Профессиональная карьера руководителя

составив в 2009 году 23 514,2 тыс. рублей, а за 10 месяцев 2010 года — на 2,96%, составив 22 818,4 тыс. руб.

За отчетный период произошло уменьшение численности сотрудников — на 1 человека или на 20% за анализируемый период, и составило 4 человека в 2009 году. В 2010 году по сравнению с 2009 годом изменений в численности сотрудников не произошло. При этом уровень производительности труда в 2009 году повысился — на 16,24% или на 821,41 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году, наоборот, понизился — на 2,96% (173,95 тыс. рублей). За счет снижения фонда оплаты труда (на 23,56%) или на 238,00 тыс.

руб., составив на 2009 год — 772 тыс. руб., уменьшилась и среднегодовая зарплата работников ООО «Натали» на 4,46% или на 9,0 тыс.

руб. по сравнению с 2008 годом. Однако в 2010 году уровень заработной платы незначительно, но повысился — на 2,33%.

Таким образом, можно отметить следующую выявленную проблемную ситуацию — за счет снижения фонда оплаты труда происходит снижение средней заработной платы. Чтобы предотвратить возможную текучесть кадров из-за понижения заработной платы необходимо вводить дополнительные выплаты мотивирующего характера. Также в 2009 году произошло уменьшение себестоимости услуг на 2,84% (однако и выручка от реализации работ и услуг ООО «Натали» уменьшилась), при этом уровень затрат на 1 рубль реализации в этот же период увеличился на 4,48%. Значения данных показателей составили в 2009 году 20 832 тыс. руб. и 88,59 коп. — уровень себестоимости услуг и затрат на

1 руб. реализации соответственно. В 2010 году себестоимость услуг также понизилась на 1,64% (342 тыс. рублей). На рисунке 2 приведены основные показатели деятельности ООО «Натали» за 2008;2010 гг.

Для того чтобы выявить особенности стиля управления, который применяется в практической деятельности ООО «Натали» директором компании, необходимо провести анкетирование сотрудников фирмы. Именно оценка стиля руководства со стороны сотрудников компании позволяет выявить основополагающие методы и принципы стиля управления, который используется руководством в данной организации.

Для оценки стиля управления руководства ООО «Натали» использован способ, который был предложен зарубежными исследователями К. Камероном и Р. Куинном. Образец бланка по выявлению стиля управления представлен в приложении 1.

Рисунок 2 — Основные показатели деятельности ООО «Натали» за 2008;2010 гг., тыс. руб.

Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 3 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию стиля руководства. Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует руководителю отдела.

Можно выделить три существующих стиля руководства в организации:

— авторитарный стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «А»);

— демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B»);

— либеральный стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «C»).

Также дополнительно было проведено тестирование данных сотрудников в двух отделах с целью выявления эффективности стиля руководителя. Данное тестирование было проведено с помощью теста качеств успешного руководителя. Сотрудники должны были дать положительные либо отрицательные ответы в зависимости от наличия качеств у их руководителя. При положительном ответе ставится единица, при отрицательном ответе — ноль. Затем считается сумма всех ответов. Чем больше положительных ответов будет дано, тем успешнее руководитель и эффективнее его стиль и методы руководства.

Тест включает 30 вопросов, а ответы сотрудников (среднее значение всех ответов) дадут представление об эффективности стиля лидерства. При этом, чем ближе среднее значение будет к 30, тем руководитель успешнее, чем ближе среднее значение будет к 0, тем руководитель и его стиль руководства не удачнее и хуже, как для сотрудников, так и для компании в целом.

Вопросы теста. Успешный руководитель:

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в фирме, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на фирму.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах бизнес-управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчиненным только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, жестко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчиненным как можно больше свободы для действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчиненных.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах фирмы.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчиненными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением «звезд» в своем окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из «звезд» формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной самореализации подчиненных, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

Перейдем теперь к изучению результатов исследования стиля и методов руководства компании ООО «Натали».

Результаты исследования стиля и методов руководства в компании Рассмотрим варианты ответов сотрудников, которые позволят оценить действующий стиль управления в ООО «Натали» (Приложение 2).

Составим рабочий бланк для оценки действующего стиля управления (Приложение 3).

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в ООО «Натали» доминирует авторитарный стиль управления. Он представлен вариантом «А». В данной компании действия сотрудников определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности. Стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководитель соблюдает дистанцию, а также жестко и требовательно относится к подчиненным.

Что касается тестирования, то его результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2 — Результаты тестирования Показатель Сотрудники 1 2 3 Количество положительных ответов (баллы) 10 8 8 Количество отрицательных ответов (баллы) 20 22 22

Таким образом, можно отметить, что среднее значение по всем сотрудникам составляет 8 баллов. Данный результат говорит о том, что сотрудники ООО «Натали» не считают своего руководителя-автократа успешным менеджером, а его стиль управления для них не является эффективным.

Следовательно, можно констатировать тот факт, что для успешного управления сотрудниками компании ООО «Натали» необходимо такое соотношение власти и партнерства, которое бы соответствовало демократическому стилю руководства. Ответственность должна быть распределена в соответствии с полномочиями, руководителю необходимо стремится помочь или научить подчиненных, поощрять командную работу. Принятие всех решений должно осуществляться руководителем ООО «Натали» совместно с подчиненными, при этом руководитель должен относиться к подчиненным требовательно, но доброжелательно. Соблюдение данных принципов позволит повысить эффективность менеджмента компании ООО «Натали».

Мероприятия по совершенствованию стиля и методов руководства Необходимо решение следующих задач: совершенствование и развитие личных качеств директора туристической компании, создание системы адаптации сотрудников, введение системы мотивации персонала; создание нормативных документов туристической фирмы и разработка предложений по совершенствованию документооборота компании.

На рисунке 3 приведено дерево целей для компании ООО «Натали».

Рисунок 3 — Дерево целей туристической компании ООО «Натали»

В качестве основных условий по повышению уровня развития деловых и коммуникативных навыков руководителя ООО «Натали» были разработаны рекомендации по обучению директора ведению эффективных переговоров.

Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.

1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребности в обучении ведению эффективных переговоров (для этого был проведен анализ стиля управления директора организации, выявлены его сильные и слабые стороны и индивидуальные качества).

Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести собрание, на котором всем сотрудникам будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за несколько недель до непосредственного обучения.

2 этап — этап обучения. Включает в себя мероприятия по обучению, составленные с учетом индивидуальных качеств директора ООО «Натали». Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у директора по мере прохождения обучения. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).

3 этап — этап непосредственного внедрения. Работа директора ООО «Натали» с учетом внедрения полученных теоретических и практических знаний в процессе взаимодействия с сотрудниками компании. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.

4 этап — этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения ведению эффективных переговоров.

В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания и возможность применения их на практике для более эффективного взаимодействия с сотрудниками компании. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

Для того чтобы увеличить результативность при обучении ведению эффективных переговоров, необходимо применять следующие способы:

— обеспечивать ясность целей обучения;

— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

— обеспечивать регламент проведения обучения ведению эффективных переговоров;

— обеспечивать правильный подбор тренеров;

— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

— преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии).

С целью дальнейшего совершенствования деятельности компании Необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для туристической фирмы ООО «Натали». Он может включать в себя следующие положения:

— предназначение фирмы и ее лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемых услуг);

— организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);

— стиль руководства и управления (сотрудничество, авторитарный стиль управления, личный пример, гибкость, способность получать максимальную выгоду из меняющихся условий внешней и внутренней среды);

— распространение и обмен информацией (легкость и доступность обмена информацией, информированность сотрудников);

— процессы принятия решений (коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов);

— критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность и результативность работы, отсутствие влияния неформальных отношений);

— обращение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах, беспристрастное отношение, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, справедливость при оплате, стимулирование и мотивация персонала);

— коммуникации (гибкость в использовании каналов служебного общения, возможность контактов с высшим руководством, проведение общих собраний, нормы поведения при проведении определенных мероприятий).

В качестве основных ценностей, которые должны обязательно присутствовать в системе ценностей туристической фирмы ООО «Натали», были предложены следующие:

— ценности работника (честность, надежность, доброжелательность, адаптируемость, энергичность, пунктуальность, взаимопомощь, ответственность за достоверность информации);

— ценности организации (удовлетворение потребностей потребителей, клиентов, партнеров, непрерывное совершенствование, контроль, надежность, качество, открытость, ответственность перед работниками и клиентами).

Реализация стратегической программы организации.

Мероприятия по реализации стратегии должны входить в общие ежегодные планы ООО «Натали» и составляться ежемесячно в графике работы компании. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством туристической фирмы. Все решения доводятся до директора и используются им при решении вопросов функционирования компании.

Оценка стратегии развития.

Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям туристической фирмы ООО «Натали». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:

— готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию туристической фирмы;

— стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;

— реализация планов формирования корпоративной культуры;

— типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.

В таблице 3 представлен стратегический план по развитию компании ООО «Натали» сроком на 5 лет (2011;2015 гг.).

Таблица 3 — План стратегического развития компании ООО «Натали»

Мероприятия по улучшению положения дел Ожидаемый результат Ответственные лица Улучшить качество обслуживания Повышение конкурентоспособности услуг Директор Расширение и совершенствование ассортимента услуг Повышения спроса Менеджеры Завоевание новой доли рынка Выход на лидирующую позицию (1−2 место в городе) Менеджеры Применять эффективную маркетинговую политику Получение необходимой информации о рынке Директор Усовершенствовать систему логистики Установление стабильных отношений с партнерами Директор Создать специальную группу для контроля качества услуг Повышение качества реализуемых услуг Директор Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития туристической компании ООО «Натали» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей.

Заключение

Таким образом, можно подвести основные итоги проделанной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы стиля и методов руководства в организации. Был сделан вывод, что под стилем руководства чаще всего понимается набор методов и способов действия, к которым наиболее склонен тот или иной руководитель в типичных управленческих ситуациях в зависимости от его характера, знаний, опыта, уровня квалификации и других характеристик. Определено, что в настоящее время выделяется большое число разнообразных стилей руководства в зависимости от основания классификации. При этом основными стилями управления являются авторитарный, демократический и либеральный. Отмечено, что с целью повышения эффективности системы управления применяются методы руководства персоналом организации. С помощью данных методов возможно создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему. Методы управления персоналом позволяют создать такой коллектив, который будет нацелен на высокопроизводительный труд и достижение успеха. В настоящее время ученые выделяют три группы методов управления персоналом — экономические, административные и социально-психологические. Выявлено, что знание особенностей поведения работника позволяет руководству организации выработать и использовать методы управления действиями работника и направлять данные действия в сторону достижения целей организации.

Во-вторых, ООО «Натали» был проведен анализ стиля и методов руководства в компании. Туристское агентство ООО «Натали» — это компания, которая занимается обслуживанием корпоративных клиентов, а также предоставляет потребителям широкий спектр туристских услуг, который практически не ограничен как по тематике туров, так и по их географии.

Для выявления особенностей стиля управления, который применяется в практической деятельности ООО «Натали» руководителем компании, было проведено анкетирование сотрудников. Также дополнительно было проведено тестирование данных сотрудников с целью выявления эффективности стиля руководителя. Результаты проведенного исследования показали, что в настоящее время в ООО «Натали» доминирует авторитарный стиль управления: действия сотрудников определяются формальными процедурами, а вся ответственность ложится на руководителя, при этом общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации и плавного ведения дел в русле рентабельности; стиль менеджмента характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях; руководитель соблюдает дистанцию, а также жестко и требовательно относится к подчиненным. Результаты тестирования сотрудников говорят о том, что сотрудники не считают своего руководителя-автократа успешным менеджером, а его стиль управления для них не является эффективным. Следовательно, можно констатировать тот факт, что для успешного управления сотрудниками компании ООО «Натали» необходимо такое соотношение власти и партнерства, которое бы соответствовало демократическому стилю руководства. Ответственность должна быть распределена в соответствии с полномочиями, руководителю необходимо стремится помочь или научить подчиненных, поощрять командную работу. Принятие всех решений должно осуществляться руководителем ООО «Натали» совместно с подчиненными, при этом руководитель должен относиться к подчиненным требовательно, но доброжелательно. Соблюдение данных принципов позволит повысить эффективность менеджмента компании ООО «Натали».

Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 315 с.

Азимина В.В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2008. — 384 с.

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник / В. М. Анисимов. — М.: Экономика, 2010. — 704 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение: учебник / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — 360 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с.

Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 554 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Вахрушина М. А. Управленческий анализ. — М.: Омега-Л, 2010. — 399 с.

Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2007. — 192 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2010. — 504 с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2009. — 328 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 511 с.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 352 с.

Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2010. — 192 с.

Егорова Н.Ю., Резник С. Д, Бобров В. А. Менеджмент в домашнем хозяйстве. — М.: Инфра-М, 2010. — 461 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.

Екомасов В. В. Для чего создается кадровый резерв / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. — 2007. — № 10. — С. 17.

Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. — 2005. — № 4. -

С. 69−71.

Журавлев П. В. Персонал: учеб. пособие для вузов / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов. — М.: «Экзамен», 2009. — 512 с.

Иванов В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В. В. Иванов, О. К. Хан, П. В. Богаченко, А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Калашников К. Роль и место теорий лидерства и командообразования / К. Калашников // Управление персоналом. — 2008. — № 6.

Карпов А. В. Типология власти. — Режим доступа:

http://www.elitarium.ru

Коротков Э. М. Менеджмент. — М.: Юрайт, 2010. — 640 с.

Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. — М.: Вершина, 2004. — 352 с.

Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 44−47.

Разу М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2010. — 320 с.

Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: Экзамен, 2009. — 352 с.

Директор

Менеджер по иностранному туризму и VIP-обслуживанию

Менеджер по приему и экскурсионному обслуживанию, детскому и молодежному туризму

Менеджер по российскому туризму

Повышение конкурентоспособности «Натали» за счет совершенствования стратегии компании

Совершенствование деятельности сотрудников компании

Совершенствование системы управления организацией

Создание нормативных документов компании

Совершенствование системы документооборота компании

Создание системы по адаптации сотрудников компании

Создание системы мотивации персонала