Также немаловажным остается момент закрепления высококвалифицированных сотрудников в организации (совершенствование системы адаптации) и определение их истинных мотивов труда.
Как было отмечено ранее, управление разнообразием — это набор программ управления персоналом, разработанных в целях получения выгод от использования отличий работников.
Именно поэтому одним из первых мероприятий, направленных на реализацию данного метода является использование Методики диагностики индивидуальных мотиваций (Приложение 1). Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы», а также позволяет увидеть уровень удовлетворенности данными качествами в организации.
На основании полученных результатов возможно формирование индивидуальных мотивационных программ, программ обучения, формирование кадрового резерва.
Вторым направлением для реализации Программы управления разнообразием является отбор сотрудников и кандидатов с высоким потенциалом на замещение должностей. Случается, в резерв попадают сотрудники, совершенно не мотивированные на карьерное продвижение и тогда обучение не приносит своих плодов и замещение оказывается ошибочным, что влечет за собой дополнительный поиск кандидатов, их обучение и соответственно дополнительные финансовые затраты.
Также самым дорогим в бюджете обучения является целевое направление (индивидуальные программы). Несмотря на то, что в основном оно предназначено для топ-менеджмента, уровень его эффективности зависит не от программы и ее стоимости, а от человека, получающего знания. Поэтому необходима система оценки способностей и потенциала сотрудника, претендующего на подобное обучение.
С этой целью и предлагается проведение Центра оценки перед принятием решения о подобном обучении. При чем желательно, чтобы Центр оценки проводили внешние консультанты, это позволит получить более объективные результаты (взгляд со стороны всегда объективнее).
Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Руководителям Центр оценки позволяет:
получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;
оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;
получить информацию о кадровом потенциале организации;
сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;
принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.
Заключения по результатам Центра оценки помогают сотрудникам:
получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;
составить индивидуальную программу профессионального развития;
получить консультацию специалиста по работе с персоналом.
Принципы технологии Центра оценки:
наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;
оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);
процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;
оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.
На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.
Исследование оценочных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.
Методика проведения Центра оценки (Приложение 2):
Тестирование.
Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д.
Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.
Организационно-управленческие игры.
Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).
Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.
Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.
Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.
Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.
«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.
Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.
Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.
Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.
Проведение обратной связи Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC — 850 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)
ДСМ и КОТ — 650 рублей (Центр диагностики персонала) Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.
Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв.
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.
На основании полученных результатов Центра оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка). Учитывая, что речь идет об управленцах наиболее эффективным способом обучения будет коучинг.
Использование коучинга позволяет значительно повысить продуктивность работы сотрудников, наиболее полно использовать их потенциал в интересах дела, повысить их мотивацию. Коучинг облегчает делегирование полномочий и существенно экономит рабочее время.
На каждой коуч-сессии происходит целый ряд качественных изменений: проблема превращается в конкретную задачу, чётко сформулированную задачу. Определяются и уточняются жизненные цели и приоритеты. Обнаруживаются скрытые ресурсы. И, что очень важно, усваивается позитивный подход к решению любых жизненных проблем и задач, новый алгоритм их решения.
Пожалуй, главное, что даёт коучинг — это осознанность и ответственность. То есть сотрудник в процессе коучинга начинает чётко осознавать, что именно и зачем он делает, а так же принимает полную ответственность за свои действия. Причём делает это абсолютно сознательно.
Возможная программа развития кадрового резерва приведена в Приложении 3 (формат презентации). В основе программы лежит комбинированный подход, сочетающий обучение, основанное на опыте, развитии эмоционального интеллекта и коучинг, что позволяет учитывать стратегические риски организации наряду с особенностями руководителей и индивидуальной динамикой их развития.
Данная программа была создана для развития кадрового резерва финансово-аналитической компании в 2010 году. Результатом обучения стали вертикальные ротации резервистов и разработка ими новой стратегии завоевания рынка, что привело к увеличению доли компании на рынке на 5%.
Таким образом, можно сделать выводы об эффективности предложенной программы и целесообразности ее использования.
Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника.
Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.
Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.
Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 2.6).
Таблица 2.6 — Опросный лист по удовлетворенности Наименование фактора производственной ситуации Совершенно удовлетворен (+1,0) Удовлетворен
(+0,5) Затрудняюсь ответить (0,0) Не удовлетворен
(-0,5) Совершенно
не удовлетворен
(-1,0) 1. Содержание труда
2. Наличие перспектив должностного продвижения3. Занимаемая должность
4. Заработная плата
5. Условия труда
6. Организация труда
7. Отношения с непосредственным руководителем
8. Отношения с коллегами
9. …
В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует менеджера по персоналу (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).
Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) — рассчитывается по формуле:
Iуд = 1,0n1 + 0,5n2 + (-0,5)n3 + (-1,0)n4 / (n1 + n2 + n3 + n4)
где n1, n2, n3, n4 — соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).
При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 — о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 — о низком уровне адаптированности работника.
На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.
Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для получения оценки эффективности обучения была разработана анкета для сотрудников по результатам обучения.
А Н К Е Т, А участника обучения
1. Ф.И.О 2. Структурное подразделение 3. Должность 4. Название курса или темы изучения 5.
Цель обучения 6. Достигли ли Вы поставленной цели или нет. Почему? 7. Важность изложенного материала или самого обучения для Вашей работы, в чем она заключается? 8.
Что полезного для Вас было в изложенных материалах занятий или организации и проведения обучения? 9. Что из полученных знаний Вы сможете применять в работе?
Оценка качества и результативности обучения
1. Оцените качество и результативность данного тренинга по 5-ти бальной системе. Отметьте Вашу оценку знаком «V»
Вопросы 1 2 3 4 5 1. Оцените, насколько важен изложенный материал для Вашей работы? 2. Насколько новым и интересным для Вас был изложенный материал? 3. Насколько результативно было обучение (достиг ли поставленной цели) 4. Возможность применения полученных знаний в практической работе? 5. Оцените работу лектора/тренера
2. Оправдал ли тренинг Ваши ожидания?
да нет 3. Рекомендовали ли Вы его своим коллегам?
да нет
4. Какие вопросы и проблемы у Вас чаще всего возникают в работе, ответы на которые Вы бы хотели получить с помощью обучения?_________________________________________
___________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
5. Какие еще занятия Вы хотели бы посетить в будущем?____________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. Изложите Ваши замечания или пожелания относительно организации занятий (тематики, организации процесса обучения, качества преподавания, освещенности темы, организационных вопросов и т. д.)
_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
Спасибо за ответы!
Дата___________________ подпись_____________________
Результаты подобных анкет помогут определить наиболее эффективные программы с точки зрения тех, кто прошел обучение. Затем следует провести опрос среди руководителей сотрудников, прошедших обучение, на предмет изменения эффективности деятельности подчиненных после обучения. Совместив данные обучившихся и их руководителей, можно будет оптимизировать количество программ, и скорректировать наиболее значимые.
Помня о том, что происходит интенсивное обновление персонала, непосредственно обслуживающего клиентов, будет целесообразным помимо получения необходимых профессиональных знаний, разработать систему тренингов, направленную на эффективные коммуникации и взаимодействие с клиентами для новых сотрудников, с целью повышения их стрессоустойчивости и выработки навыков принятия решений в нестандартных ситуациях.
Учитывая специфику бизнеса, основным направлением для обучения станет повышение уровня коммуникабельности и выработка уверенного поведения в сложных ситуациях с клиентами.
Приведенные аргументы позволят обосновать руководству банков необходимость проведения тренингов по данному направлению.
Учитывая все вышесказанное, задачами тренингов должны стать:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения.
Активное поведение в новой, незнакомой обстановке.
Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».
Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов.
Результатами данного обучения должны стать:
Возможность сотрудника добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Умение сотрудника менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу Банка.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
Проведение данных мероприятий позволит повысить качество обслуживания клиентов, а значит, вырастет уровень профессионализма сотрудников, что положительно скажется на имидже Банка и позволит увеличить количество клиентов, а значит и доходность организации.
Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут банкам выйти на новый качественный уровень и получить дополнительный доход рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл. 2.7).
Таблица 2.7 — Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений Наименование показателей затрат на разработку предложений Формула расчета Значение (руб.) Капитальные затраты
Затраты на разработку Центра Оценки Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 26 000×1×4×1×1,26 + 25 000 = 156 040 Затраты на разработку Программы обучения кадрового резерва 26 000 Затраты на разработку и проведение тренинга адаптации Z2=Зi х Чi х М + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение тренинга) 26 000×1×1 + 42 000 = 68 000 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=К1+К2+К3-К4 30 000 Z3 — затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов Итого капитальные затраты
280 040
Текущие затраты Месячная з/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. расходы
26 000
7 600
2 400
Итого текущие затраты
36 000 Итого затраты (текущие + капитальные) 316 040 Доходы от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К
V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005)
182 364 000×0,005 =
= 911 820
Итого доходы от реализации предложений за год 911 820
Основываясь на данных приведенных в табл. 2.7, можно рассчитать поток реальных денег от реализации разработанных предложений (табл. 2.8).
Экономический результат ежемесячный = экономический результат годовой / 12 месяцев = 911 820 / 12 = 75 985 рублей ежемесячный экономический результат.
Затраты в первый месяц = капитальные + текущие = 280 040 + 36 000 = 316 040 рублей. Далее ежемесячные затраты являются текущими и составляют 36 000 рублей.
Таблица 2.8 — Расчет потока реальных денег от реализации предложений Период Эконом. Результат Затраты Поток реальных денег 1 месяц 75 985 316 040 -240 055 2 месяц 75 985 36 000 -200 070 3 месяц 75 985 36 000 -160 085 4 месяц 75 985 36 000 -120 100 5 месяц 75 985 36 000 — 80 115 6 месяц 75 985 36 000 -40 130 7 месяц 75 985 36 000 -145 8 месяц 75 985 36 000 39 840 9 месяц 75 985 36 000 79 825 10 месяц 75 985 36 000 119 810 11 месяц 75 985 36 000 159 795 12 месяц 75 985 36 000 199 780 Итого: 911 820 712 040 199 780
Поток реальных денег = экономический результат — затраты, таким образом: 1 месяц = 75 985 — 316 040 = -240 055,
2 месяц = -240 055 + 75 985 — 36 000 = -200 070,
3 месяц = -200 070 + 75 985 — 36 000 = -160 085 и т. д. (табл. 2.8)
Из приведенных расчетов видно, что реализация разработанных предложений сможет на восьмой месяц окупить все затраты и уже принести прибыль. Можно предположить, что увеличение выручки здесь связано с сокращением издержек. Это станет возможным благодаря профессионализму и компетентности сотрудников банков.
Исходя из произведенных выше расчетов, разработанные предложения можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.
Все разработанные предложения направлены на повышение профессионального уровня сотрудников Банка, стабилизацию численности персонала, в том числе и путем создания и развития кадрового резерва, повышение уровня адаптивности новых сотрудников.
Все предложенные мероприятия основываются на управлении разнообразием, т. е. на индивидуальном подходе к каждому сотруднику.
Реализация данных предложений должна привести к совершенствованию, а точнее к корректировке существующей системы управления персоналом в исследуемых организациях — ЗАО «Ланта-Банк» и ОАО «Межтопэнергобанк» (так как она и на сегодняшний день достаточно эффективна), что будет способствовать повышению имиджа Банков и увеличению их доходности.
Заключение
Организация — система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.
Система управления — это тоже искусственная система, и не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.
Для того чтобы система не разрушалась, необходима поддержка — система управления человеческими ресурсами.
Цели и задачи системы управления человеческими ресурсами очень сильно отличаются в зависимости от рыночной положения и стратегических целей каждой компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы управления человеческими ресурсами:
Система управления человеческими ресурсами, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).
Однако правильная система управления человеческими ресурсами позволяет максимально сблизить их цели.
Чтобы эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, в системе управления необходима соответствующая программа, которая бы могла регулировать возможности персонала с производственными запросами. Набором таких Программ может стать управление разнообразием.
«Управление разнообразием — это управление людьми, которые не похожи на вас и которые не всегда стремятся быть похожими. Это наличие управленческих навыков, позволяющее их отличающимся взглядам повышать качество ваших решений». (89)
В свою очередь, руководство человеческими ресурсами — это планирование и организация процессов привлечения и отбора, подготовки и переподготовки, продвижения и возмещения людских потерь в организации, т. е. руководство человеческими ресурсами имеет связь с организацией, как функцией управления с одной стороны, так и включает «собственно организационный аспект».
Кадровые службы, если они намерены эффективно решать свои управленческие задачи, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому первым приоритетным стратегическим направлением их деятельности оказывается сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы.
Таким образом, управление человеческими ресурсами является важнейшей составляющей производственной деятельности любого предприятия, и его роль особенно повышается на современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике.
В данной работе, на основе выбранной методологии, мы:
Изучили теоретические основы управления человеческими ресурсами.
Рассмотрели практику управления человеческими ресурсами в ЗАО «Ланта-Банк» и ОАО «Межтопэнергобанк».
Выявили имеющиеся зоны развития в системе управления человеческими ресурсами с помощью управления разнообразием.
В соответствии с этим дали рекомендации по усовершенствованию системы управления человеческими ресурсами в банках.
На основании проведенных исследований мы предложили необходимые в настоящее время Банкам мероприятия по разработке Центра Оценки, формированию и развитию кадрового резерва, адаптации персонала, так как это оказались наиболее уязвимые места в системах управления человеческими ресурсами.
При отсутствии работы в этих направлениях Банки в дальнейшем будет нести серьезные скрытые расходы.
Аверин А. В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. — М.: Изд-во РАГС, 2007. — 224с.
Адаир Д. Эффективное лидерство. — М.: ЭКСМО, 2009. — 352с.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 239с.
Алехина О. Е. Стимулирование работников организации. // Управление персоналом. — 2008. — № 1. — С.50−52.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2006. — 428с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.
Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — М: Прогресс-Академия, 2007. — 374с.
Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. — М.: Экономика, 2008. — 351с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 321с.
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 504с.
Ворожейкин И. С. Управление социальным развитием организации. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 285с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2005.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. — 7-е изд. — М.: Норма, 2007. — 448с.
Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. — Ростов на Дону: Феникс, 2006. — 448с.
Грошев И.В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. Организационная культура. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 288с.
Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для вузов/пер. с англ. Под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2008. — 349с.
Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение на рабочем месте // Бизнес Без Проблем — Персонал.- 2008. № 7.
Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008. — № 1.
Деслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2005. — 213с.
Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: Дело, 2008. — 97с.
Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. — Новосибирск: Сиб
АГС, 2007. — 99с.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 320с.
Жолобова Е. Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи // Деловой Квартал. — 2009. — № 13 (32). — С. 17−20.
Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: «ЭКЗАМЕН», 2007. — 448с.
Захарова Т. И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2010. — 330с.
Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2009. — 257с.
Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5. — С.17−21.
Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнесбукс, 2007. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2007. — 307с.
Каркуленко Н. А. Адаптация работников в новых условиях // Справочник кадровика — 2008. — № 6. — С.46−49.
Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. Учебник. — М.: Инфра-М, 2008. — 240с. (Серия: Учебники для программы MBA).
Капустин С.Н., Федосеев В. Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 297с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — 440с.
Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — М.: Эксмо, 2010. — 132с.
Кнорринг В. Искусство управления. — М.: «БЕК», 2009. — 186с.
Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. — 193с.
Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — 312с. (Серия: Учебные пособия по программам MBA).
Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.
Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ Под общ.
ред. И. И. Мазура.
М.: Высшая школа, 2003. — 273с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2008. — 275с.
Ламскова О.М., Маусов Н. К. Адаптация персонала в организации // Управление персоналом — 2004. — № 13. — С.53−56.
Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 231с.
Макаренко М. В. Производственный менеджмент: Учеб. пособ. для вузов // М. В. Макаренко, О. М. Махалина. — М.: ПРИОР, 2007. — 273с.
Маклаков А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. — СПб.: Питер, 2010. — 480с.
Манаев С.В., Горковенко Ю. Д. Оценка управления процессом адаптацией // Управление персоналом — 2000. — № 11−12. — С.50−53.
Мартиросян Л. Осторожно! Сотрудники // Консультант директора. — 2000. — № 3 (111). — С.34−36.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. — Москва — Новосибирск, 2010. — 279с.
Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2007. — 293с.
Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ Мар
Т, 2008. — 224с.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: «Финстатинформ», 2007. — 305с.
Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭА им. Плеханова, 2007. — 183с.
Осипов Ю. и Смирнова Е. Основы предпринимательского дела. — М.: «БЕК», 2007. — 283с.
Парыгин Б. Д. Социальная психология: Учебное пособие. — СПб.: Спб
ГУП, 2007. — 616с.
Пархимчик Е. П. Кадровая служба предприятия (организаций). — Мн.: «НИИ труда», 2007. — 173с.
Питер Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.- 2-е изд. М: Прогресс, 2009. — 293с.
Практикум по теории управления: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304с.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2009. — 271с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник. — М.: Аспект
Пресс, 2006. — 461с.
Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2007. — 311с.
Рудавина Е. Р. Рукомасов В.В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. — 217с.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2007. — 357с.
Самоукина Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фармацевтический вестник, 2008. — 02.
03.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008. — 224с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005. — 207с.
Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: «БГЭУ», 2007. — 211с.
Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2005. — 367с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: «Журнал «Управление персоналом», 2007. — 278с.
Сотникова С.И., Маслов Е. В., Глазырин С. Ю. Управление конкурентоспособностью персонала. — Новосибирск: НГУЭУ, 2006. — 302с.
Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 214с.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — 317с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2006. — 268с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 295с.
Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 351с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. — 349с.
Управление персоналом: современная российская практика / С. К. Мордовин. — СПб.: Питер, 2007. — 346с.
Чемеков В. П. Грейдинг — технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2008. — 208с.
Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управления развитием персонала // Персонал Микс. — 2009. — № 3(12) — С. 28−31.
Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру // Кадровый вестник. — 2008. — № 8(20) — С. 20−25.
Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. — М.: Вершина, 2007. — 224с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — 355с.
Шипилова О. Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании // Кадры предприятия. — 2004. — № 4. — С.21−25.
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд-во КВЕСТА, 2005. — 438с.
Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом.: Учеб. — метод. пособие. — К.: МАУП, 2007. — 283с.
Юферова Е.Э., Ковалёва О. Е. Лицом к лицу с будущим сотрудником: как провести эффективное интервью при приеме на работу. — М.: Издательство: Рольф, 2001. — 288с.
Дэниел Коулинг, старший директор компании Staffwell, Издание The Well. Рекрутинг в банковской сфере.
http://www.hr-land.com
Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru).
Осова С. К. Психологический климат в коллективе (www.mybiz.ru).
Первенцев А. Модель сбалансированного управления в банковской сфере.
http://www.hr-portal.ru
http//www. amr.ru
http//www. ht.ru
http//www. sv-mus.narod.ru
Приложение 1
Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».
Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.
Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.
При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:
Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.
Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.
Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.
Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.
Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.
Приложение 2
Приложение 3
