Проблемы управления персоналом в системе менеджмента туристского предприятия (на примере гостиницы ООО СП Метрополь)

Современная система переподготовки и повышения специалистов в «Метрополь» должна: соответствовать требованиям отрасли за счет постоянного мониторинга рыночной ситуации; тесно взаимодействовать с гостиничными предприятиями столицы в целях выявления их потребностей в обучении, привлекать к преподавательской деятельности практиков и специалистов отрасли; создавать системы контроля качества обучения, содействовать организации практики студентов профильных вузов, осуществлять переподготовку профессорско-преподавательского состава отрасли.

Учитывая неотложные потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов среднего и высшего звена управления, а также возможности существующей системы переподготовки и повышения квалификации, предложено создать в «Метрополь» учебный центр переподготовки и повышения квалификации кадров, который сможет осуществлять следующие направления деятельности:

проведение активной профориентации молодежи в отрасль, путем проведения занятий для учащихся специализированных школ (9−11 классов) по рабочим гостиничным специальностям, как на базе гимназий при наличии тренинговых классов, так и на базе центра;

проведение ознакомительно-познавательных практик для студентов 1−3 курсов; производственной практики для студентов 4 курса; преддипломной практики для студентов 5−6 курсов профильных учебных заведений;

создание системы переподготовки для специалистов со средним профессиональным образованием по освоению смежных профессий;

проведение обучения по ускоренным программам переподготовки и повышения квалификации для специалистов с высшим непрофильным образованием по гостиничным специальностям;

разработка и реализация программ адаптации новых работников к профессиональной деятельности в «Метрополь»;

проведение занятий по профессиональной подготовке специалистов из других отраслей через городские службы занятости;

проведение обучения по программам дополнительного образования по гостиничным специальностям (300−500 часов);

организация переподготовки преподавательского состава профильных учебных заведений;

проведение семинаров и конференций для высшего руководящего состава гостиничных и ресторанных предприятий;

проведение обучения линейного персонала гостиничных предприятий (по основным направлениям деятельности);

проведение учебных занятий для технического персонала гостиничных предприятий;

проведение учебных занятий для служб персонала, отделов обучения и социального развития;

организация курсов по изучению иностранных языков;

организация курсов по компьютерной грамотности, освоению информационных технологий;

проведение профессиональных стажировок во вновь построенных гостиницах;

обучение специалистов на гостиничных предприятиях в других регионах и городах.

Важным направлением профессиональной подготовки специалистов на предприятии является внутрифирменное обучение. Крупные гостиничные корпорации предоставляют высокий сервис во многих странах мира. Для того, чтобы все сотрудники вне зависимости от национальности и уровня образования, начиная от горничной и кончая руководителем департамента, соответствовали высоким стандартам обслуживания гостей, проводят обучение и повышают квалификацию всех сотрудников.

Основными целями внутрифирменного обучения персонала являются: повышение качества обслуживания и гостиничных услуг, формирование корпоративных компетенций в соответствии с целями и задачами предприятия; формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры; стимулирование непрерывного развития гостиничного предприятия; повышение эффективности гостиничного предприятия, снижение текучести кадров.

Преимуществами внутрифирменного обучения являются: постоянное обучение и развитие всего персонала, более дешевый метод; единый учебный план для всех категорий персонала; обучение силами опытных специалистовпреподавателей, творческий подход; формирование эффективной корпоративной культуры, создание команды, развитие внутрифирменных коммуникаций.

В результате внутрифирменного обучения снижается: текучесть кадров, повышается профессиональная культура; повышается качество обслуживания, развиваются корпоративные компетенции — увеличиваются гостиничные продажи и доходы предприятия; снижается количество жалоб; поддерживается корпоративная культура, повышается мотивация и лояльность персонала. Методика организации внутрифирменного обучения персонала включает следующие этапы (см. табл. 3.1).

Можно выделить следующие направления внутрифирменного обучения: адаптация и ориентация новых сотрудников; развитие корпоративной культуры; стандарты и технология обслуживания; развитие компетенций при служебно-профессиональном перемещении; тренинги по развитию коммуникативных навыков, работе в команде, управлению конфликтами и возражениями, технике и психологии продаж; тренинги для управленческого состава: по повышению лидерских качеств; развития навыков эффективного руководителя, проведения презентаций и переговоров; развития навыков при формировании кадрового резерва; совершенствование знаний по иностранному языку и повышение компьютерной грамотности.

Таблица 3.1

Этапы организации системы внутрифирменного обучения персонала

№№ Название этапа Содержание 1. Выбор кадровой стратегии и политики в области обучения и развития персонала Стратегия развития кадрового потенциала предприятия на 3 года, на один год, перечень планируемых изменений для достижения стратегических целей 2. Разработка требований к должностям, отвечающих долгосрочной стратегии предприятия Моделирование профессиональных компетенций для всех категорий и уровней персонала (высшее руководство, средний менеджмент, низовой уровень) 3. Оценка кадрового потенциала предприятия Анализ расхождений между требованиями к должности и уровнем знаний и навыков работников: Что мешает? Что нужно изменить? 4. Анализ потребностей в обучении Определение приоритетов и степени важности потребности в обучении, Объем знаний, необходимых для развития в соответствии с требованиями к должности:

Кого учить? Чему учить? Как учить? 5. Разработка концепции обучения и развития Какому персоналу, какие навыки, умения, способности нужно развивать для достижения целей предприятия? 6. Организация и проведение процесса обучения Составление единого учебного плана, согласование бюджета на обучение персонала, подбор преподавателей, утверждение графика занятий, проведение учебных программ 7. Оценка эффективности программ обучения, полученных знаний, поддержка и закрепление их на рабочих местах Тесты, анкетирование, наблюдение за поведением на рабочем месте, за реакцией в ходе программы, мнение обучающихся (четкое понимание бизнес-процессов, собственной роли, ответственности) 8. Оценка эффективности затрат на обучение и развитие кадрового потенциала Эффективная система управления и взаимодействия, повышение бизнес-показателей предприятия, лояльность персонала, мотивация к саморазвитию Анализ основных зарубежных систем профессионального образования позволяет сделать вывод о необходимости: тесного взаимодействия российских и зарубежных учебных заведений и центров с целью обмена опытом, методиками и современными технологиями подготовки кадров; сотрудничества учебных заведений и предприятий гостиничного комплекса с целью усиления практической направленности в подготовке кадров; проведения научных исследований и внедрение их в практическую деятельность предприятий гостиничного комплекса, формирования образовательных стандартов на основе профессиональных стандартов отрасли.

3.

2. Разработка системы мотивации персонала гостиницы «Метрополь»

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник — предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием (компенсационный пакет).

Компенсационный пакет работника состоит из двух основных частей: заработной плата и социального пакета. Заработная плата состоит из тарифной части, премиальных выплат и выплат компенсационного характера, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации. Состав социального пакета зависит от категории персонала.

Анализ существующего компенсационного пакета в «Метрополь» показал, что работники не удовлетворены его существующим уровнем. В «Метрополь» применяется тарифная система оплаты труда. Основным видом оплаты труда основных работников является оплата часовой тарифной ставки за отработанное время, увеличенная на величину премии. Заработная плата вспомогательных работников рассчитывается как 80% от заработной платы основных работников и состоит из тарифа присвоенного разряда и премии. Основным видом оплаты труда руководителей, служащих и специалистов является оклад и сумма премии. Величина оклада для каждой должности устанавливается как среднеотраслевая, сложившаяся в данном регионе.

Состав компенсационного пакета в «Метрополь» представлен на рис. 3.

1.

Рисунок 3.1 Система материального стимулирования в «Метрополь»

Должностной оклад руководителей, служащих и специалистов и часовая тарифная ставка основных и вспомогательных работников остается постоянной длительное время и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудников.

Премии связывают уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы Общества, подразделения или самого работника. Премия руководителям, специалистам и служащим начисляется по решению балансовой комиссии предприятия в % к окладному фонду при успешном выполнении цехом показателей: выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре; выполнение недельных графиков ПДО; выполнение согласованных сроков изготовления ДСЕ по внутренней кооперации; обеспечении плановой выработки производственного рабочего при соблюдении планового уровня выполнения норм времени (в %).

Премирование работников осуществляется при соблюдении следующих показателей: выполнение сменных заданий, отсутствие замечаний по качеству, отсутствие замечаний по чистоте и культуре производства.

Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда. Это вознаграждение, которые получают сотрудники за факт работы в Обществе. Социальные льготы на предприятии делятся на две группы типовые и индивидуальные. Типовые социальные льготы предоставляются все работникам общества и включают: доставку сотрудников от станции метро (на работу/ с работы); негосударственное пенсионное обеспечение, компенсация отдыха детей, обязательная медицинская страховка, оказание материальной помощи, льготное питание, ценные подарки на памятные даты, оплата обучения, предоставление путевки в дома отдыха Индивидуальные социальные льготы предоставляются определенным категориям работников (в основном руководящему составу) и включают: полную или частичную оплату сотовой связи, переносной персональный компьютер, оплату представительских расходов служебный автомобиль, служебные квартиры, или оплата аренды жилого помещения за счет общества.

Как видно из представленной схемы на предприятии применяется широкий спектр элементов компенсационного пакета. Однако явная неудовлетворенность системой оплаты труда работников свидетельствует о том, что эти элементы не формируют эффективную систему оплаты труда на предприятии. Система компенсации на предприятии требует изменений.

Совершенствование системы оплаты труда работников «Метрополь» должно осуществляется на основе следующих общих правил:

1. Заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (выполнение плана, улучшение качества и т. д.), рабочей группы, самого работника.

2. Компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления. Руководство организации должно иметь возможность как поощрять работников, так и наказывать в системе компенсации.

3. Совершенствование системы компенсации должно осуществляться по следующему принципу, новая система компенсации с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, но с другой стороны, система компенсаций не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

Планирование заработной платы включает определение фонда оплаты труда и средней заработной платы по категориям персонала. Планирование фонда оплаты труда должно обеспечить повышение заинтересованности персонала в улучшении индивидуальных результатов труда и конечных результатов деятельности предприятия.

Исходными данными для планирования фонда оплаты труда являются: производственная программа; данные о трудоемкости услуг, годовой баланс рабочего времени; численность работающих по категориям с указанием профессионального и квалификационного состава рабочих; штатное расписание руководящих работников, специалистов и служащих; нормативы, законодательные акты по труду и заработной плате.

В целях достижения максимальной точности планирования фонда оплаты труда целесообразно применять метод поэлементного планирования.

Первым шагом поэлементного планирования труда является определение тарифной части заработной платы Одним из эффективных методов определения размера должностного оклада или тарифной ставки является оценка ценности рабочего места/должности и определение на ее основе размера должностного оклада или тарифной ставки.

Оценка ценности рабочих мест/должностей производится через анализ должностных обязанностей, закрепленных за ними. Для оценки ценности формируются факторы/параметры оценки, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест Общества, в зависимости от степени их важности для Общества.

Оценка ценности рабочего места/должности служит основой для установления должностного оклада/тарифной ставки. Главным правилом при установлении должностного оклада (тарифной ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника.

Для оценки рабочего места и распределению должностей по разрядам оплаты с целью дальнейшего установления величин должностных окладов используется система факторов оценки.

Факторы оценки — это общие, значимые для общества качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест Общества. Каждый фактор оценивает именно совокупность должностных обязанностей, выполняемых на конкретном рабочем месте/должности, а не наименование должности в штатном расписании.

Обычно используются следующие факторы оценки:

— ответственность за результаты работы;

— сложность выполняемой работы;

— минимально требуемая квалификация;

— уровень полномочий по принятию решений;

— условия труда (наличие вредных производственных факторов).

Для конкретизации содержания и возможности проставления более точных оценок каждый фактор оценки может быть разбит на субфакторы. Детализация факторов оценки должности представлена на рисунке 3.

2.

Рисунок 3.2 Факторы оценки должности/рабочего места

Определение общего количества разрядов оплаты происходит экспертным путем на основании заданных руководством Общества требований по минимальному (базовому) и максимальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей.

В целях обеспечения дифференциации должностных окладов должностей, находящихся в одном разряде оплаты, но имеющих значимую разницу в должностных обязанностях, а также для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одного разряда, вводится «вилка» для каждого разряда оплаты (2−4 ступени).

Должность, набравшая наименьшее количество баллов, получает минимальный — базовый оклад. Для каждой категории сотрудников определяется величина «межразрядной разницы».

На основании «межразрядных разниц» рассчитываются тарифные коэффициенты, показывающие соотношение базового оклада и границ «вилки» каждого разряда оплаты.

Оклад должности, имеющей тот или иной разряд оплаты, определяется по формуле:

ДО=В*ИТК, (3.1)

где ДО — должностной оклад, В — базовый (минимальный) оклад, ИТК — индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах тарифных коэффициентов, определенных для разряда оплаты, к которому относится конкретная должность (2−4 ступени).

Рассчитанные таким образом оклады (тарифные ставки) вносятся в штатное расписание. Для нового сотрудника разряд оплаты и размер должностного оклада определяется на момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

Рассчитаем величину окладов руководителей, служащих и специалистов гостиницы «Метрополь» по вышеуказанному алгоритму. С помощью экспертной оценки определим количество баллов по каждому фактору оценки должности. Данные занесем в таблицу 3.

2.

Экспертным путем проведем оценку должностей руководителей, служащих и специалистов гостиницы «Метрополь». Данные занесем в таблицу 3.

3.

Таблица 3.2

Бальная интерпретация факторов оценки должности Фактор оценки Субфактор оценки Максимальные баллы Всего Требуемая квалификация Образование 50 200 Опыт работы 150 Сложность работы Умственные усилия 100 150 Физические усилия 50 Инициативность и самостоятельность - 150 150 Ответственность Ответственность за работу подчиненных 100 500 Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями 100 Материальная ответственность 200 Ответственность за жизнь и здоровье других людей 100 Условия труда Отсутствие вредных условий труда — - Максимальная оценка должности 1000

Таблица 3.3

Бальная оценка должностей руководителей, служащих, специалистов Должность Интервал оценочных баллов Разряды Директор 1000−800 16 Менеджер по персоналу 799−700 13−15 Менеджер по работе с клиентами Менеджер по закупкам Заместитель директора Менеджер службы приема 699−500 11−13 Менеджер службы размещения Горничная 499−300 8−10 Администратор этажа Швейцар Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной организации.

Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления премиальной части денежного вознаграждения, т. е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Определение размера премии для сотрудника осуществляется исходя из оценок качества работы и отношения к выполнению своих обязанностей.

При снижении качества и повышении себестоимости продукции премиальный фонд руководителей, специалистов и служащих уменьшается.

Начисление регулярной премии на предприятии связывает уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы предприятия, поэтому не требует внесения изменений в методику расчета.

При этом необходимо отметить тот факт, что к снижению производительности труда работников данные нововведения не приведут, так как расчет должностного оклада логически обосновывает ту или иную величину должностного оклада и соответствует требованию справедливого распределения вознаграждения между работниками предприятия.

Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:

увеличение конкурентной привлекательности Общества на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;

удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании;

создание благоприятного общественного мнения о компании;

возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников.

Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента стимулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета не как «само собой разумеющихся» гарантий, а как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы стимулирования персонала Общества. Поэтому величина денежного эквивалента социальных льгот должна быть рассчитана для каждого работника в соответствии с перечнем, предоставляющихся ему льгот. Работник должен быть информирован о том, что социальные льготы также включены в компенсационный пакет и являются весомой частью компенсации его труда.

Моральное стимулирование персонала гостиницы является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

В качестве методов морального стимулирования на предприятии можно предложить: привлечение работников к участию в делах организации (проведение собраний для принятия управленческих решений с привлечением лучших сотрудников); вынесение благодарностей за добросовестный труд; критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц); поздравления открытками юбиляров, именинников, сотрудников, чьи дети пошли в первый класс и др.

В качестве морального стимулирования также могут проводится следующие мероприятия: чтение лекций, семинаров и тренингов.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Заключение

Проведенное исследование позволило сформулировать следующие выводы:

Управление персоналом есть управление человеком в организации, направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.

Важным принципом управления персоналом является его функциональная специализация в сочетании с универсальностью. Например, к каждому человеку (претенденту на должность или работнику) в организации должен уделяться индивидуальный подход, соответствующий особенностям данного лица. Законы межличностных отношений одинаковы по отношению ко всем. И это обстоятельство (единую у всех человеческую сущность) нельзя не учитывать.

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать:

степень достижения целей организации;

минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте;

рост общей экономической эффективности;

неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем;

благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Анализ современного состояния гостиницы «Метрополь» показал, что гостиница имеет достаточно высокую известность на рынке, однако процесс преодоления последствий финансового кризиса является фактором, объясняющим снижение основных показателей эффективности деятельности гостиничного предприятия, например, уровня загрузки номеров отеля.

Важнейшим направлением повышения уровня конкурентоспособности услуг гостиничного предприятия является повышение качества обслуживания, что предполагает необходимость совершенствования системы управления персоналом, т.к. особенность гостиничных услуг состоит в том, что уровень мотивированности, культуры поведения и других показателей, характеризующих персонал предприятия, напрямую влияют на удовлетворенность клиентов гостиницы.

В связи с этим были разработаны предложения по проведению внутрифирменного обучения персонала гостиницы «Метрополь» в форме тренинговых занятий, а также разработана методика совершенствования системы мотивации труда.

Безупречный сервис. М.: Ресторанные ведомости, 2005. — 288 с.

Бутлицкая, Н. В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании / Н. В. Бутлицкая // Управление персоналом.

— 2008. — № 20.

— С. 22−24.

Валиев М.Ш. Организационно-экономические основы развития регионального туризма в рыночной экономике / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. М., 2004.

Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / Виханский О. С., Наумов А. И. — М.: Экономистъ, 2008.

Галузо, Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е. А.

Галузо // Управление персоналом. — 2009. — № 24. — С.

97.

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С.

И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2008. — 352 с.

Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. Проф. Чудновского А. Д. — М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во.ЭКМОС, 1998.

Дорофеев В. Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2000. 624 с.

Иванов В.В., Волов А. Б. Гостиничный менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. — 384 с.

Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. М.: НОУ «Луч», 1998. 180 с.

Камилина Л. Сервис класса люкс. Розовая книга менеджера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 256 с.

Ковалев Д. А. Мировая индустрия владения отдыхом: Учебное пособие. М.: Университетская книга, 2003. — 608 стр.

Коган П.Я., Бабуцкий Л. Н. Экономика, организация и планирование гостиничного хозяйства. Киев: ГИИО «Вища Школа», 1980.

Коротков Э. М. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Котлер Ф., Боуэн Дж,. Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Р. Б. Ноздревой. М.: ЮНИТИ, 1998.

Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. М.: Юнити-Дана, 2007. — 1046 с.

Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В. В. Лукашевича, Н. И. Астаховой. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- «Феникс», 2006

Николайчук В. Маркетинг и менеджмент услуг. Деловой сервис. СПб.: Питер, 2005. — 608 с.

Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник под ред. Лесника А. Л., Мацицкого И. П., Чернышева А. В., — М.: «Интел универсал», 2007. — С.80

Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. 24с.

Тебекин А. В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А. В., Касаев Б. С. — М.: КНОРУС, 2007.

Уокер Дж.

Введение

в гостеприимство. М.: Юнити, 1999. 463 с.

Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова.-М.:Инфра-М, 2007.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е издание, перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2001. 560 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. 446 с.

Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.

Вершина, 2007

Шапиро С. А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. — РОСБУХ 2008

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом на предприятии. Учебник для средних специальных учебных заведений. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2000. 304 с.

GVA Sawyer. Рынок гостиничной недвижимости Санкт-Петербурга за I квартал 2010 года: анализ и прогнозы —

http://metrkv.ru/articles/index.xml?articles_id=17 225 404

Обзор гостиничного рынка за 2009 год —

http://recher.ru/commerce/analytics/article₁₂₂

Информационное агентство «Туринфо» —

http://tourinfo.ru

РБК. Исследования рынков. — Гостиничный рынок в России —

http://www.aup.ru/news/2010/09/16/4231.html

Огурцова И. Гостиничный рынок ждет подъема через год —

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html

Гостиничный рынок России в 2009 году —

http://www.interesting.myz.info/interesting/news/full/note660.html

Blackwood company. Гостиничный рынок Москвы по итогам июня 2010 года —

http://www.irn.ru/articles/24 002.html

Информационный портал межрегионального делового сотрудничества. Обзор российского рынка гостиничных услуг —

http://www.marketcenter.ru/content/document_r_F34733B5−9B7E-478A-B159−2FC1A355C892.html

За 10 лет гостиничный рынок России вырос на 29% -

http://www.otzyv.ru/article.php?id=8154

Гостиничный рынок Москвы оживает. Обзор за I квартал 2010 года —

http://www.prohotel.ru/articles-140 160/0/

Смирнова Е. На пути к событийности —

http://www.sostav.ru/articles/2010/09/13/ko2/

Приложения Приложение 1

План работы сотрудника на время адаптации На период с ___________________ по _________________

Ф.И.О. _____________________________________________________________________________

Отдел ____________________________________________________________________________

Должность _____________________________________________________________________________

Дата начала работы _____________________________________________________________________________

Дата окончания испытательного срока _______________________________________________________

Ф.И.О. наставника _____________________________________________________________________________

Должность наставника _____________________________________________________________________________

С планом работы ознакомлены:

Работник ___________________________ «___» ________________ 200_г.

Наставник __________________________ «___» ________________ 200_г.

Начальник отдела ____________________ «___» _______________ 200_г.

Приложение 2

Отзыв

(заполняется наставником по истечении срока наставничества и рассматривается при завершении испытательного срока)

Внимание! Содержание отзыва является конфиденциальным Ф.И.О. нового сотрудника ______________________________________________________

Отдел _____________________________________________________________________________

Должность _____________________________________________________________________________

Дата приема на работу ____________________

Дата заполнения отзыва____________________

Ф.И.О. наставника____________________________________________________________________

Уважаемый наставник, оцените степень выраженности личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте значок «+» .

Оцените степень готовности работника к самостоятельному выполнению возложенных на него функций и обязанностей:

полностью готов;

недостаточная подготовка;

не готов.

Рекомендации _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Необходимость дополнительного обучения, повышения квалификации (указать, какое) _____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Наставник: ________________________" ___" __________________ 200__г.

Приложение 3

Заключение

по результатам оценки профессиональных знаний

" ___" ___________ 200__г.

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________________________

Отдел _____________________________________________________________________________

Утверждение в должности______________________________________________________

Оцените уровень соответствия профессиональных знаний, приобретенных за время испытательного срока, требованиям занимаемой должности. Решение выносится коллегиально. Отметьте соответствующую вашему мнению позицию:

уровень профессиональных знаний превосходит требования к должности;

уровень профессиональных знаний полностью соответствует требованиям должности;

уровень профессиональных знаний в основном соответствует требованиям должности;

уровень профессиональных знаний недостаточно соответствует требованиям должности;

уровень профессиональных знаний не соответствует требованиям должности.

Начальник отдела продаж ______________________________

Состав экзаменационной комиссии_______________________________________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________ ________________________ _________________

Должность Ф.И.О.

Подпись______________________________________ ________________________ _________________

Приложение 4

Форма заявки на подбор персонала

Дата открытия заявки ________________ Подразделение_______________

Дата закрытия заявки ________________ Руководитель ________________

Заявка на подбор персонала Должность________________________________________________________

Количество________________________________________________________

График работы_____________________________________________________

Оплата____________________________________________________________

Перспективы (по оплате, карьере)_____________________________________

Пол_____________________ Возраст от_____ до ______

Образование_______________________________________________________

Специальность ____________________________________________________

Должностные обязанности __________________________________________

Требования к опыту работы _________________________________________

Дополнительные требования (знания ПК, аппаратуры)___________________

Другое ___________________________________________________________

Подпись менеджера_____________________ Дата_______________________

Примечания_______________________________________________________

Приложение 5

Форма оценочного листа

Ф.И.О. сотрудника__________________________________________

Табельный номер___________________________________________

Должность_________________________________________________

Дата проведения оценки ____________________________________

Оценочный лист

Оцениваемые качества Ранг важности Оценка Комментарий 1. Коммуникативные способности 2. Организационные способности 3. Качество работы 4. Руководящие способности 5. Отношение к работе Итоговая оценка Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________

___________________________________________________________

Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________

Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________

Сотрудник (Ф.И.О) __________________________________________

Приложение 6

Модель компетенций успешного руководителя

Вид компетенции Перечень качеств Профессиональная Профессиональная эрудиция. Глубокие и основательные профессиональные знания Широкий кругозор. Знания, выходящие за рамки профессии Опыт работы Сетевая компетенция. Знания мотивации, ресурсов партнеров и других участников рынка (знание рынка, понимание процессов, происходящих на рынке) Портфель связей. Сотрудничество с различными участниками рынка Управленческая Лидерство.

Способность увлечь людей, направить на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе Умение планировать работу. Умение соизмерять время и средства, необходимые для выполняемой работы Умение распределять работу. Умение давать задания с учетом личных возможностей работников, их нагрузки. Умение делегировать свои права Умение контролировать работу. Умение проверять своевременность и точность выполнения производственных заданий Требовательность к другим. Умение требовать от других качественного и своевременного выполнения задания, установленного распорядка Требовательность к себе.

Предъявление высоких требований к себе Социальная Коммуникабельность. Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника Способность понимать других. Умение выслушать, разобраться в ситуации, понять и принять аргументы другого человека Доброжелательность, человечность.

Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства Умение ладить с людьми. Умение правильно строить взаимоотношения с окружающими, мириться с чужим мнением, образом мыслей, характером Умение создавать благоприятные отношения в коллективе. Умение создавать взаимоотношения, положительно влияющие на успех профессиональной деятельности Готовность и умение разрешать конфликты Выдержанность, уравновешенность. Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении Надежность. Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний Ответственность. Способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива Нравственная устойчивость.

Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам и т. п. Функциональная (интеллектуальные характеристики) Аналитичность ума. Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное Гибкость ума. Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами Готовность памяти. Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал Находчивость. Способность быстро находить выход из затруднительного положения Рационализм. Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения Дальновидность, проницательность. Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений, прогнозировать развитие событий Новаторство.

Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие невыгодными, стремление искать новые, оригинальные решения Интуиция. Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление

Функциональная (уровень трудовой активности) Работоспособность, целеустремленность, энергичность. Способность постоянно напряженно работать, ставить перед собой и решать сложные задачи Увлеченность работой. Глубокий интерес к своей деятельности Предприимчивость. Способность к самостоятельным, активным действиям. Проявление находчивости, практичности, изобретательности Личная организованность. Собранность, умение упорядочить свою деятельность в соответствии с поставленными целями Продуктивность.

Высокая результативность труда Решительность. Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и, не колеблясь, приводить их в исполнение Самостоятельность. Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства Настойчивость. Упорство в преодолении возникающих трудностей Волевая устойчивость.

Устойчивость к внешнему давлению, условиям, вызывающим нервное напряжение, волнение

Приложение 7

Профессиограмма (оценка необходимых качеств в баллах)

№ Качество Менеджеры Бухгалтеры Сбытовики Рекламные агенты Консультанты по управлению 1 Терпеливость 1 — 1 1 1 2 Искренность 1 — 1 1 — 3 Самоконтроль 2 2 1 1 1 4 Педантизм 1 2 1 — 1 5 Воля 2 1 2 1 1 6 Любознательность 1 11 1 2 7 Интуиция 2 1 2 2 2 8 Аналитичность 1 2 1 1 2 9 Способность к рутинной работе — 2 1 1 1 10 Экономическое чутье 2 1 2 2 1 11 Лидерство 2 1 1 — - 12 Коммуникативность 2 1 2 2 1 13 Внимательность 2 2 2 2 2 14 Воображение 1 — 1 2 1

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е издание, перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2001. 560 с.

Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. 24с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. — 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. М.: НОУ «Луч», 1998. 180 с.

Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. М.: НОУ «Луч», 1998. 180 с.

Коган П.Я., Бабуцкий Л. Н. Экономика, организация и планирование гостиничного хозяйства. Киев: ГИИО «Вища Школа», 1980.

Уокер Дж.

Введение

в гостеприимство. М.: «Юнити», 1999. 463 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2001. 560 с.

Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. 240 с.

Шипунов В.Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом на предприятии. Учебник для средних специальных учебных заведений. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2000. 304 с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2001. 446 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2000. 624 с.

Исмаев Д. К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. — М.: НОУ «Луч», 1998. 180 с.

Уокер Дж.

Введение

в гостеприимство. М.: Юнити, 1999. 463 с.

по материалам

http://www.aup.ru/news/2010/09/16/4231.html,

http://www.otzyv.ru/article.php?id=8154,

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html

по материалам

http://www.aup.ru/news/2010/09/16/4231.html

«РБК.Исследования рынков»,

http://www.aup.ru/news/2010/09/16/4231.html

http://tourinfo.ru ,

http://www.otzyv.ru/article.php?id=8154

по материалам

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html и GVA Sawyer,

http://metrkv.ru/articles/index.xml?articles_id=17 225 404

по материалам

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html и

http://www.sostav.ru/articles/2010/09/13/ko2/

по материалам

http://recher.ru/commerce/analytics/article₁₂₂,

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html и

http://www.otzyv.ru/article.php?id=8154

по материалам

http://recher.ru/commerce/analytics/article₁₂₂ и

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html

БН.ру,

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html

по материалам

http://recher.ru/commerce/analytics/article₁₂₂,

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html и

http://www.sostav.ru/articles/2010/09/13/ko2/

по материалам

http://www.interesting.myz.info/interesting/news/full/note660.html

по материалам

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html и

http://www.sostav.ru/articles/2010/09/13/ko2/

по материалам

http://recher.ru/commerce/analytics/article₁₂₂ и

http://www.prohotel.ru/articles-140 160/0/

по материалам

http://www.irn.ru/articles/24 002.html

По материалам

http://www.marketcenter.ru/content/document_r_F34733B5−9B7E-478A-B159−2FC1A355C892.html

по материалам

http://www.bn.ru/articles/2010/03/11/58 463.html,

http://www.sostav.ru/articles/2010/09/13/ko2/,

http://www.prohotel.ru/articles-140 160/0/

Компенсационный пакет

Должностной оклад, месячная тарифная ставка

Премия по итогам работы (регулярная)

Выплаты компенсационного характера по ТК РФ

Типовой

Заработная плата

Социальный пакет

Индивидуальный

доставку сотрудников (на работу/ с работы); негосударственное пенсионное обеспечение, компенсация отдыха детей, обязательная медицинская страховка, оказание материальной помо-щи, льготное пита-ние, ценные подарки на памятные даты, оплата обучения, предоставление пу-тевок в дома отдыха.

полная или частич-ная оплата сотовой связи, переносной персональный ком-пьютер, оплата представительских расходов служеб-ный автомобиль, служебные квар-тиры или оплата аренды за счет предприятия.

Требуемая квалификация Сложность выполняемой работы

Частично стандартизированные задачи

Нестандартизированные задачи в профильной области

Нестандартизированные задачи по многим направлениям

Требуемый уровень образования

Требуемый опыт работы

минимальный

средний

высокий

Стандартизированные задачи Самостоятель-ность и инициативность

Исполнитель

Координатор

Организатор

Ответственный исполнитель Ответственность Финансовая ответственность

Материальная ответственность

Шкала конкретных денежных сумм Условия труда Отсутствие вредных производственных факторов

Наличие вредных производственных факторов