной шкале).____________________________________________________________3. Каково отношение руководителя к подчиненным? А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г. Другое_____________________________________________________4. Каковы требования руководителя к дисциплине? А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные5. Каков интерес к работе в лаборатории? А. Низкий

Б. Высокий6. Какая атмосфера царит в лаборатории? А. Напряженная

Б. Свободная7. Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего? А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г. Другое_____________________________________________________8. Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации? А. ДаБ. Нет9. Довольны ли вы своим руководителем? А. Да (почему)________________________________________________Б. Нет (почему)________________________________________________10. Считаете ли вы, что в лаборатории сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива? А. ДаБ. Нет11. Считаете ли вы работу коллектива лаборатории слаженной? А.ДаБ.Нет12.

Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности? А. ДаБ. Нет13. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности? А. Да (как)____________________________________________________Б. Нет14. Довольны ли вы своим служебным положением в лаборатории? А. ДаБ.

Нет15. Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в лаборатории? А. Очень часто

Б. Часто

В.Редко

Г. Очень редко16. Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?_____________________________________________________________17.Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты? А. ДаБ. Нет Приложение 2. Методика оценки уровня конфликтности личности1. Характерно ли для вас стремление к доминированию, т. е. к тому, чтобы подчинить своей воле других? а) нет, б) когда как, в) да.

2. Есть ли на работе люди, которые вас побаиваются, а возможно, и ненавидят? а) да, б) затрудняюсь ответить, в) нет.

3. Кто вы в большей степени? а) пацифист, б) принципиальный, в) предприимчивый.

4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями? а) часто, б) периодически, в) редко.

5. Что для вас было наиболее характерно, если бы вы возглавили новый коллектив? а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед иубедил бы коллектив в его целесообразности;

б) изучил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;

в) чаще бы советовался с людьми.

6. В случае неудачи какое состояние для вас наиболее характерно? а) пессимизм, б) плохое настроение, в) обида на самого себя, 7. Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции коллектива? а) да, б) скорее всего, да, в) нет.

8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать? а) да, б) скорее всего, да, в) нет.

9. Из трех личных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе? а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость критики10. Кто вы в большей степени? а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.

11. Каким человеком считают вас ваши друзья? а) экстравагантным; 6) оптимистом; в) настойчивым.

12. Против чего вам чаще всего приходится бороться? а) с несправедливостью; б) с бюрократизмом; в) с эгоизмом.

13. Что для вас наиболее характерно? а) недооцениваю свои способности:

б) оцениваю свои способности объективно;

в) переоцениваю свои способности.

14. Что вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всегоа) излишняя инициативность; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность

Приложение 3. Шкала оценки уровня конфликтности1_____ а) 1 б) 2 в) 32_____ а) 3 б) 2 в) 13_____ а) 1 б) 3 в) 24_____ а) 3 б) 2 в) 15_____ а) 3 б) 2 в) 16_____ а) 2 б) 3 в) 17_____ а) 3 б) 2 в) 18_____ а) 3 б) 2 в) 19_____ а) 2 б) 1 в) 310____ а) 3 б) 1 в) 211____ а) 2 б) 1 в) 312____ а) 3 б) 2 в) 113____ а) 3 б) 2 в) 1 14____ а) 1 6) 2 в) 3