Управление качеством стерелизованного молока на базе международных стандартов ИСО, ХАССП и процесного подхода

«Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и прежде всего обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» [21].

Процессный подход лучше всего обеспечивает управляемость деятельности по производству продукции, именно поэтому он так популярен.

Процессный подход является базисом для внедрения многих других методик и подходов к управлению по формализации и оптимизации деятельности предприятий, в том числе и для системы менеджмента качества и требований стандарта ISO 9001 [21].

Основные участники, контролирующие внедрение системы управления качеством предприятия: обычно это три структурных единицы: Отдел технического контроля (ОТК), комитет по процессам и качеству, процессные команды, а также основные должности процесса: владелец процесса, функциональный менеджер (собственник подпроцесса), аналитик процесса.

Отдел технического контроля (ОТК) — структурное подразделение предприятия, осуществляющее контроль продукции на этапах ее производства. Обычно, это лаборатория, или лаборатории нескольких уровней.

Комитет по процессам и качеству — постоянно действующий орган управления предприятия, осуществляющий контроль работы процессных команд, управление процессами и функционирование систему управления качеством предприятия.

Процессная команда — постоянно действующая рабочая группа по процессу, подчиняющаяся владельцу процесса и осуществляющая координацию выполнения процесса, а также его описание, изменение и оптимизацию.

Структура комитета по процессам и качеству и процессных команд показана на рисунке № 4.

Рисунок № 4

Структура комитета по процессам и качеству, процессных команд Функциональный менеджер — это специалист, ответственный за отдельный подпроцесс в рамках процесса. Функциональный менеджер подчиняется владельцу процесса.

Аналитик процесса — это специалист какого-либо отдела предприятия, описывающий, оптимизирующий и автоматизирующий процессы, осуществляющий контроль качества, оценивающий операционные риски и другие аналитические/технические функции, не связанные с осуществлением самого процесса.

В группе аналитиков процесса должны состоять специалисты следующих подразделений предприятия: отдел описания процессов и методологии; отдел разработки продуктов (для основных процессов); отдел маркетинга; ОТК, отдел технологий производства и др. (по решению владельца процесса).

Таким образом, в процесс включены специалисты по качеству. Часть из них входит в каждую процессную команду, а часть является владельцами процессов.

При работе со сложными и сквозными процессами привлекаются аналитики по подпроцессам, разбирающиеся в тонкостях данного направления работы. В данном случае функции централизованных менеджеров заключаются в контроле и общей координации работы функциональных менеджеров и агрегации результатов их работы.

Служба качества несет ответственность за следующие компоненты системы управления качеством: процессы функционирования системы управления качеством (планирование и построение системы, внутренний аудит системы, анализ системы со стороны руководства); модели процедур по управлению процессами и инструкции для работы процессных команд (планирование процессов, корректирующие и предупреждающие действия, управление записями процесса и др.); процессы системы, для которых требуется создание процессных команд (управление документацией, работа с претензиями клиентов), и выполнение обязательных процедур по управлению этими процессами; нормативные документы системы управления качеством верхнего уровня (Политика в области качества, Руководство по качеству и др.); структурные регламенты системы (положения и должностные инструкции ОТК, Положение о комитете по процессам и качеству); формы записей системы управления качеством.

Процессные команды отвечают за следующие участки работы: выполнение процесса, для которого создана процессная команда, выполнение обязательных процедур по управлению процессом, документация и модели процесса, персонал (исполнители процесса), технологии, ресурсы и инфраструктура процесса, автоматизация процесса (информационные технологии и системы).

Существует понятие архитектуры системы, в которой выделяют два уровня, в пределах которых распределяют структурные элементы системы управления качеством и происходит функционирование системы.

Первый уровень — ответственный — ОТК, процессная команда (рисунок № 5).

Рисунок № 5

Архитектура системы управления качеством (верхний уровень)

И второй уровень — уровень процессов — процессная команда (рисунок № 6)

Рисунок № 6

Архитектура системы управления качеством (уровень процессов) В пределах каждого уровня составляются специфические графики, отчеты, программы аудита, корректирующие и предупреждающие действия и др.

Использование разработанной системы управления качеством позволит: сократить затраты времени и финансов на реализацию проекта по разработке и внедрению системы управления качеством, ее сертификации; уменьшить риски при дальнейшей работе системы, внедрить в деятельность предприятия систему успешную на аналогичном предприятии.

Рассмотрим процедуру функционирования системы управления качеством молокоперерабатывающего завода. Функционирование системы управления качеством сводится к управлению набором процессов предприятия по определенным правилам. А управление конкретным процессом в общих чертах сводится к созданию и работе процессной команды, планированию процесса, обеспечению его эффективного и качественного выполнения, оперативному контролю и анализу. Таким образом, функционирование системы управления качеством неразрывно связано с менеджментом процессов Менеджмент качества содержит в себе четыре подпроцесса: планирование и построение системы, управление каждым процессом системы; внутренний аудит системы; анализ системы со стороны руководства предприятия.

Рассмотрим каждый из этих подпроцессов более подробно.

Планирование и построение системы запускается согласно установленной на предприятии периодичности (например, раз в полгода). В рамках процесса выполняются процедуры/действия, представленные на рисунке № 7.

Рисунок № 7

Планирование и построение системы управления качеством предприятия

Заинтересованной стороной в процессе разработки системы является руководство предприятия. Поэтому, при разработке системы все документы, регламенты, и проч. Должно утверждаться руководством предприятия.

Приведем примеры требований к качеству.

Предприятие должен быть в тройке лидеров по качеству производимой продукции — стерилизованного молока — среди предприятий Москвы. Все основные процессы производства должны соответствовать лучшим практикам рынка и управляться в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001.

Определение перечня процессов и площадок для включения в систему управления качеством. В п. 4.1 стандарта ISO 9001 указано: «Организация должна определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в организации… Организация должна управлять этими процессами…» [22].

В описании системы управления качеством необходимо внести перечь процессов, согласно требований стандарта ISO 9001.

Процессы, управляемые отделом технического контроля/процессной команды: функционирование системы управления качеством (планирование и построение, внутренний аудит, анализ системы со стороны руководства); управление документацией; работа с претензиями клиентов (управление несоответствующей продукцией).

Процессы отдела маркетинга: управление продуктами, маркетинговые исследования, реклама и продвижение продуктов. Сюда же входят процессы, которые, казалось бы, не соответствуют направления работы данного отдела: управление персоналом, IT, управление инфраструктурой, производственной средой, закупки и др.

Остальные процессы включаются в систему управления качеством в зависимости по важности, проблемности, приоритету.

Если уж какой-либо процесс включен в программу системы управления качеством, то управлять им необходимо в соответствии с требованиями ISO 9001 и лучшими практиками (создание процессной команды, описание и оптимизация процесса, разработка и мониторинг показателей процесса и т. д.) (рисунок № 6). Для банка — это дополнительные трудовые и финансовые затраты. Все процессы, включенные в систему, при успешной сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 указываются в сертификате.

Рисунок № 8

Управление процессом в системе управления качеством

Таким образом, число включенных в систему процессов влияет на трудоемкость функционирования системы.

В систему включаются основные, управляющие и обеспечивающие процессы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и собственными требованиями предприятия.

Если какой-либо процесс не включен в программу системы, то это не значит, что такого процесса нет. Возможно, Он будет выполнен возможно более простыми методами и средствами.

Выделяют два типа процессов.

Самостоятельные процессы, которые регулярно выполняются и имеют на выходе определенный продукт. Например, все основные процессы банка, внутренние аудиты, управление документацией, работа с претензиями (управление несоответствующей продукцией) и др.

Зависимые (или вспомогательные) процессы/процедуры, которые запускаются только из самостоятельных процессов и отдельно не выполняются.

В составе каждого процесса системы управления качеством могут быть выделены следующие подпроцессы: управление самим процессом, управление записями, корректирующие и предупреждающие действия.

В соответствии с ISO 9001 из шести обязательных процедур три являются самостоятельными (управление документацией, управление несоответствующей продукцией, внутренние аудиты). Остальные — зависимые (управление записями, корректирующие и предупреждающие действия).

При реализации системы управления качеством на крупных предприятиях возникает такое понятие, как площадка. Площадка — это место выполнения процессов.

Один и тот же процесс (подпроцесс) может выполняться на нескольких площадках.

Если процесс проходит через несколько площадок, то на каждой площадке назначается функциональный менеджер процесса (ответственный за подпроцесс), который подчиняется владельцу процесса. Соответственно, если один подпроцесс выполняется одинаково на многих площадках, то на каждой площадке также назначается функциональный менеджер процесса.

От числа включенных в СМК площадок также значительно зависят трудоемкость и затраты по функционированию СМК. Намного проще управлять процессами в главной структуре, а не сети.

При проведении аудит процесса, то выбирается несколько площадок, на которых детально проверяются выполнение и управление процессом в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001 и собственными требованиями предприятия.

На основе планов по корректирующим и предупреждающим действиям, подготовленных по результатам анализа системы управления качеством со стороны руководства, а также перечня процессов и площадок, требований к системе разрабатывается план развития системы на следующий период. План содержит в себе перечень задач для компонентов верхнего уровня и уровня процессных команд системы (нормативные документы, записи, процессы, инфраструктура и т. д.). Процессные команды затем используют его для разработки планов по своим процессам.

План разрабатывает ОТК, утверждается комитетом по процессам и качеству.

Для грамотной и координированной работы процессных команд, они должны получить подробные инструкции. Иными словами, деятельность рабочей группы должна быть регламентирована. Для этого нужно разработать такие документы как: политика в области качества, руководство по качеству, положение о бизнес-процессах, формы записей и др.

К примеру, разработка документации системы управления качеством с нуля с помощью экспертов заняла четыре месяца. На нее была потрачена значительная сумма средств.

Другое предприятие, схожее с первым по размеру и по функциям, поскольку также является молокоперерабатывающим и, соответственно, типовым, поступило более рационально. Взял за основу типовую систему управления качеством и силами нескольких специалистов доработало все документы и модели с помощью программного продукта Business Studio под свою специфику. В результате эта работа заняла два месяца и обошлась намного дешевле.

Целесообразно направлять работу собственных специалистов на разработку типовых проектов, т. е. уже разработанных и внедренных на других предприятиях. Это обусловлено тем, что на привлечение сторонних квалифицированных специалистов для разработки системы с нуля уйдет гораздо больше средств.

В разработке системы управления качеством (разработка, актуализация, документирование процессов) необходимо использовать современные электронные продукты, например, Business Studio. С помощью электронных программ можно автоматизировать документооборот. Модули, процессы, заполненные справочники и другие атрибуты значительно упростят процесс работы.

Процессные команды необходимо обучать для того, чтобы они понимали, что от них требуется эффективно выполнять возложенные на них задачи, для того чтобы они получили дополнительную мотивацию.

В процессе обучения можно прояснить все вопросы членов процессных команд, а также подготовить примерный план работы процессной команды.

Постановка задач из плана системы для процессных команд. Для каждого процесса в Плане развития системы, как правило, должны быть определены задачи верхнего уровня, а также перечень корректирующих и предупреждающих действий.

Экономика качества Резюме Внедрение системы качества в производстве стерилизованного молока На всей линии обработки молока от получения сырья и до продажи в магазине предполагается ввести контроль качества на контрольных точках отдельных этапов производства.

В настоящее время на молочном рынке России действуют крупные компании — «Юнимилк», Вимм-Билль-Данн", Danone, поскольку на международном рынке существует требование к существованию системы ХАССП на производстве. В небольших региональных заводах по производству молока обычно проводится обыкновенный контроль по показателям Сан

Пина.

По данным экспертов, сегодня в регионах стерилизованное молоко в общем объеме потребления занимает всего 15% рынка. В Москве от общего объема потребления стерилизованного молока приходится 77%. Стерилизованное молоко является перспективным направлением производства. Согласно исследованиям, в группах «стерилизованное молоко» и «сливки» появилось минимальное число новинок. Рост продаж в этих категориях происходил за счет существующих продуктов. В пастеризованном, ситуация обратная: продажи растут за счет новых наименований. Поскольку новинок появилось мало, можно сделать вывод о качественном развитии дистрибуции стерилизованного молока.

— Коммерческая оценка проекта диверсификации деятельности рассматриваемого предприятия;

В данной работе рассматривается проект диверсификации деятельности предприятия, этот проект — локальный.

Главными заинтересованными лицами, осуществляющими инвестиции в проект, являются учредители компании. Также заинтересованной стороной является банк, финансирующий проект выдачей кредита.

Для оценки эффективности данного проекта будет произведена его коммерческая оценка, которая включает в себя расчет следующих показателей:

период окупаемости проекта;

чистый дисконтированный доход (или «NPV»);

внутренняя норма рентабельности (показатель «IRR»);

индекс прибыльности (индекс «PI»).

Для того чтобы определить эти показатели необходимо сначала рассчитать затраты на инвестиции в проект, прогнозируемые объемы реализации и текущие затраты, которые будут у предприятия после диверсификации.

Расчет инвестиционных затрат на диверсификацию Рассчитаем инвестиционные затраты на диверсификацию деятельности предприятия. Расчет представлен в таблице 3 ниже, где перечислены все необходимые для диверсификации затратные мероприятия и покупки.

Таблица № 3

Расчет инвестиционных затрат Статья затрат Ед. измерения Количест-во Стоимость за единицу, руб. Стоимость за общее кол-во, руб. 1 2 3 4 5 Создание интернет сайта шт. 1 30 000,00 30 000,00 Ремонт помещения шт. 1 400 000,00 400 000,00 Камера видеонаблюдения шт. 4 12 000,00 48 000,00 Инструменты, кабели, одежда для работ по устройству помещения шт. много 7 000,00 7 000,00 ИТОГО 2 029 500

Итак, инвестиционные затраты составляют 2 073 000 рублей. Для инвестиционного проекта цифра не очень большая, но и для такой суммы нужен источник финансирования.

Источник финансирования инвестиций Для любых инвестиций необходим источник финансирования. Выделяют следующие основные виды стратегии финансирования в зависимости от их источников:

Финансирование из внутренних источников.

Финансирование из привлеченных средств.

Финансирование из заемных средств.

Смешанное (комплексное, комбинированное) финансирование.

Внутренними источниками являются собственные средства предприятия: амортизация, прибыль, остающаяся в распоряжении организации, и прочие собственные средства.

Особенности внешних источников финансирования:

1. Привлеченные инвестиции (инвестором может быть другая компания, государство, какой-либо инвестиционный фонд и т. д.):

инвестору интересны высокая прибыль и компания, нуждающаяся в инвестициях;

инвестор может иметь (или не иметь) намерения когда-либо избавиться от инвестиций;

доля собственности инвестора определяется из соотношения его инвестиций ко всему капиталу компании.

2. Заемные инвестиции:

компания получает обязательство по контракту вернуть сумму займа;

заем должен быть погашен в соответствии с условиями, на которых был получен;

компания платит за полученный заем проценты;

компания предоставляет необходимые и приемлемые для кредитора гарантии (возможно личное имущество предприятия или его учредителей);

если кредит не возвращается по согласованному графику, то кредитор может изъять гарантии;

после возвращения суммы займа обязательства перед кредитором прекращаются.

Своих денежных средств или недостаточно для инвестиционных затрат диверсификации, или нецелесообразно вливать большую часть собственного капитала в проект, тогда как можно прибегнуть к использованию заемного капитала. Можно финансировать диверсификацию деятельности компании за счет собственных денег и за счет банковского кредита, т. е. применено смешанное (комплексное) финансирование проекта. Можно инвестировать 573 000 рублей своих средств, и взять кредит в размере 1 500 000 рублей сроком на три года под 20 процентов годовых. В таблице 3.2 представлен расчет кредитных затрат.

Таблица № 4

Расчет затрат на погашение банковского кредита Сумма кредита, руб. Ежемесячный платеж по возврату кредита, руб. Ставка процента Ежемесячный процентный взнос, руб. Общий ежемесячный взнос, руб. 1 2 3 4 5 1 500 000 41 667 20% 8 333 50 000 Стоимость заемного капитала 300 000 рублей.

Расчет текущих затрат после диверсификации Классификация затрат предприятий достаточно широка: прямые и косвенные, производственные и непроизводственные и другие. 1] В данном случае рассматриваются постоянные и переменные затраты организации. Переменные противопоставляются постоянным и наоборот, с которыми в сумме составляют общие затраты. Постоянные затраты не зависят от величины объема выпуска и присутствуют даже во время простоя предприятия. Что касается переменных затрат, то основным признаком, по которому можно их определить, является их исчезновение при остановке производства. 1]

К постоянным затратам относятся выплаты по возврату банковского кредита.

Также к постоянным затратам относятся лизинговые выплаты за автотранспорт, плата за аренду производственного и складских помещений и заработная плата персонала, которая с приходом новых сотрудников составляет 408 000 рублей в месяц.

Уплата некоторых налогов также относится к постоянным затратам: это налог на имущество (2,2% от среднегодовой стоимости основных средств) и ЕСН в размере 26% от общей суммы заработных плат. Предприятие также является налоговым агентом при уплате налога на доходы физических лиц (НДФЛ), но плательщиком этого налога являются работники компании.

Другой постоянной затратой является начисление амортизации. Амортизация в данном случае начисляется линейным методом в течение пяти лет, т. е. при общей стоимости активов предприятия равной приблизительно полутора миллионам рублей, ежегодно будет начисляться 300 000 рублей, а норма амортизации составит 20% в год.

К прочим условно-постоянным затратам можно отнести расходы на: бензин, содержание транспортных средств, обеды для персонала, содержание помещений, связь, обслуживание интернет сайта, рекламу и некоторые другие. Ниже в таблице 5 произведен расчет постоянных затрат предприятия после диверсификации на три года вперед.

Таблица № 5

Текущие постоянные затраты после диверсификации Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Плата за аренду помещения 120 000 1 440 000 1 440 000 1 440 000 Выплата по возврату кредита 100 000 1 200 000 1 200 000 0 Выплата по возврату кредита 50 000 600 000 600 000 600 000 Выплата за лизинг автотранспорта 30 000 360 000 360 000 0 Расходы на содержание автотранспорта (бензин, ремонт) 40 000 480 000 480 000 480 000 Амортизация оборудования 25 000 300 000 300 000 300 000 Заработная плата сотрудников 408 000 4 896 000 4 896 000 4 896 000 Выплата ЕСН и ОПС (26% от ФОТ) 106 080 1 272 960 1 272 960 1 272 960 Расходы на содержание офиса (канцелярские товары, питьевая вода, мыло и прочее) 17 500 210 000 210 000 210 000 Расходы на связь (телефон и интернет) 25 000 300 000 300 000 300 000 Оплата реклама в журнале 3 000 36 000 36 000 36 000 Оплата рекламы на лайтбоксах 6 000 72 000 72 000 72 000 Обслуживание интернет сайта 12 000 144 000 144 000 144 000 Продление регистрация сайта в сети 0 15 000 10 000 10 000 Налог на имущество 2 083,3 25 000 25 000 40 000 Прочие расходы (выплаты по прочим договорам обслуживания, расходы на обеды и другие затраты) 30 000 360 000 360 000 360 000 ИТОГО 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960

Далее необходимо попытаться спрогнозировать переменные затраты предприятия, они, как известно, напрямую зависят от объема реализации.

К переменным затратам в данном случае отнесены: расходы на закупку товара у поставщиков, премии сотрудникам (зависят от прибыли) и налоги: НДС и налог на прибыль.

Для того чтобы рассчитать эти показатели нужно знать, на какую сумму предприятие реализует свою продукцию. Поэтому следует сделать расчет прогнозируемых объемов реализации, который представлен в таблице 3.4 ниже. Расчет сделан на основе экстраполяции показателей ежемесячной реализации в предыдущем году работы компании. В этой таблице учтены доходы от возможных крупных сделок, но с уменьшением этих показателей в два раза, так как есть риск снижения количества крупных контрактов, также учтены желаемый рост объемов реализации.

Таблица № 6

Расчет прогнозируемого объема реализации Источник дохода Объем реализации за месяц, руб. Объем реализации за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Доходы от договоров на 50 000 600 000

660 000

(+10%)

710 000

(+7,5%) Реализация товара постоянным клиентам 6 000 000 72 000 000

77 400 000

(+7,5%)

81 270 000

(+5%) Реализация товара по крупным сделкам 4 500 000 54 000 000 54 000 000 54 000 000 Реализация товара прочим организациям 800 000 9 600 000

10 320 000

(+7,5%) 10 320 000 Реализация продукции магазином и интернет магазином 1 500 000 18 000 000

19 350 000

(+7,5%)

20 317 500

(+5%) ИТОГО 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 162 000

Теперь, зная объемы реализации можно посчитать переменные затраты. Расчет носит весьма условный характер, так как зависит от прогнозируемых показателей, поэтому при другом объеме реализации переменные затраты будут иными. Расчет переменных затрат представлен в таблице 3.5, некоторые результаты округлены.

Таблица № 7

Расчет прогнозируемых переменных затрат Статья затрат Затраты в месяц, руб. Затраты за год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Закупка товара у поставщиков 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Премии сотрудникам 0 0 200 000 700 000 Налог на прибыль, 20% (до 01.

01.09 — 24%) 66 400 727 405 838 445 1 263 170 ИТОГО 11 705 060 140 390 055 147 420 265 152 708 850

Из данных таблицы можно получить:

Реализация товара постоянным клиентам — шесть миллионов рублей в месяц, что составляет около 112% от закупочной цены, т. е. закупочная — это 5 357 000 рублей;

реализация товара по крупным сделкам — четыре с половиной миллиона рублей в месяц, что составляет где-то 109% от цены закупки, тогда закупочная цена — это 4 128 440 рублей;

реализация товара прочим организациям — 800 тысяч рублей, это 118% от цены поставщика, которая равняется 678 000 рублей;

реализация продукции магазинами — 1 500 000 рублей, 120% от закупочной цены, которая равна одному миллиону с четвертью.

Сложив полученные цифры получается месячная сумма затрат на покупку товара у поставщиков, из которой легко получить сумму за год. Аналогично рассчитывается данная сумма для следующих двух лет.

Далее необходимо рассчитать НДС. НДС составляет 18% от 118% общей суммы реализации минус 18% от 118% общей суммы закупочных цен.

Рассчитать премии сотрудникам и налог на прибыль можно только зная, какая будет прибыль предприятия. Для этого ниже в таблице 3.6 посчитана прибыль без учета налога и премий.

Таблица № 8

Прибыль предприятия без учета налога

За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960 Переменные затраты Закупка товара у поставщиков 11 413 440 136 960 000 143 520 000 147 780 000 Налог на добавленную стоимость (НДС) 225 220 2 702 650 2 861 820 2 965 680 Прибыль 276 675 3 306 390 4 192 220 6 315 860

Теперь, когда известны результаты таблиц 7 и 8 в следующей таблице 9, приведенной ниже, будет рассчитана чистая прибыль предприятия. Чистая прибыль — это разница между общей суммой объема реализации и постоянными и переменными затратами предприятия[5]

Таблица № 9

Чистая прибыль предприятия

За месяц, руб. За год, руб. Первый год Второй год Третий год 1 2 3 4 5 Общий объем реализации 12 890 000 154 680 000 162 280 000 167 222 500 Постоянные затраты 974 665 11 710 960 11 705 960 10 160 960 Переменные затраты 11 705 060 140 390 055 147 420 265 152 708 850 Чистая прибыль 169 990 2 578 985 3 153 775 4 352 690

— Расчет основных показателей эффективности проекта;

Оценка проекта диверсификации носит неоднозначный характер, так как основной целью проведения диверсификации был небольшой рост прибыли, а не кардинальный скачок ее вверх. При прогнозировании объемов реализации рассчитано, что после диверсификации общая прибыль предприятия возрастет на 15−20%. Если в реальности такой рост будет обеспечен, то можно говорить о высокой эффективности диверсификации. При росте прибыли от реализации товара отделом розничных продаж на 7−10% по сравнению к остальной прибыли компании, также можно говорить об эффективности диверсификации.

Далее рассчитаны основные показатели, оценивающие эффективность инвестиционных проектов.

Расчет срока окупаемости инвестиций Срок окупаемости — это период времени необходимый инвестору для того, чтобы вернуть вложенные в инвестиционный проект деньги за счет средств генерируемых этими инвестициями. 5] Срок окупаемости вычисляется по следующей формуле:

r = Инвестиционные затраты / ЧПi

Где инвестиционные затраты известны, посчитаны в таблице 3 и составляют 2 029 500 рублей, ЧПi — чистая прибыль i-го периода. ЧП посчитана в таблице 3.7 выше. Срок окупаемости в данном случае равен:

r = 2 029 500 / 2 578 985 = 0,8 года Итак, срок окупаемости инвестиций на диверсификацию составит девять с половиной месяцев.

Существует еще дисконтированный срок окупаемости, который можно посчитать, только зная чистый дисконтированный доход (ЧДД) каждого i-го периода проекта. ЧДД для каждого из трех периодов проекта рассчитывается по формуле показателя «NPV», где учитывается ставка дисконтирования — стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта. Стоимость заемного капитала 20%, но для реализации проекта диверсификации использован частично собственный капитал (27,6% от суммы всех инвестиций по проекту), поэтому ставка дисконтирования будет равна 14,45%. Ставка дисконтирования включает в себя ставку рефинансирования — размер процентов в годовом исчислении, подлежащий уплате центральному банку страны за кредиты, предоставленные кредитным организациям. Эти кредиты являются рефинансированием временной нехватки финансовых ресурсов. Через такие кредиты обеспечивается регулирование ликвидности банковской системы при недостатке у кредитных организаций средств для осуществления кредитования клиентов и выполнения принятых на себя обязательств.

Итак, ЧДД для периодов проекта: первый год — 2 253 370 рублей, второй год — 2 407 460 рублей, третий — 2 901 790. Теперь можно рассчитать дисконтированный срок окупаемости:

r (discounted)= 2 029 500 / 2 253 370 = 0,9 года Дисконтированный срок окупаемости составляет 11 месяцев.

«NPV» (англ. Net Present Value) — чистый дисконтированный доход. Показывает возможный доход от инвестиционного проекта с учетом ставки дисконтирования. Формула вычисления «NPV»:

где NCFi — чистый денежный поток для i-го периода;

Inv — начальные инвестиции;

r — ставка дисконтирования

NPV для рассматриваемого проекта равен:

NPV = (2 253 370/1,14+2 407 460/1,31+2 901 790/1,5) ;

— 2 073 000 = 5 489 620 рублей Расчет IRR

«IRR» (англ. Internal Rate of Return) — внутренняя норма прибыли (или внутренняя норма рентабельности). Это ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход от инвестиций равен нулю. Определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. 1]

В данном случае показатель IRR посчитан путем подбора в электронной таблице «Excel» и равняется 130%.

Расчет индекса прибыльности Индекс прибыльности (англ. Profitability Index — PI) — отношение приведенной стоимости будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта к приведенной стоимости первоначальных инвестиций. Индекс прибыльности рассчитывается по следующей формуле:

где NCFi — чистый денежный поток для i-го периода;

Inv — начальные инвестиции;

r — ставка дисконтирования.

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным. Для рассматриваемого проекта индекс PI равен:

PI = (2 253 370 + 2 407 460 + 2 901 790)/ 2 073 000 = 3,65

Индекс прибыльности больше единицы, следовательно, вложение средств в проект диверсификации является эффективным.

В приведенной ниже сводной таблице в сжатом виде представлены все основные данные, показатели расчетов затрат на диверсификацию, итоги расчетов изменения текущих затрат после диверсификации и показатели оценки деятельности предприятия после диверсификации производства.

Таблица № 10

Сводная таблица

№ п.п. Технико-экономические и финансовые показатели проекта Ед. измерения Показатель 1 2 3 4 1) Год основания предприятия дата июль 2007 год 2) Запуск проекта по диверсификации дата июнь 2008 года 3) Срок жизни инвестиционного проекта лет 3 4) Численность персонала предприятия чел. 34 5) Инвестиционные затраты руб. 2 073 000 6) Среднегодовой объем реализации товаров руб. 161 394 465 7) Среднегодовые постоянные затраты руб.

11 292 625 8) Среднегодовые переменные затраты руб. 146 840 000 9) Среднегодовая чистая прибыль руб. 3 361 815 10) Срок окупаемости инвестиций месяц 9,5 11) Ставка дисконтирования коэффициент 14,45% 12) Дисконтированный срок окупаемости месяц 11 13) Среднегодовая чистая дисконтированная прибыль руб. 2 520 870 14) Чистый дисконтированный доход (NPV) руб. 5 489 620 15) Внутренняя норма прибыли (IRR) коэффициент 130% 16) Индекс прибыльности (PI) индекс 3,65

Срок окупаемости затрат с учетом дисконтирования составил чуть менее года (11 месяцев). Однако стоит заметить, что инвестиции в основном покрываются за счет прибыли от старых, постоянных клиентов предприятия. Можно сделать вывод, что оценка вложенных в диверсификацию инвестиций носит неоднозначный характер, так как, возможно, предприятие получало бы такую же прибыль, не инвестируя два миллиона рублей в диверсификацию. Однако стоит отметить, что в условиях высочайшей конкуренции расширение каналов сбыта, поиск новых покупателей при наличии уже сформировавшейся большой клиентской базы — это фактор, только упрочняющий конкурентную позицию предприятия, увеличивая ее потенциал.

3.4 Разработка стандарта организации

Для начала определимся с понятием «Стандарт организации». Стандарт организации — это стандарт, утвержденный и применяемый организацией для целей стандартизации, а также для совершенствования производства и обеспечения качества продукции, выполнения работ, оказания услуг, а также для распространения и использования полученных в различных областях знаний результатов исследований (испытаний), измерения и разработок [32].

Стандарты на предприятиях разрабатываются с целью: обеспечения соблюдения требований технических регламентов и применения на производстве национальных российских и межгосударственных стандартов; использования результатов исследований; внедрения принципов организации и управления производственной деятельности; на услуги, оказываемые заводом.

Стандарты организаций не должны противоречить требованиям технических регламентов, а также национальных стандартов, разработанных для содействия соблюдению требований технических регламентов [7]. Т. е. требования, параметры, характеристики и другие показатели, противоречащие национальным стандартам, в стандартах организации устанавливать не стоит.

Разработку стандарта организации осуществляют рабочие группы в соответствии с заданиями Программы ХАССП или в инициативном порядке.

В рабочие группы могут входить представители заинтересованных Отделов предприятия и отдела стандартизации (ОС).

ОС постоянно принимает предложения от подразделений завода по тематике и составу рабочих групп на разработку стандартов, рассматривает и систематизирует поступившие предложения.

Рабочая группа осуществляет подготовку первой редакции проекта стандарта и направляет его на отзыв в заинтересованное подразделение. Срок подготовки проекта стандарта не более четырех месяцев.

Заинтересованные отделы завода составляют отзыв в срок не более пятнадцати дней после получения проекта стандарта. Отзывы на проект стандарта представляются письменно в виде конкретных, обоснованных замечаний и предложений.

Рабочая группа обеспечивает доступность проекта стандарта заинтересованным лицам для ознакомления. С этой целью в текст стандарта помещается проект стандарта в информационной системе общего пользования.

В случае выявления разногласий или замечаний по существу проект стандарта вместе с отзывами рассматривается на согласительном совещании с участием заинтересованных должностных лиц завода и ОС в срок не более пятнадцати дней после получения всех отзывов.

Отсутствие отзыва дает разработчику право рассматривать проект как положительный и он составляет окончательную редакцию проекта стандарта в течение одного месяца.

Стандарты, касающиеся технологий, связанных с обработкой и передачей информации в электронном виде, согласовываются с Директором завода и IT-отделом. Стандарты, касающиеся административно-хозяйственной деятельности, согласовываются с Директором и заместителем директора по административно-хозяйственной работе.

Перед рассылкой на согласование Стандарт должен пройти нормоконтроль в ОС.

Директор предприятия утверждает стандарт личной подписью на титульном листе стандарта.

Гриф утверждения стандарта, согласно ГОСТ Р 1.4 имеет неограниченный срок действия. По решению рабочей группы и управляющего срок действия стандарта может быть ограничен. Стандарт регистрируется ОС [7].

При регистрации стандарту присваивают обозначение по ГОСТ Р 1.4, которое включает: индекс СТО (аббревиатура слов «стандарт организации»), код по Общероссийскому классификатору предприятий и организаций ОК 007 ― 2 069 024, регистрационный номер, год утверждения стандарта.

Регистрационный номер состоит из трех цифр и определяет принадлежность стандарта к одному из ниже перечисленных направлений: от 001 до 100 ― стандарты общего назначения, от 101 до 200 ― стандарты учебно-методического характера, от 201 до 300 ― стандарты научно-исследовательского направления, от 301 до 400 ― стандарты по информационным технологиям, от 401 до 500 ― стандарты по охране труда и окружающей среды, от 501 до 600 ― стандарты, регламентирующие административно-хозяйственную деятельность, от 601 до 700 ― стандарты, регламентирующие производственную деятельность прежприятия [7].

Код организации и индекс стандарта отделяются пробелом на ширину одного знака. Код организации и регистрационный номер отделяются точкой. Регистрационный номер и год утверждения стандарта отделяются знаком «тире». ОС осуществляет учет изданных стандартов.

Стандарт состоит из следующих элементов: титульный лист, предисловие, содержание, введение, наименование, область применения, нормативные ссылки, термины и определения, обозначения и сокращения, основные нормативные положения, приложения, библиография, библиографические данные.

В предисловии стандарта приводят сведения об организации работ по стандартизации и общие сведения о данном стандарте. Сведения об организации работ по стандартизации приводят с использованием следующей формулировки: «Цели и принципы стандартизации в Российской Федерации установлены Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения стандартов организаций ― ГОСТ Р 1.4―2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения» [8].

После заголовка «Сведения о стандарте» размещаются Общие сведения о стандарте, приводимые в его предисловии. Их нумеруют арабскими цифрами (1, 2, 3 и т. д.) и располагают в следующей последовательности: сведения о разработчике стандарта, сведения о принятии стандарта, сведения о нормативных документах, взамен которых разработан стандарт.

Сведения о реализации в стандарте норм федерального закона или технического регламента, сведения о переиздании стандарта также могут быть включены в предисловие.

Правила изложения стандарта организации должны соответствовать ГОСТ Р 1.5 [8].

Таким образом, разработка стандарта организации включает в себя: регистрацию стандарта организации на продукцию, оформление согласно Гост, получение каталожного листа продукции.

Заключение

Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме повышения качества и безопасности стерилизованного молока, позволяет сделать следующие выводы:

Работа по производству на ОАО «Юнимилк» поставлена на достаточно высоком уровне. Используются новейшие разработки, такие как пакеты Дой-Пак, позволяющие минимизировать риск при хранении готового продукта. Система «ультра-клин» и другие автоматизированные системы позволяют минимизировать участие человека в производственном процессе, что снижает риск заражения продукта от людей.

Несмотря на предпринятые меры, на ОАО «Юнимилк» остаются риски. Например, риск попадания плесени и химических веществ. С этой целью необходимо предпринять следующие меры. Прежде всего, проводить дезинфекцию помещений, а также корректировку температурно-влажностного режима. А также проверить состояние вентиляционной техники.

Для предотвращения появления грибков и инфекции необходимо обрабатывать стены и потолок краской с содержанием фунгицидов не менее двух раз в год.

Безопасность пищевых продуктов является одним из основных факторов, определяющих здоровье населения и сохранение его генофонда. Обеспечение человека полноценными безопасными продуктами питания выступает в настоящее время как одна из экологических проблем. Поэтому необходим постоянный контроль с целью определения необходимости проведения корректирующих действий.

Список использованных источников

и литературы

Федеральный закон от 27.

12.2002 N 184-ФЗ (ред. от 28.

09.2010) «О техническом регулировании» (принят ГД ФС РФ 15.

12.2002).

Федеральный закон от 12.

06.2008 N 88-ФЗ (ред. от 22.

07.2010) «Технический регламент на молоко и молочную продукцию» (принят ГД ФС РФ 23.

05.2008).

Постановление Госстандарта РФ от 16.

02.2001 N 18 «О введении Системы добровольной сертификации «ХАССП».

ISO 22 000:

Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования ко всем организациям в цепи производства и потребления пищевых продуктов (Food safety management systems. Requirements for any organization in the food chain) FSMS.

ГОСТ Р ИСО 9001−2000.

ISO/TC 176 Управление качеством и обеспечение качества.

ГОСТ Р 51 705.

1−2001 «Система качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования»

ГОСТ Р 1.4 «Стандартизация в Российской Федерации. Стандарты организаций. Общие положения»

ГОСТ Р 1.5 Общие требования к построению, изложению, оформлению и содержанию стандартов.

ГОСТ 52 054;2003

Молоко натуральное коровье — сырье. Технические условия.

ГОСТ 28 283–89 Молоко коровье. Метод органолептической оценки запаха и вкуса ГОСТ Р 52 617−2006

Тара стеклянная для молока и молочных продуктов. Технические условия ГОСТ Р 52 738−2007

Молоко и продукты переработки молока. Термины и определения ГОСТ Р 52 688−2006

Препараты ферментные молокосвертывающие животного происхождения сухие. Технические условия ГОСТ 5037–97 Фляги металлические для молока и молочных продуктов. Технические условия Андреева, Л. С. Управление качеством производства продукции на предприятии [использование системы обеспечения производства безопасной пищевой продукции (ХАССП)] / Л. С. Андреева // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2008. № 1. С. 261−261.

Борисова, Л.А., Георгиевский, Д. Л. Оценка связи интенсивности маркетинговой деятельности и доли рынка субъектов регионального рынка молочной продукции / Борисова Л. А., Георгиевский Д. Л. // Аграрный вестник Урала. 2010. Т. 72. № 6. С. 22−26.

Галухина Я.С., Паппэ Я. Ш. Российский крупный бизнес в 2000;2005 гг.: основные направления трансформации и развития / Галухина Я. С., Паппэ Я. Ш. // Проблемы прогнозирования. 2006. № 3. С. 23−42.

Качество — основа успеха // Пищевая промышленность. 2008. № 2. С. 82−84.

Крусь, Г. Н., Храмцов, А.Г., Волокитина, З. В. Технология молока и молочных продуктов / Г. Н. Крусь, А. Г. Храмцов, З. В. Волокитина и др. Издательство: колосс. 2006. — 455 с.

Новиков, А. В. Стратегическое управление качеством продукции / А. В. Новиков // Стандарты и качество. 2010. № 3. С. 44−44.

Охорзина, Ю.О. Проект-менеджмент как способ создания новых пищевых продуктов / Ю. О. Охорзина // Вестник Новосибирского государственного университета. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Т. 7. № 1. С. 54−68.

Палаткин И., Волков А. Управление качеством производства продукции на предприятии / Палаткин И., Волков А. // АПК: Экономика, управление. 2007. № 4. С. 16−18.

Ревуцкий, Л.Д. «золотые правила» управления результативностью и эффективностью работы предприятий (часть 3) / Л. Д. Ревуцкий // Менеджмент сегодня. 2005. № 5. С. 2−8.

Резго, Г. Я., Николаева, М. А. Управление обеспечением сохраняемости пищевых продуктов на основе принципов ХАССП / Резго Г. Я., Николаева М. А. // Хранение и переработка сельхозсырья. 2010. № 3. С. 48−52.

Скамьин, А.М., Пищухин, А. М. Адаптивное управление многопрофильным производством / А. М. Скамьин, Пищухин, А.М. // Успехи современного естествознания. 2007. № 10. С. 96−97.

Столярова, А. С. Товароведение и экспертиза вкусовых товаров: Учебное пособие / А. С. Столярова. Издательство: Изд-во ВСГТУ. 2006. — 70 с.

Татаринская, Е. Д. Способы снижения себестоимости продукции — инновационные разработки АПС «Алев» / Татаринская Е. Д. // Пищевая промышленность. 2007. № 2. С. 58−59.

Татарчук, Л. Л. Управление конкурентоспособностью аграрной продукции [на примере оренбургской обл.] / Л. Л. Татарчук // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2005. № 1. С. 146.

Тимофеева, В. А. Товароведение продовольственных товаров / В. А. Тимофеева. М.: Феникс. — 2009. — 414 с.

Ческидов, Б. М. Мировой экономический кризис как тест на готовность к переменам / Ческидов Б. М. // Вестник Финансовой академии. 2001. № 2. С. 17−22.

Чугунов А.В., Горохова Н. К. Качество молочных продуктов на рынках г. Якутска / А. В. Чугунов, Н. К. Горохова // Наука и образование. 2010. № 1. С. 93−96.

Управление безопасностью пищевых продуктов на основе принципов ХАССП // Пищевая и перерабатывающая промышленность. Реферативный журнал. 2009. № 3. С. 631−631.

Урбанская, Г. Г. Экономико-организационные основы развития предпринимательства в АПК / Г. Г. Урбанская // Экономика сельского хозяйства. Реферативный журнал. 2002. № 3. С. 519.

Приложение 1

Технологический процесс производства стерилизованного молока

1- Автоцистерна, 2 — Насос для молока, 3 — Весы, 4 — Приемная ванна, 5 — Сепаратор-нормализатор-очиститель, 6 — Пластинчатый охладитель, 7 — Резервуар для хранения молока, 8 — Трубчатый стерилизатор, 9 — Гомогенизатор, 10 — Буферный резервуар для резервирования и подогрева молока, 11 — Бутылкомоечная машина, 12 — Транспортер для бутылок, 13 — Машина для розлива молока, 14 — Укупорочная машина, 15 — Стерилизатор.

Схема технологического процесса:

Приемка и подготовка молочного сырья (очистка, охлаждение), нормализация и пастеризация, внесение солей-стабилизаторов, предварительный подогрев молока, деаэрация, гомогенизация, стерилизация, охлаждение, розлив, упаковывание, маркирование и хранение.

Приложение 2

Стандарт производства стерилизованного молока Разработка документа:

Стандарт организации разрабатывается с целью повышения уровня безопасности жизни и здоровья граждан, повышения уровня экологической безопасности, конкурентоспособности и качества продукции.

Для разработки стандарта организации необходимо изучить международные, федеральные, отраслевые стандарты данной сферы, законы и подзаконные акты, регулирующие правоотношения в сфере производства стерилизованного молока.

При разработке стандарта организации необходимо сначала необходимо создать рабочую группу по разработке стандарта, исследовать организацию на предмет ключевых подразделений и специалистов, разработать проект стандарта.

Разработка проекта проходит две стадии. Вначале создается первая редакция. Основные требования к первой редакции касаются соответствия проекта законодательству России, международным правилам и нормам.

Разработка стандарт завершается утверждением стандарта организации и регистрацией его в государственном органе.

Дипломная работа Лист 108 Изм Лиcт № докум. Подп. Дата