Формирование кадрового потенциала организации на примере ОАО «УР РТИ»

К 2010 году показатели удовлетворенности персонала по разным категориям достигли практически высших баллов. Результаты анкетирования были обработаны и представлены на рисунке.

Рисунок 5

Удовлетворенность персонала оплатой руда, условиями и содержанием работы

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Оценка эффективности управления мотивацией персонала включает в себя два вида оценки. Это с одной стороны оценка экономической эффективности (производительность, себестоимость, рентабельность, качество труда персонала), а с другой стороны — оценка социальной эффективности (приверженность персонала своей компании, настрой работников на работу с высокой отдачей в ее интересах, степень удовлетворения основных потребностей работников).

Проведенное анкетирование отражает собой социальную эффективность изменений произошедших в системе стимулирования персонала в ОАО «УР РТИ».

Экономическая эффективность косвенно характеризует коэффициент текучести кадров и производительность труда. В этой связи представляет интерес анализ динамики коэффициент текучести кадров.

Таблица 1

Динамика текучести кадров по годам.

год 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Кт % 7.9 9.1 10.0 10.9 11.3 10.6 8.9 7.2 6.9 8.5 7.0

В таблице 1. и на рисунке 5. представлены данные кадровой службы за 2000 — 2010 год, которые свидетельствуют, что с 2000 по 2003 год коэффициент текучести увеличивался от 7,9% до 11,3%, т. е. на 43%, что в целом отражает не вполне стабильную кадровую ситуацию в ОАО «УР РТИ».

Начиная с 2004 года наблюдается тенденция снижения текучести кадров с 11,3% до 7,0%, т. е. на 39%, что несомненно говорит о существенном оздоровлении кадровой ситуации, закреплении кадров и как следствие снижения затрат на обучение принятого на paботу персонала.

На графике представлены данные финансовой службы, которые отражают снижение более чем в 2 раза доли затрат на обучение принятого на работу персонала в общих затратах персонала и увеличение удельного веса заработной платы в структуре этих затрат.

Рисунок 6

Доля затрат на обучение принятого на работу персонала Разработка и утверждение положения о премировании, которая ведется в ОАО «УР РТИ», значительно облегчит работу кадровой службы. Гораздо удобнее единожды разработать общие для всех нормы (показатели и размеры) премирования, чем включать эти положения в каждый трудовой договор или постоянно готовить приказы о начислении и выплате премий.

2.3 Мероприятия по формированию кадрового потенциала организации

Основной целью ОАО «УР РТИ» является повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования кадровой политики. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач:

— создание системы адаптации персонала;

— введение дополнительной системы мотивации персонала.

Для совершенствования кадровой политики ОАО «УР РТИ» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.

Во-первых, разработать систему введения в должность сотрудников ОАО «УР РТИ». Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

— основная информация об ОАО «УР РТИ» (включает в себя ключевые сведения о продукции и услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре компании, миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

— основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);

— информация об условиях работ (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т. д.).

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится.

Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе.

В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему.

В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников ОАО «УР РТИ».

В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование.

В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности.

В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации. Процесс повышения квалификации должен находиться в зависимости от процесса продвижения по службе или повышения заработной платы. Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Среди основных задач управления обучением и повышением квалификации можно выделить:

— развитие персонала предприятия, обмен знаниями и ускорение их усвоения;

— выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют на предприятии;

— поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициатив и рационализаторских предложений;

— развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками предприятия;

— преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;

— обеспечение хранения и доступа к знаниям предприятия каждого из сотрудников.

Также предлагаем к реализации мероприятия по моральной мотивации сотрудников ОАО «УР РТИ».

Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для ОАО «УР РТИ» недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом является максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников определяются изначально и персонал о них проинформирован.

Цель нематериальной мотивации в ОАО «УР РТИ» — повысить заинтересованность сотрудников в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Предлагаем в ОАО «УР РТИ» проводить еженедельные, ежеквартальные и годовые собрания. На данных собрания сотрудники должны призываться к улучшению производительности, им будут вручаться грамоты, различные бонусы (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.).

Методы нематериальной мотивации будут применяться к конкретному сотруднику ОАО «УР РТИ» либо реализовываться в безадресном порядке, то есть ко всем сотрудникам. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу.

Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу ОАО «УР РТИ». Поощрение может быть на данных общих собраниях членов коллектива.

В-третьих, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник» ОАО «УР РТИ». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется самостоятельно директором каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Директор ОАО «УР РТИ» в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте туристической компании.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», вручается ценный подарок и благодарственное письмо.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются оценочное собеседование и анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников туристической фирмы. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (награждения, подарки), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ОАО «УР РТИ» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Заключение

Таким образом, после всех проведенных исследовательских мероприятий, можно подвести итог проделанной работы.

Определено, что кадровая политика представляет собой совокупность правил, норм, методов и форм управления персоналом организации. При этом именно кадровая политика определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам в компании. Определено, что главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Можно констатировать, что кадровая политика организации может быть разных типов в зависимости от того, какие способы, методы и принципы используются при управлении сотрудниками. Отмечено, что кадровая политика организации должна разрабатываться с учетом не только целей организации, но и целей сотрудников. При этом основными составляющими элементами кадровой политики являются подбор и адаптация персонала, подготовка и повышение квалификации, а также мотивация и стимулирование трудовой деятельности.

Был проведен анализ кадровой политики ОАО «УР РТИ». Определено, что эффективными инструментами решения многих задач может быть совершенствование системы управления кадровым резервом компании.

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий явилось улучшение системы управления кадрами, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ОАО «УР РТИ». Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосферы доверия и поддержки;

— применение ясных процедур коллективного принятия решения сотрудниками;

— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации.

Можно отметить, что экономический эффект от целесообразности применения данных мероприятий может стать очевиден при достижении улучшения показателей деятельности и повышении конкурентоспособности ОАО «УР РТИ».

Следовательно, можно утверждать, что цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе особенностей формирования кадрового потенциала организации на примере ОАО «УР РТИ», была достигнута.

Список использованных источников

Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2005. — 432 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: «Академия», 2005. — 224 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2008. — 448 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Казаков М. В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях / М. В. Казаков // Управление персоналом. — 2009. — № 11. — С. 45−47.

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. — 2009. — №

2. — С. 58−62

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Овчинникова Т. И. Структурная модель адаптации персонала к кризисным условиям / Т. И. Овчинникова, Г. В. Гостева, В. А. Хохлов // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С. 47−51.

Опарина И. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И. Н. Опарина // Управление персоналом. — 2009. — № 7. — С. 44−47.

Приголовко Г. А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г. А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 108−113.

Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 480 с.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 51−52

Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. Под ред. В. А. Спивака. — СПб.: «Нева», 2003. — 288 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001. № 197-ФЗ Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.

Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс

Медиа, 2008. — 224 с.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.

Приложение 1 Анкета

В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?

Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.

В какой мере существующая система оплаты труда мотивирует вашу трудовую активность?

Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.

В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?

Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.

В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?

В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?

В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?

Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?

В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц. пакет?

В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?

В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?

В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?

В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?

В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?

В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?

В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?

В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?

В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?

В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?

В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?

В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?