Предлагаем выплачивать премию в размере 3000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в МГУП РСУ-1 без нарушения дисциплины 1 год. При этом если данный сотрудник будет продолжать трудиться без нарушений дисциплины, то повышение данной премии каждый год будет происходить также на 3000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать без нарушений дисциплины в течение долгого времени.
Во-вторых, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников МГУП РСУ-1. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких производственных результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. Предлагаем при назначении ежеквартальной премии также учитывать коэффициент выполнения плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, высокие показатели выполнения плана, отсутствие нарушений дисциплины (таких как опоздание на работу и т. д.).
Также разработаны дополнительные причины, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать основные причины:
нарушение сотрудником правил поведения, установленных в МГУП РСУ-1 (на основе кодекса МГУП РСУ-1, о котором говорилось выше) — до 50%;
нарушение требований информационной безопасности — 100%;
нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;
невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующих требований по дисциплине труда- от 50% до 100%;
замечания руководства и со стороны клиентов — до 50%;
обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.
В-третьих, предлагаем создать специальную премию — «Лучший сотрудник МГУП РСУ-1». Для этого руководству компании необходимо разработать Положение о конкурсе и критерии званий «Лучший сотрудник». Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
выявления и поощрения лучших сотрудников;
повышения заинтересованности в улучшении показателей дисциплины труда.
Рассмотрим данную систему более подробно. К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, успешно прошедшие испытательный срок. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника месяца» осуществляется самостоятельно директором МГУП РСУ-1 каждый месяц по таким критериям как: выполнение плана, отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений дисциплины. В срок до 25 числа производится систематизация полученных данных, а также осуществляется проверка на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте МГУП РСУ-1.
Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется в два этапа:
выбираются кандидаты из «Лучших сотрудников месяца» по итогам за квартал. К участию в конкурсе допускаются сотрудники, побеждавшие не менее 2-х раз в конкурсе «Лучший сотрудник месяца»;
из выбранных кандидатов определяется «Лучший сотрудник квартала», исходя из следующих условий: перевыполнение индивидуального плана не менее 2-х месяцев подряд (более 100% по продажам); отсутствие претензий; нареканий по администрированию и отчетности.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем МГУП РСУ-1.
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники МГУП РСУ-1, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший сотрудник МГУП РСУ-1». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо денежное вознаграждение. Оплата труда данного сотрудника будет увеличена до 20% и он будет рассмотрен как кандидат на повышение должности и продвижение по службе.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдана премия (15−20% от фиксированной оплаты труда, при этом данная сумма может корректироваться директором МГУП РСУ-1). Сотрудники МГУП РСУ-1, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
В-четвертых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников МГУП РСУ-1 наблюдаются высокие показатели дисциплины труда.
Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации сотрудников МГУП РСУ-1 позволяет задействовать более полный механизм укрепления дисциплиной труда, чем традиционная система мотивации.
Перейдем теперь к обоснованию эффективности разработанных мероприятий.
3.
2. Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.
Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение дисциплины труда, то место в первую очередь имеет место социальный эффект, но в то же время, как и любое инновационное совершенствование предложенные мероприятия принесут и экономический эффект.
Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в МГУП РСУ-1. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:
создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
наиболее полное использование потенциала работников организации;
повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
формирование чувства причастности работника к делам организации;
повышение обоснованности кадровых решений;
всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;
создание в организации атмосферы доверия и поддержки.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в МГУП РСУ-1 с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал МГУП РСУ-1 в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию системы укрепления трудовой дисциплины, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание системы укрепления дисциплины важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит эффективность деятельности МГУП РСУ-1. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления дисциплиной труда в МГУП РСУ-1.
Рассмотрим изменение финансовых показателей и рентабельности в результате реализации предложенных мероприятий Расчет проведен при следующих допущениях:
Рост выручки прогнозируется на 5% (предполагаемые темпы роста туристического рынка, по мнению аналитиков).
При расчетах примем планируемую выручку в первый год на основе данных отчетного года, темпов роста в 5% и планируемых объемов снижения потерь из-за нарушений трудовой дисциплины — 383,3 тыс. руб.
Планируемые расходы также рассчитаем с учетом уровня отчетного года, роста постоянных затрат на оплату за счет реализации мероприятий по организации бесплатного завтрака и совершенствования системы мотивации (302,4 тыс. руб.).
Рост прибыли прогнозируется на основании расчета операционного рычага: рост выручки на 1% приведет к росту прибыли на 1,82%. То есть, при росте выручки на 5%, рост прибыли составит 9,1%.
Таким образом, выручка увеличится на 5%, прибыль — на 18,83%.
В качестве оценки эффективности предлагаемых к реализации оптимизационных решений на стратегическом уровне может быть использована модель стратегической прибыли (модель Дюпона), позволяющая оценить увеличение доходности.
Рис. 3.
1. Результативность мероприятий
Приведенные данные показывают улучшение всех показателей прибыльности в прогнозируемом периоде.
Таким образом, представленная модель показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом.
При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Заключение
Таким образом, можно подвести основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретические основы управления дисциплиной труда. Многие определения дисциплины, например, такие, как порядок, подчинение работника, правила поведения работника, не точны, так как характеризуют какую-то сторону, свойство дисциплины. Когда говорят о дисциплине человека, государственного служащего, организации, обычно говорят о степени исполнения обязанностей, т. е. рассматривается одна из ее разновидностей — исполнительская дисциплина. Дисциплинированность — высокая, средняя, низкая — это степень соблюдения норм в организации, семье, обществе, государстве.
Дисциплина труда различается в объективном и субъективном смысле. В объективном смысле — это система норм о дисциплине труда, т. е. институт трудового права и установленный на данном производстве внутренний трудовой распорядок. В субъективном — это элемент трудового правоотношения работника и его обязанность соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, дисциплину труда. Есть еще один аспект — степень соблюдения трудовой дисциплины данным трудовым коллективом производства, его частями (цехами, отделами и т. д.) и конкретным работником. Работник обязан соблюдать также должностные инструкции, функциональные обязанности, предусмотренные квалификационным справочником по его должности, работе, а также противопожарные, санитарные инструкции данного производства. Работодатель (администрация) обязан обеспечить надлежащий уровень дисциплины труда на производстве и реагировать на ее нарушение отдельными работниками.
Дисциплина в фирме — показатель уровня ее организации, нравственного здоровья коллектива. Можно выделить:
1) исполнительская дисциплина — исполнение каждым работником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, хотя он очень привлекателен, например, для государственной службы, состоит в том, что работнику не предоставляют права и, более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял какую-либо активность;
2) активная дисциплина — использование прав при исполнении обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтителен, так как работник проявляет в своем поведении активность, т. е. активно пользуется своими правами;
3) самодисциплина — это исполнение работником своих обязанностей и исполнение им своих прав на основе самоуправления. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права.
Целью управления дисциплинарными отношениями является воспитание не исполнительской дисциплины и даже не активной дисциплины, а самодисциплины. Несмотря на трудности сегодняшнего дня, можно доказать, что помимо прочего в каждой организации существует возможность быстро и без особых материальных затрат повысить уровень дисциплины (государственной, финансовой, трудовой) и тем самым демократическим, законным путем навести порядок в обществе в целом.
Дисциплинарный менеджмент предусматривает совокупность следующих мероприятий. Они, во-первых, должны опираться на использование административных средств, предусматривающих разработку локальных нормативных актов, включающих нормы поведения, адекватные содержанию и условиям труда на конкретном предприятии; во-вторых, — на методы экономико-статистического учета, анализа и оценки потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины; в-третьих, регулярно использовать методы социологического опроса, позволяющие выявлять актуальные социокультурные аспекты и ценностно-мотивационные факторы соблюдения персоналом норм трудового поведения.
Реализация соответствующих мероприятий целесообразна в рамках специальной программы, составление и внедрение которой и должны составить содержание дисциплинарного менеджмента. Также есть смысл предусмотреть включение соответствующих процедур в состав соответствующих функциональных элементов системы управления персоналом.
Во-вторых, был проведен анализ дисциплины труда в МГУП РСУ-1. РСУ-1 является филиалом МГУП Мослифт. МОСЛИФТ крупнейшее в России специализированное по лифтам предприятие, работает с 1953 года и выполняет техническое обслуживание около 60 тысяч лифтов. В составе предприятия 9 специализированных управлений, осуществляющих проектирование, монтаж, замену, капитальный ремонт и техобслуживание лифтов различных модификаций, подъёмных платформ для маломобильных граждан, систем диспетчеризации, безопасности и охранно-пожарной сигнализации в г. Москве и в регионах России.
Главными бизнес — направлением является: производство и обслуживание лифтов. Основной классификацией лифтов выступает классификация по назначению. По этому признаку лифты подразделяются на две большие группы: пассажирские и грузовые, которые, в свою очередь, тоже имеют особенности.
На основании приведенных в приложении 1 данных можно сделать следующие выводы:
Выручка за 2010 г. составила 16 787 664 тыс. руб., что на 2 202 284 тыс. руб., или на 15,1% больше. Выручка увеличивалась в большинстве периодов.
Прибыль от продаж составила 1 282 243 тыс. руб. В течение анализируемого периода финансовый результат от продаж существенно снизился (на 1 018 680 тыс. руб.), несмотря на это, усредненный (линейный) тренд, показывает, что динамика финансового результата от продаж практически не имеет явно выраженного направления.
МГУП РСУ-1 получил прибыль, как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в приложении 1 показателей рентабельности за данный период.
МГУП РСУ-1 по обычным видам деятельности получила прибыль в размере 7,6 копеек с каждого рубля выручки от реализации. Тем не менее, имеет место отрицательная динамика рентабельности обычных видов деятельности по сравнению с данным показателем -8,2 коп.
Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за последний квартал составил 2,1%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 2,1 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.
Каждый рубль собственного капитала Петровский автоцентр принес чистую прибыль в размере 0,01 руб. Уменьшение рентабельности собственного капитала за весь анализируемый период составило 18,9%, кроме того, на падение рентабельности собственного капитала в течение периода указывает и усредненный (линейный) тренд. Рентабельность собственного капитала за последний квартал имеет значение, не соответствующее нормативному.
Значение рентабельности активов составило 0,8%. Произошло очень сильное уменьшение рентабельности активов в течение анализируемого периода- на 13,5%. Кроме того, тенденцию на падение рентабельности активов так же подтверждает усредненный (линейный) тренд. Практически в течение всего периода рентабельность активов укладывалась в нормативное значение. Данные об оборачиваемости активов в среднем за 3 последних года свидетельствуют о том, что организация получает выручку, равную сумме всех имеющихся активов за 383 календарных дня. Чтобы получить выручку равную среднегодовому остатку материально-производственных запасов в среднем требуется 5 дней.
Из имеющихся данных, можно сделать вывод, что трудовые ресурсы подразделений МГУП РСУ — 1 используются недостаточно полно. За 2010 г. одним рабочим отработано на 3 дня меньше, чем предусмотрено планом, а фактический фонд рабочего времени сократился на 121 чел-дней или на 0,1%. План по численности перевыполнен на 3,3%.
Дисциплину труда в МГУП РСУ-1 можно рассмотреть как комплекс правовых средств и мероприятий по установлению, соблюдению и обеспечению внутреннего трудового распорядка.
К методам регулирования дисциплины труда в МГУП РСУ-1 можно отнести:
убеждение, поощрение, принуждение (то есть привлечение к дисциплинарной ответственности).
При этом в МГУП РСУ-1 применяются на исключительно психологический и моральный характер метода убеждения.
В-третьих, были разработаны мероприятия по укреплению дисциплины труда в МГУП РСУ-1. Для того чтобы укрепить дисциплину труда в МГУП РСУ-1 необходимо разработать основные мероприятия, направленные на достижения наибольшего социального и экономического эффекта. В качестве основных мероприятий предлагаем следующие мероприятия:
разработка корпоративного кодекса МГУП РСУ-1;
мероприятия по борьбе с опозданиями сотрудников МГУП РСУ-1;
мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников для повышения дисциплины труда в МГУП РСУ-1.
Эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в МГУП РСУ-1 с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал МГУП РСУ-1 в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию системы укрепления трудовой дисциплины, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание системы укрепления дисциплины важно не только для поддержания командного духа — от нее зависит эффективность деятельности МГУП РСУ-1. Человек — это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной системы управления дисциплиной труда в МГУП РСУ-1.
Представленная модель Дюпона показывает, что реализация стратегии способствует повышению доходности собственного капитала за счет увеличения доходности активов, что в свою очередь определяется превышением роста прибыли над ростом стоимости активов и является положительным результатом. При этом «золотое правило экономики» выполняется: темпы роста прибыли превышают темпы роста выручки, роста активов и все они больше (или равно в случае активов) 100%.
Таким образом, цель данной дипломной работы была достигнута, а гипотеза исследования о том, что сотрудник, повышающий дисциплину труда, повысит свою значимость в организации путем увеличения эффективности и результативности своей деятельности, в то же время при проведении комплексных мероприятий по укреплению дисциплины труда МГУП РСУ — 1 повысить эффективность использования своих ресурсов, что положительным образом отразиться на результатах деятельности, доказана.
Список литературы
Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В. М. Анисимов. — М.: 2009. — 425 с.
Алехина О. Компенсационная политика как инструмент роста эффективности компании // Справочник по управлению персоналом. -2005. — № 7.
Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Методика построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. — 2006. — № 3.
Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. — 2004. № 3.
Беккер Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А.
Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.]: Вильямс, 2007. — 298 с Бовыкин В.
И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2006.
— 366 с.
Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология. // Управление персоналом.- 2004.- № 9.- С. 18 — 20.
Ван Хорн Д. К. Основы управления трудовыми ресурсами. — М.: Финансы и статистика. 2006. — 740 с.
Веснин В. Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 2006.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007.
Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2002. — 416 с.
Виханский О. С. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2009
Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. — Ростов н/Д, 2007. С 36−45.
Герчикова З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. — 2006. — N9. С.48−51.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.
Горфинкель В. Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2007.
Грузинов В. П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2006.
Егоршин А. П. Управление персоналом. Учебник для вузов. -5 изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005.
Железнова Н.П., Кожокарь Л. И., Коханская В. В. Экономика рабочего места: Вопросы и ответы. — Кишинев: Кария Молдовеняскэ. 2005. — 345 c.
Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учеб. пособие /
Н.Л. Зайцев. — 2-е изд., доп. — Москва: ИНФРА-М, 2007. — 454 с Зайцев О. А., Радугин А. А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов.
— М.: Центр, 2008.
Золотарёв В. С. Финансовый менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2005.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.
Касатов А.Д., Матиенко Н. Н., Ример М. И. Экономическая оценка инвестиций. — СПб.: Питер, 2007.
Карпов А. В. Психология менеджмента. — М.: Центр, 2009 с. 566.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2006
Управление персоналом. Учебник для вузов / Под. ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: Юнити, 2007.
Ковалев В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика. 2007. — 768 с.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10. — С.50−53.
Круглов М. И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. — № 3.- 2008 г.
Линчевский Э. Э. Мотивация и ее роль в быту и на работе: Уч. пособие/ Серия «Библиотека практической психологии». — СПб.: ООО «Любавич», 2000.
Маркова А. К. Психология профессионализма. — М.: Дело, 2008. с. 366
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Москва — Новосибирск, 2008
Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 2004.
Мирская, Дикарева: Социология труда. — М, 2005. — с.31
Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. — 2010. — № 8.
Мозговой И. В. Эволюция методов стимулирования труда. Проблемы и перспективы создания эффективной экономики. Сб. научн. трудов Южно-Рос. гос. ун-т экономики и сервиса. / Под ред. Н. А. Бреславцевой. — Шахты: Изд-во ЮРГУЭС, 2011.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
Оганесян И. А. Управления персоналом организации. — М.: «Амалфея», 2003.
Оксинойд К. Управляем трудовой дисциплиной // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010, N 1
Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Финстатинформ, 2006. — 708с.
Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 2005. — 301с.
Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.
Осипов Ю. М. Основы предпринимательского дела. М, 2007.
Павлючук Ю.Н., Козлов А. А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям // Менеджмент в России и за рубежом. — № 5. — 2006.
Патрушев В.Д., Калмакан Н. А.: Удовлетворенность трудом. — М, 2006. с.46
Пивоваров К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К. В. Пивоваров. — 3-е изд. — Москва: Дашков и К, 2006. — 119 с.
Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С.Кабаченко.Спб., 2007.С.86−90
Раицкий К. А. Экономика предприятия. М.: Маркетинг, 2006.
Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006
Рофе А. И. Научная организация труда: Учеб.
пособие дляэкон.
вузов и фак / Рофе Александр Иосифович; Акад.
труда и социальных отношений. — М.: Изд-во «МИК», 2004. — 318с.
Румянцева З.П., Саломатин Н. А. Менеджмент организации. Инфра-М, 2000 г.
Саакян А.А., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации.Спб., 2006. С. 15−17
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Мн., НП «Экоперспектива», 2002.
Сайт SuperJob http//www.ch.rabota-vologda.ru/info/arts/141/.
Сайт Росстат (ФСГС)
http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat/rosstatsite/main/
Сергеев И. В. Экономика предприятия.М.: Финансы и статистика, 2001.
Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2006, — 336 с.
Современный экономический словарь.- 5-е изд, перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? — М.: «АО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005
Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во «Перспектива», 2006. 656 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2010.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2009
Управление в 20 веке: итоги и перспективы. // Проблемы теории и практики управления.- 2005. — № 1.- С. 118 — 122.
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 431 с.
Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2005.
Управление персоналом. Учебное пособие для студентов вузов/Е.А. Аксенова, Т. Ю. Базаров, В. Л. Еремин и др., М.: Юнити — Дана, 2007.
Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 115с.
Чуйкин А. М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. — Калининград, 2006
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Проект, 2010.
Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — № 2. — 2007.
Экономика и статистика фирм: Учебник / В. Е. Адамов, С. Д. Ильенкова, Т. П. Сиротина и др.; Под ред. С. Д. Ильенковой. — 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 288с.
Экономика предприятия/В.Я.Хрипач, Г.
3.Суша, Г. К. Оноприенко; Под ред. В. Я. Хрипача.
М: Новое знание, 2006. — 384с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. Проф.В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2006. — 718с.
Экономика предприятия: Учебное пособие/ В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др.; Под общ.
ред. А. И. Ильина. — 2 -е изд., испр. — М.:Новое знание, 2007. — 672с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г.
Меликьяна, Р. П. Колосовой. — М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006.
— 623с.
Приложение
Приложение 1
Финансовые результаты МГУП РСУ-1
Показатель Значение показателя, тыс. руб. Изменение показателя Среднегодовая величина, тыс. руб. 2007 2008 2009 2010 тыс. руб. (гр.
2 — гр.5) ± % ((2−5): 5) 1 2 3 4 5 6 7 8 1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 14 585 380 15 402 595 15 826 529 16 787 664 +2 202 284 +15,1 61 940 976 2. Расходы по обычным видам деятельности 12 284 457 13 193 993 13 288 891 15 505 421 +3 220 964 +26,2 53 274 901 3. Прибыль (убыток) от продаж (1−2) 2 300 923 2 208 602 2 537 638 1 282 243 -1 018 680 -44,3 8 666 074 4.
Прочие доходы 5 077 735 4 895 730 526 187 1 290 281 -3 787 454 -74,6 16 985 259 5. Прочие расходы 4 682 267 4 168 917 424 937 2 278 651 -2 403 616 -51,3 14 968 701 6. Прибыль (убыток) от прочих операций (4−5) 395 468 726 814 101 250 -988 370 -1 383 838 ↓ 2 016 557 7. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов)
2 767 059 2 993 937 2 686 184 347 260 -2 419 799 -87,5 10 915 313 8. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли - 640 954 -764 627 -692 822 -151 377 +489 577 +76,4 -2 788 932 9.
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8) 2 055 437 2 170 789 1 946 066 142 496 -1 912 941 -93,1 7 893 700 Справочно: Изменение за период нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по данным бухгалтерского баланса (измен. стр. 470) 2 112 519 1 706 844 2 105 324 1 156 600 х х х
Основные показатели финансовой устойчивости МГУП РСУ-1
Показатель Значение показателя Изменение показателя (гр.5-гр.2) Описание показателя и его нормативное значение 2007 2008 2009 2010 1 2 3 4 5 6 7 1. Коэффициент автономии 0,74 0,73 0,79 0,8 +0,06 Отношение собственного капитала к общей сумме капитала. Нормальное значение для данной отрасли: 0,55 и более (оптимальное 0,65−0,8). 2. Коэффициент финансового левериджа 0,35 0,37 0,27 0,25 -0,1 Отношение заемного капитала к собственному.
3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,4 0,33 0,55 0,55 +0,15 Отношение собственного капитала к оборотным активам. Нормальное значение: не менее 0,1. 4. Коэффициент покрытия инвестиций 0,86 0,83 0,85 0,86 — Отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к общей сумме капитала.
Нормальное значение для данной отрасли: 0,85 и более. 4. Коэффициент маневренности собственного капитала 0,23 0,19 0,33 0,31 +0,08 Отношение собственных оборотных средств к источникам собственных средств. Нормальное значение: 0,05 и более. 6. Коэффициент мобильности имущества 0,43 0,41 0,47 0,45 +0,02 Отношение оборотных средств к стоимости всего имущества.
Характеризует отраслевую специфику организации. 7. Коэффициент мобильности оборотных средств 0,63 0,51 0,61 0,64 +0,01 Отношение наиболее мобильной части оборотных средств (денежных средств и финансовых вложений) к общей стоимости оборотных активов. 8.
Коэффициент обеспеченности запасов 10,31 17,53 25,05 38,58 +28,27 Отношение собственных оборотных средств к величине материально-производственных запасов. Нормальное значение: 0,5 и более. 9. Коэффициент краткосрочной задолженности 0,54 0,65 0,69 0,69 +0,15 Отношение краткосрочной задолженности к общей сумме задолженности.
Анализ финансовой устойчивости по величине излишка (недостатка) собственных оборотных средств МГУП РСУ-1
Показатель собственных оборотных средств (СОС) 2007 2008 2009 2010
Значение показателя Излишек (недостаток)* Излишек (недостаток) Излишек (недостаток) Значение показателя Излишек (недостаток) 1 2 3 4 5 6 7 СОС1 (рассчитан без учета долгосрочных и краткосрочных пассивов) 9 051 647 +8 173 404 +8 293 275 +17 760 006 17 267 607 +16 820 047 СОС2 (рассчитан с учетом долгосрочных пассивов; фактически равен чистому оборотному капиталу, Net Working Capital) 15 344 676 +14 466 433 +14 385 888 +22 521 103 21 678 790 +21 231 230 СОС3 (рассчитанные с учетом как долгосрочных пассивов, так и краткосрочной задолженности по кредитам и займам) 16 056 404 +15 178 161 +14 884 794 +23 049 985 22 242 836 +21 795 276 *Излишек (недостаток) СОС рассчитывается как разница между собственными оборотными средствами и величиной запасов и затрат.
Расчет коэффициентов ликвидности МГУП РСУ-1
Показатель ликвидности Значение показателя Изменение показателя (гр.5 — гр.2) Расчет, рекомендованное значение 2007 2008 2009 2010 1 2 3 4 5 6 7 1. Коэффициент текущей (общей) ликвидности 3,09 2,35 3,22 3,2 +0,11 Отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 2 и более. 2. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности 2,79 2,23 3,12 3,13 +0,34 Отношение ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 1 и более. 3. Коэффициент абсолютной ликвидности 1,95 1,2 1,97 2,07 +0,12 Отношение высоколиквидных активов к краткосрочным обязательствам. Нормальное значение: 0,2 и более.
Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения МГУП РСУ-1
Активы по степени ликвидности На конец отчетного периода, тыс. руб. Прирост за анализ. период, % Норм. соотно-шение
Пассивы по сроку погашения На конец отчетного периода, тыс. руб. Прирост за анализ. период, %
Излишек/ недостаток платеж. средств тыс. руб., (гр. 2 — гр.6) 1 2 3 4 5 6 7 8 А1. Высоколиквидные активы (ден.
ср-ва + краткосрочные фин. вложения) 20 333 033 +42 ≥ П1. Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства) (текущ. кред. задолж.) 7 716 437 +23,7 +12 616 596 А2.
Быстрореализуемые активы (краткосрочная деб. задолженность) 10 515 122 +69,5 ≥ П2. Среднесрочные обязательства (краткосроч. кредиты и займы) 2 127 601 +91,9 +8 387 521 А3.
Медленнореализуемые активы (долгосроч. деб. задол. + прочие оборот. активы) 701 075 -67,8 ≥ П3. Долгосрочные обязательства 4 437 585 -29,6 -3 736 510 А4.
Труднореализуемые активы (внеоборотные активы) 39 183 600 +29,7 ≤ П4. Постоянные пассивы (собственный капитал) 56 451 207 +43,8 -17 267 607
Анализ рентабельности МГУП РСУ-1
Показатели рентабельности Значения показателя (в %, или в копейках с рубля) Изменение показателя 2007 2008 2009 2010 коп., (гр.5 — гр.2) ± % ((5−2): 2) 1 2 3 4 5 6 7 1. Рентабельность продаж по валовой прибыли (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: 14% и более. 15,8 14,4 16 7,6 -8,2 -51,6 2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки). 19 19,4 17 2,1 -16,9 -89,1 3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). 14,1 14 12,3 0,8 -13,3 -94 Cправочно: Прибыль от продаж на рубль, вложенный в производство и реализацию продукции (работ, услуг) 18,7 17,6 19,1 8,3 -10,4 -55,8 Коэффициент покрытия процентов к уплате (ICR), коэфф.
Нормальное значение: 1,5 и более. 39,2 52,5 56,8 6,5 -32,7 -0,8
Анализ рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала МГУП РСУ-1
Показатель рентабельности Значение показателя (в годовом выражении), % Изменение показателя (гр.5 — гр.2) Расчет показателя 2007 2008 2009 2010 1 2 3 4 5 6 7 Рентабельность собственного капитала (ROE) 19,9 18 13,9 1 -18,9 Отношение чистой прибыли (в годовом выражении) к средней величине собственного капитала. Нормальное значение для данной отрасли: 14% и более. Рентабельность активов (ROA) 14,3 13,5 10,9 0,8 -13,5 Отношение чистой прибыли (в годовом выражении) к средней стоимости активов. Нормальное значение для данной отрасли: 8% и более. Прибыль на инвестированный капитал (ROCE) 23,5 22,4 17,9 2,3 -21,2 Отношение прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) (в годовом выражении) к собственному капиталу и долгосрочным обязательствам. Рентабельность производственных фондов 44,6 41 45,7 21,7 -22,9 Отношение прибыли от продаж (в годовом выражении) к средней стоимости основных средств и материально-производственных запасов. Справочно: Фондоотдача, коэфф. 3 3 2,9 2,9 -0,1 Отношение выручки (в годовом выражении) к средней стоимости основных средств.
Показатели оборачиваемости ряда активов МГУП РСУ-1
Показатель оборачиваемости Значение показателя Изменение, дн. (гр.6 — гр.3) 2007 2008 2009 2010 коэфф. в днях в днях в днях в днях коэфф. 1 2 3 4 5 6 7 8 Оборачиваемость оборотных средств
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой величине оборотных активов; нормальное значение для данной отрасли: не более 138 дн.) 2,2 167 153 194 179 2 12 Оборачиваемость запасов
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой стоимости запасов; нормальное значение для данной отрасли: не более 32 дн.) 51,8 7 5 3 3 112,3 -4 Оборачиваемость дебиторской задолженности
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой величине дебиторской задолженности; нормальное значение для данной отрасли: 54 и менее дн.) 5,6 65 67 73 62 5,9 -3 Оборачиваемость кредиторской задолженности
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой краткосрочной кредиторской задолженности; нормальное значение для данной отрасли: 75 и менее дн.) 6,5 56 51 48 44 8,3 -12 Оборачиваемость активов
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой стоимости активов) 1 361 382 410 390 0,9 29 Оборачиваемость собственного капитала
(отношение выручки в годовом исчислении к среднегодовой величине собственного капитала) 1,4 258 286 323 315 1,2 57 Приложение 2
Основные кадровые показатели в 2009;2010 годах Показатели ед.
изм. 2009 г. 2010 г. факт 2010 г. к факту 2009 г. в % план факт факт к плану в % план факт факт к плану в % Среднесписочное
кол-во работающих чел 439 436 99,3 439 442 100,7 101,4 Рабочих, всего
в т.ч. чел 383 382 99,7 387 391 101,0 102,4 производственных чел 282 285 101,1 288 290 100,7 101,8 вспомогательных чел 101 97 96,0 99 101 102,0 104,1 руководителей чел 22 22 100 23 23 100 104 специалистов чел 28 29 103,4 26 25 96,2 86,2 служащих чел 3 3 100 3 3 100 100
Приложение 3
Данные о возрасте работников предприятия
Средний возраст работников Средний возраст руководителей 33 года Специалистов 38 лет Служащих 30 лет Рабочих 30 лет В общем по предприятию 35 лет
Приложение 4
Анализ движения кадров Категории работающих Численность, чел. Отклонение от плана, чел. Факт 2010 г. к факту 2009 г.,
% Факт
2009 г. Отчет 2010 г. План Факт Рабочие (осн.+ вспом.) 382 387 391 + 4 102,4 Руководители, специалисты, служащие 54 52 51 — 1 94,4 ИТОГО: 436 439 442 + 3 101,4 В т.ч. принято 18 15 20 + 5 111,1 уволено 14 35 16 — 19 114,3 В т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 11 — 7 — 7 63,6
Приложение 5
Анализ движения рабочей силы
Показатели Значения Факт 2010 г. к факту 2009 г., % Факт
2009 г. Отчет 2010 г. план факт Среднесписочная численность, чел. 436 438 442 101,4 Принято, чел. 18 15 20 111,1 Уволено 14 35 16 114,3 В т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 11 — 7 63,6 Коэффициенты:
4,1
3,4
4,5 109,8 — оборота по приему, % - оборота по выбытию, % 3,2 8,0 3,6 112,5 — текучести кадров, % 2,5 — 1,6 64,0 — постоянства состава, % 93,3 88,6 91,9 98,5 — общего оборота, % 7,3 11,4 8,1 111,0
Приложение 6
Анализ календарного фонда рабочего времени Показатели 2009 год факт 2010 год факт Изменение фонда времени рабочих в 2010 г. к 2009 г. Чел-дней В % к календарному фонду Среднее число дней 1 работающего Чел-дней В % к календарному фонду Среднее число дней 1 работающего В % В днях Отработанно всего 88 508 55,6 203 93 262 57,8 211 + 2,2 + 8 Неявки на работу, в том числе: 15 914 10,6 36,5 14 762,8 9,2 33,4 — 1,4 — 3,1 а) очередные отпуска 12 206 7,7 28,0 12 386 7,7 28 — - б) учебные отпуска 30,5 0,02 0,07 35,4 0,02 0,08 — + 0,01 в) отпуска по беременности и родам 107 0,06 0,25 137,0 0,08 0,31 + 0,02 + 0,06 г) болезни 3 272,3 2,1 7,51 1 857,6 1,15 4,18 — 0,95 — 3,33 д) прочие неявки, разрешенные законом 267,3 0,16 0,62 304,9 0,19 0,69 + 0,03 + 0,07 е) прогулы 35,2 0,02 0,09 39,8 0,02 0,09 — - Праздничные и выходные дни 50 576 31,8 116,0 51 272 31,8 116,0 — - Календарный фонд рабочего времени 159 140 100 365 161 330 100 365 — - Табельный фонд времени работников 108 564 68,2 249 110 058 68,2 249 — - Максимальновозможный фонд рабочего времени 92 650 58,2 212,5 95 295,2 59,0 215,6 + 0,8 + 3,1
Приложение 7
Анализ использования рабочего времени Показатель 2009 г. 2010 г. отклонение (+/-) план факт от 2009 г. от плана среднесписочная численность рабочих (ЧР) 382 387 391 + 9 + 4 отработано за год одним рабочим:
дней (д) часов (ч)
1972 263
1998 260
1942 + 7
+ 26 — 3
— 56 отработано за год всеми рабочими:
дней (д) часов (ч) 97 792
753 304 101 781
773 226 101 660
759 322 + 3 989
+ 19 922 — 121
-13 904 средняя продолжительность рабочего дня (п), ч 7,7 7,61 7,5 — 0,09 — 0,1
Организация и нормирование труда: Учеб. пособие для вузов / Под ред. В. В. Адамчука / ВЗФЭИ. — М.: Финстаинформ, 2005. — 122с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой.
— М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006. — 133с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2010. с. 209 с.
Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 71с.
Карпов А. В. Психология менеджмента. — М.: Центр, 2009 С. 66−68.
Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 74с.
Хрипач В. Я. Материальное стимулирование. — Мн.: ООО «Мисанта», 2009. — 75с.
Карпов А. В. Психология менеджмента. — М.: Центр, 2009 С. 66−68.
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10. — С.50−53.
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 208 с.
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 213 с.
Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. — 2010. — № 8.
К.Оксинойд Управляем трудовой дисциплиной // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010, N 1
К.Оксинойд Управляем трудовой дисциплиной // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010, N 1
К.Оксинойд Управляем трудовой дисциплиной // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010, N 1
По данным SuperJob (http//www.ch.rabota-vologda.ru/info/arts/141/).
По данным SuperJob (http//www.ch.rabota-vologda.ru/info/arts/141/).
Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. — 2007. — № 10. — С.50−53.
Широкова В. Г. Теория жизненных циклов организаций: анализ основных моделей // Менеджмент в России и за рубежом. — № 2. — 2007.
Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 323 с.
Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. — 2010. — № 8.
Митрофанова Е. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. — 2010. — № 8.
Социальный контроль — механизм поддержания порядка в данном объединении людей, основанный на установлении норм или правил, действие которых обеспечивается применением адекватных санкций к нарушителям и поощрением ревностных исполнителей. Социальный контроль подразделяется на сферы в зависимости от его связи с определенной областью деятельности и поведения.
Генеральный директор
Заместитель генерального директора по производству
Заместитель генерального директора по общим вопросам
Заместитель генерального директора по экономическим вопросам
Главный инженер
Производственно-сбытовой отдел
Производственно-диспетчерский отдел
Цех производства продукции
Административно-хозяйственный отдел
Отдел материально-технического снабжения
Планово-экономический отдел
Отдел организации труда и заработной платы
Ремонтная служба
Отдел главного механика
Электротехническая лаборатория
Инструментальный участок
Отдел материальных нормативов
Центральная бухгалтерия
Отдел технического контроля
Юридический отдел
Рис. 2.1 — Организационная структура управления РСУ-1
разработка корпоративного кодекса МГУП РСУ-1
Рост производительности труда
Повышение интенсивности использования рабочего времени на 20%
За счет развития саможисциплины
Рост валового дохода на 5%
мероприятия по борьбе с опозданиями сотрудников МГУП РСУ-1
мероприятия по адаптации и мотивированию сотрудников для повышения дисциплины труда в МГУП РСУ-1.
Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%
Рост прибыли на 18,83%
