Отклонения могут возникать вследствие неблагоприятных событий или действий. Контроль позволяет своевременно обнаружить эти неблагоприятные события и произвести вмешательство в происходящие процессы в целях необходимого изменения объекта, не доводя его состояние до возникновения кризисных явлений, которые могут приводить к существенным потерям либо угрожать существованию объекта.
Торговая деятельность — объект постоянного внимания государственных органов. На сегодняшний день контроль за торговыми фирмами осуществляет более двадцати ведомств.
Общие принципы и требования к организации и проведению мероприятий государственного контроля унифицированы Федеральным законом от 8 августа 2001 г. N 134-ФЗ «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)» (далее — Закон о защите прав). Если ведомственные нормативные акты противоречат положениям этого Закона, то они не применяются.
Проведение проверок обусловлено необходимостью контроля за предприятиями торговли на предмет добросовестного осуществления предпринимательской деятельности. Проведение проверок осуществляют только госслужащие, поскольку передача полномочий органам местного самоуправления не допускается. Закон о защите прав не применяется при проведении налоговых проверок, в деятельности таможенных органов, при оперативно-разыскных мероприятиях органов дознания, предварительного следствия, прокурорского надзора и правосудия и других контролирующих организаций. Законом не допускается личное получение органами государственного контроля отчислений от сумм, взысканных с фирм или индивидуальных предпринимателей в результате проведения контрольных проверок.
В деятельности торговой компании контроль, в зависимости от того, какими органами он осуществляется, подразделяется на внешний контроль, проводимый внешними органами управления и надзора, и внутренний контроль, который реализуется самой компанией в процессе управления (рис.).
Рисунок 7 Внутренний и внешний контроль в ООО «Интерторг»
Характерные черты внешнего контроля состоят в том, что он осуществляется, как правило, лишь в форме последующего контроля, носит эпизодический и ретроспективный характер, ограничен в использовании внутренней информационной базы и проводится специалистами, не связанными с объектом проверки.
Внутренний контроль в рассматриваемой торговой компании — это процесс, который должен реализовываться силами органов управления начиная с совета директоров, генерального директора, руководителей структурных подразделений и сотрудниками компании с применением определенных процедур и методов контроля на базе всей доступной информации.
Для менеджеров и собственников компании внутренний контроль имеет принципиальное значение — помогает оценить достижение поставленных целей производственно-хозяйственной деятельности. В целях эффективного управления рисками в ООО «Интерторг» рассмотрена концепция внутреннего контроля, ориентированного на риск.
Структура контроля риска в рассматриваемой компании включает в себя пять этапов (рис.):
1) контроль риска;
2) оценка эффективности управления рисками;
3) корректирующие мероприятия;
4) формирование отчетности;
5) мониторинг.
Рисунок 8 Контроль риска, как внутренний механизм нейтрализации риска в ООО «Интерторг»
Первый этап. Контроль риска включает в себя два направления:
1) контроль бизнес-процессов;
2) контроль действий по снижению риска.
Контроль бизнес-процессов предполагает передачу на все уровни управления, во все подразделения лизинговой компании ответственности за идентификацию рисков и их оценку и «встраивание» процессов контроля, ограничивающих риск, в бизнес-процессы. Данный подход основан на закреплении ответственности за достижение целей бизнес-процессов и присущие им риски за линейными руководителями на всех уровнях управления, а также за сотрудниками компании, участвующими в достижении целей компании. Он базируется на признании того факта, что никто, кроме «владельцев», не обладает наилучшим знанием конкретной деятельности и связанных с ней рисков.
Второй этап — оценка эффективности управления рисками. В соответствии с концепцией внутреннего контроля, ориентированного на риск, необходимо оценивать эффективность управления рисками, прежде всего оценивая достижение целей бизнес-процессов. Это означает, что все усилия по управлению рисками в лизинговой компании должны соотноситься с целями компании и быть взаимоувязанными с их воздействием на достижение корпоративных ключевых показателей деятельности — KPI (key performance indicators).
Методология создания системы ключевых показателей деятельности лизинговой компании в рамках управления рисками предполагает выполнение последовательности следующих шагов.
1) определение KPI;
2) распределение ответственности за выделенные показатели;
3) создание отчетности по ключевым показателям деятельности.
Третий этап контроля риска — корректирующие мероприятия, оперативные решения по отклонениям. На данном этапе принимается решение о целесообразности реализации программы действий по снижению риска. Решение принимается исходя из условий программы, в которой описаны предпринимаемые мероприятия, ресурсы и критерии эффективности программы. В случае отклонения программы от заданных критериев эффективности либо невозможности ее реализации риск-менеджер оперативно решает данную проблему, заменяя управляющее воздействие на риск более эффективным инструментом, если речь идет об инструментарии управления рисками, либо разрабатывает новые целевые показатели программы действий по снижению риска, сообразуясь с современным состоянием объекта управляющих антирисковых воздействий.
Четвертый этап контроля риска — формирование отчетности. Система внутреннего контроля, ориентированного на риск, базируется на должной информационной политике, которая предполагает своевременность, надежность и доступность информации по направлениям деятельности лизинговой компании. Прежде всего это внутренняя отчетность по управлению рисками, которая должна соответствовать потребностям различных пользователей деловой информации по управлению рисками. Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками представлены в таблице.
Таблица 16
Концептуальные оценки потребностей менеджеров различного уровня и пользователей в исходной информации по управлению рисками
────────────────────────┬───────────────────────┬──────────────────────────
Лица, принимающие │ Цель получения │ Содержание информации
решения, и пользователи│ информации │
────────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────
Совет директоров и │Получение знаний о │Список основных рисков,
большинство высших │наиболее существенных │стоящих перед
менеджеров │рисках для компании │организацией и основными
│ │бизнес-единицами.
│ │Обобщенные и итоговые
│ │данные по указанным
│ │рискам
────────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────
Совет директоров │Повышение убежденности │Информация о появляющихся
│в том, что процессы │рисках и
│управления рисками │сбалансированности
│осуществляются │решений относительно их
│эффективно │проявлений как новых
│ │возможностей и (или)
│ │угроз
────────────────────────┼───────────────────────┼──────────────────────────
Топ-менеджеры и высшие │Улучшение понимания │Информация о спектре
руководители бизнес- │содержания процесса │допустимых воздействий с
единиц │обеспечения прироста │указанием управляемых
│прибыли в условиях │менеджментом рисков.
│рисков, а также │Сравнительная информация
│возможностей контроля; │об изменениях основных
│получение текущей │показателей риска и
│информации об │степени соответствия
│изменениях, │усилий менеджмента
│произошедших после │результатам
│воздействий │
────────────────────────┴───────────────────────┴──────────────────────────
В ООО «Интерторг» подробная отчетность о рисках на различные уровни управления предоставляется ежеквартально. Отчет об управлении рисками должен содержать следующую информацию по разделам:
1) общая стратегия торговой компании компании;
2) цели и задачи управления рисками;
3) принципы управления рисками;
4) риски торговой компании;
5) способы воздействия на риск и пороговые значения параметров, используемых при выборе способа воздействия;
6) убытки торговой компании;
7) методы управления рисками;
8) антикризисная программа торговой компании;
9) финансовые возможности торговой компании, экономическая целесообразность использования методов управления рисками, оценка эффективности управления рисками;
10) основные моменты, требующие особого внимания, и действующие или предлагаемые способы управления;
11) отчет о выполнении рекомендаций высшего руководства по управлению рисками.
В зависимости от ситуации в компании периодичность представления отчетности о рисках компании может быть иной, например еженедельной или ежедневной, если данная отчетность включена в рамки антикризисного управления компанией.
Формирование отчетности о рисках представляет ценность для руководства и компании в целом прежде всего за счет следующих направлений.
1. Для владельцев бизнес-процессов (линейных руководителей структурных подразделений) очень важной является информация о существенных рисках компании в рамках делегированной свободы принятия тактических решений и диапазонах ответственности.
2. Отчетность о рисках, представленная в форме сравнительного анализа уже полученных результатов для тех или иных откликов на риски, помогает понять, какие из возможностей приводят к наиболее быстрым выигрышам при осуществлении тех или иных реакций на риски.
3. Отчетность о рисках необходима высшему руководству в целях адекватного контроля и оценивания эффективности исполнения тактических задач управления рисками компании.
4. Отчетность о рисках на уровне акционеров компании повышает прозрачность бизнеса, дает уверенность в достижении целей и уверенность в сохранности активов.
Заключительный, пятый, этап контроля рисков — мониторинг. Мониторинг замыкает процесс управления рисками, обеспечивая обратную связь в данном процессе.
Мониторинг представляет собой не просто контроль какого-то конкретного риска, а контроль процесса управления рисками и самой системы управления рисками в целом.
Известно, что процесс управления рисками со временем меняется, методы управления рисками устаревают и перестают быть эффективными, а некоторые компоненты процесса управления рисками могут не выполняться вовсе, система управления рисками может перестать соответствовать целям компании. Поэтому необходимо совершенствовать систему управления рисками, регулярно проверяя результаты управления рисками, то есть проводить мониторинг.
Мониторинг призван отвечать на следующие вопросы.
1. Эффективна ли система управления рисками в том виде, в котором она сейчас существует, есть ли в ней недостатки?
2. Подвергалась ли деятельность лизинговой компании воздействию ранее неизвестных факторов, повлекших за собой реализацию риска? Есть ли необходимость провести заново мероприятия, связанные с идентификацией и описанием рисков?
3. Правильно ли сбалансированы способы воздействия на риск, включенные в план действий по управлению рисками, эффективны ли способы воздействия на риск?
4. Соответствует ли система управления рисками целям компании? Достигает ли компания своих целей при существующей системе управления рисками?
5. Была ли система принятия решений относительно управления риском достаточно гибкой? Не препятствовала ли она защите лизинговой компании от риска?
Мониторинг как заключительный этап контроля риска в ООО «Интерторг» проводиться регулярно в режиме реального времени, таким образом минимизируя недостатки периодического контроля, при этом достигается оперативность обнаружения и устранения проблем, связанных с управлением рисками торговой компании.
Для этого на предприятии создано подразделение безопасности.
Эта служба занимается разными видами деятельности, но все они направлены на обеспечение экономической и информационной безопасности. Служба безопасности может осуществлять деятельность по защите торгового предприятия от различного вида угроз как самостоятельно, так и участвовать в этом вместе с другими подразделениями. Основная цель — сохранение заданного режима безопасности предприятия.
На торговом предприятии служба безопасности играет очень важную и решающую роль при разработке и реализации системы безопасности. А система безопасности, в свою очередь, является составной частью системы управления торговыми рисками. Такая роль службы безопасности определяется тем, что именно эта служба занимается сбором и анализом информации, а также является контролирующим органом для всех подразделений предприятия.
Общее предназначение системы безопасности на торговом предприятии сводится к следующим ее функциям:
1) к предотвращению возможных потерь. Основная задача системы безопасности торгового предприятия — это возможность предотвращения и минимизации угрожающих предприятию рисков, например воровства. Этим занимается не только служба безопасности, но и бухгалтерия, системные администраторы, служба внутреннего контроля и аудита. Программа по обеспечению защиты от такого рода потерь включает в себя заранее разработанные и одобренные организационные мероприятия, например проверки, инвентаризацию, такие технические мероприятия, как установка камер слежения и видеонаблюдения;
2) учет и контроль поступления, наличия, хранения, движения и реализации всех финансовых, материальных и иных ценностей торгового предприятия, даже основных фондов. В основном задача исполнения такой программы лежит на бухгалтерии, отделах снабжения и непосредственно на торгующих подразделениях. Но основной контроль выполнения этой программы все равно ложится на плечи службы безопасности и службы внутреннего аудита;
3) к стимулированию и мотивации персонала торгового предприятия. Эта функция службы безопасности считается очень значимой, так как заключается в ведении эффективной политики, направленной на предотвращение воровства и повышение общей эффективности работы персонала торгового предприятия, в том числе эффективного управления рисками;
4) обеспечению кадровой безопасности. Имеется в виду политика всего торгового предприятия по управлению персоналом, его подбором, обучением, перемещением по подразделениям и увольнением. Данная функция лежит и на службе безопасности, и на службе персонала, причем все свои решения по вопросам кадров служба персонала должна согласовывать со службой безопасности. Особенно актуально это стало в наши дни, когда многие предприятия торговли работают в условиях криминогенной ситуации и их деятельность характеризуется большой текучестью кадров;
5) к обеспечению технической безопасности. Под технической безопасностью подразумевается установление средств охраны и контроля, проведение операций и мероприятий по их применению, что оказывает влияние на экономическую безопасность торгового предприятия от возможных предполагаемых рисков и угроз;
6) к обеспечению информационной безопасности. Эта функция осуществляется с помощью внедрения определенной программы, направленной на сохранение конфиденциальности всех сведений о работе предприятия, относящихся к его коммерческой тайне, в том числе и данные о системе управления рисками. Для защиты своих коммерческих интересов целесообразно на торговых предприятиях не разглашать определенные сведения, что значительно упрощает работу с персоналом и продвигает само торговое предприятие в плане защиты своих коммерческих интересов. В настоящее время в обеспечении этой функции важную роль играет подразделение информационных технологий на предприятиях торговли. Это связано со всеобщей компьютеризацией деятельности.
Все вышеперечисленные функции службы безопасности подтверждают то, что служба безопасности — это не просто охранники и сторожа, а группа профессионально и эффективно подготовленных специалистов по управлению рисками. Иметь службу безопасности на предприятии — дорогое удовольствие, но оно того стоит. Естественно, что все зависит от формата торгового предприятия, его размера и вида деятельности, а также от наличия грамотного руководства, способного заранее предусматривать возможность защитить свой бизнес, а не начинать это делать после множества провалов.
3.
2. Страхование финансовых рисков
Наиболее актуальным и доступным способом минимизации рисков является страхование, обеспечивающее защиту против многих рисков, связанных с торговлей.
В компании ООО «Интерторг» используется страхование имущества, страхование товара, страхование финансовых рисков и страхование ответственности.
Страхование имущества, имеющегося в наличие (стоящего на балансе) или полученного по договору лизинга осуществляется страховой компанией ООО «Альфа-страхование».
В ООО «Интерторг», чаще всего страхуется риск утраты (уничтожения), недостачи или повреждения имущества и оборудования, риск ответственности за причинение вреда жизни, здоровью и имуществу других лиц, а также риски убытков предпринимательской деятельности.
В ООО «Интерторг» в рамках страхового договора имущество страхуется от стандартных рисков (пожар, наводнение, удар молнии, взрыв, стихийные бедствия и т. д.), а также от специфических технических рисков (короткое замыкание, заклинивание, перегрузки, вибрации и пр.).
Также в ООО «Интерторг» производиться страхование товара от кражи.
Правовые основы страховой деятельности регулирует Закон РФ от 27 ноября 1992 г. N 4015−1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации» (далее — Закон N 4015−1), а также гл. 48 Гражданского кодекса РФ.
Чтобы застраховать свое имущество, предприятие должно заключить со страховой компанией соответствующий договор. При этом организация именуется страхователем, а страховая фирма — страховщиком.
Торговая фирма должна периодически выплачивать страховщику взносы. Эти взносы называются страховыми премиями. Из них страховая компания формирует денежные фонды, из которых впоследствии (при наступлении страхового случая) покрывается ущерб, нанесенный предприятию.
Договор страхования начинает действовать в тот день, когда торговая организация заплатит первый взнос (п. 1 ст.957 Гражданского кодекса РФ). При этом предприятию выдают страховой полис. Именно его нужно будет предъявить страховщику в том случае, если с товарами что-либо случится.
Если торговое предприятие понесет ущерб, то страховая компания выплатит ему определенную сумму на покрытие убытков. Она называется страховым возмещением. Заметьте: размер страхового возмещения не должен превышать стоимость застрахованного имущества на момент заключения договора.
Данное мероприятие позволяет сократить затраты от риска причинения убытков. Например, при уничтожении имущества, оборудования и т. п. вандалами, или при совершении кражи третьими лицами.
Если товары были застрахованы, то суммы, полученные торговой фирмой от страховых компаний в качестве компенсаций, можно израсходовать на восстановление указанного имущества или закупку нового товара.
3.
3. Проведение стимулирующих мероприятий для Покупателей
Как уже отмечалось ранее, одним из финансовых рисков присущих для ООО «Интерторг» является возможный переход покупателей в другую конкурентную торговую сеть.
Для поддержания постоянного потока покупателей для предприятия предлагается проведение специальных акций или выпуск дисконтных карт.
Дисконтная карта — это знак того, что клиент принадлежит к «привилегированному» сообществу.
Соответственно ему уделяется большее внимание, чем обыкновенному клиенту. Отсюда вытекает важный психологический момент — обладатель дисконтной карты чувствует себя человеком с особыми полномочиями.
Таким образом, ООО «Интерторг» «персонализирует» клиента, а клиент обращает внимание на данную торговую сеть.
Теоретически он будет ходить именно в наш магазин, даже если ему придется для этого ехать через весь город.
Как известно, информация, которая предается от человека к человеку, действует эффективнее, чем любой другой вид рекламы. Клиент, обладающий дисконтной картой, автоматически становится «рекламным носителем». Через короткий промежуток времени информация о дисконтной системе торговой сети становится известной его родственникам, друзьям и сослуживцам. Небольшая цепная реакция и у торговой сети уже не один «любимый» клиент, а небольшая «армия» постоянных клиентов.
Следующей задачей становиться «подпитывать» «армию любимых клиентов» всевозможными бонусами с тем, чтобы набрать критическую массу владельцев дисконтных карт. Рост критической массы приведет к тому, что 20% постоянных клиентов будут обеспечивать 80% прибыли.
На крючок «дисконта» чаще всего попадают женщины. А они и являются основными клиентами.
Дисконтная программа является особой программа стратегических и тактических действий с целью увеличения конечной прибыли. Одна из форм ценовой стратегии, предусматривает одновременное применение в магазинах торговой сети различных цен на одни и те же товары, в зависимости от того, кто именно является покупателем данного товара. Фактически магазин торговой сети предоставляет определенной части покупателей особые условия обслуживания.
Стратегическая цель дисконтной системы:
привлечь большее количество покупателей;
увеличить объем реализуемых товаров;
ускорить оборот товара;
увеличить Вашу прибыль;
снизить риск неплатежеспособности Стратегическая задача дисконтной системы:
заинтересовать постоянного клиента ;
проявить повышенное внимание при обслуживании ;
предоставить особые скидки ;
увеличить количество постоянных клиентов.
На начальном этапе организации дисконтной системы необходимо проанализировать:
общее количество потенциальных клиентов магазина торговой сети;
реальное количество клиентов посещающее магазин торговой сети;
какое количество дисконтных карт необходимо выпустить;
по каким правилам будут внедряться дисконтные карты ;
в какие сроки их реально внедрить.
Дисконтная система будет правильно работает при условии:
выпущено минимально необходимое количество дисконтных карт ;
дисконтные карты распространены в оптимальный срок ;
образовалась критическая масса постоянных покупателей.
Таким образом — привлечение и поддержание постоянного потока покупателей для предприятия ООО «Интерторг» решает проблему финансового риска, а точнее — уменьшает вероятность наступления риска неплатежеспособности.
Заключение
Как уже отмечалось ранее целью настоящей работы является управление финансовыми рисками предприятия на конкретном примере (предприятие ООО «Интерторг»).
В ходе подготовки и написания настоящей работы были достигнуты следующие результаты:
Риск — событие, которое может либо случиться, либо нет. Если же это событие произойдет, то результат может быть представлен в трех вариантах.
Первый вариант — это положительный исход события, когда можно получить прибыль, доход, любую выгоду. Второй вариант — это отрицательный исход события. При этом предприниматель остается в убытках, проигрыше, терпит ущерб. И последний, третий вариант — нулевой результат, когда компания по окончании выполнения проекта остается «при своих».
Финансовый риск предприятия представляет собой результат выбора его собственниками или менеджерами альтернативного финансового решения, направленного на достижение желаемого целевого результата финансовой деятельности при вероятности понесения экономического ущерба (финансовых потерь) в силу неопределенности условий его реализации.
Деятельность любого предприятия подвержена нарушению ее экономической безопасности изза нестабильности внутри самого предприятия и множества внешних факторов. Факторы риска, оказывающие влияние на экономическую безопасность деятельности компании, можно классифицировать по различным признакам.
Основной задачей любого специалиста, занимающегося управлением рисками, является определение такого набора действий, при котором удастся повысить возможность реализации благоприятного исхода события и максимально снизить уровень неблагоприятного исхода. При этом необходимо учитывать множество многообразных факторов, способных оказать влияние на данный процесс.
Методический инструментарий оценки уровня финансового риска является наиболее обширным, так как включает в себя разнообразные экономико-статистические, экспертные, аналоговые методы осуществления такой оценки. Выбор конкретных методов оценки определяется наличием необходимой информационной базы и уровнем квалификации менеджеров.
Процесс управления финансовым риском может быть разбит на шесть последовательных стадий:
1. Определение цели;
2. Выяснение риска;
3. Оценка риска;
4. Выбор метода управления риском;
5. Осуществление управления;
6. Подведение результатов.
В представленной дипломной работе было исследовано ООО «Интерторг».
ООО «ТД Интерторг» представляет молодую развивающуюся сеть универсамов «Народная 7Я семь
Я" и сеть супермаркетов «ИДЕЯ». Компания образована в 2003 г.
Торговая сеть насчитывает 10 супермаркетов «ИДЕЯ» и 116 универсамов «Народная 7Я семь
Я". В Санкт-Петербурге и Ленинградской области располагаются 90 универсамов «Народная 7Я семь
Я", 5 универсамов — в Великом Новгороде, 7 — в Москве, 11 — в регионе Карелия. В Череповце открыты 3 универсама «Народная 7Я семь
Я" и 1 супермаркет «ИДЕЯ».
Покупателям предлагается широкий ассортимент качественных товаров по низким ценам. Все магазины работают круглосуточно. Ассортимент зависит от формата и варьируется от 3500 до 6500 наименований.
Проведя финансовый анализ деятельности предприятия было выявлено, что положение компании хорошее. Для ее дальнейшего развития рекомендуется продолжать проводимую сейчас политику по увеличению объемов оказываемых слуг.
Список литературы
Налоговый Кодекс Российской Федерации. // Справочно-информационная система Консультант-Плюс;
Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14- ФЗ, принят государственной Думой 14 января 1998 года (в ред. Федеральных законов от 11.
07.1998 N 96-ФЗ, от 31.
12.1998 N 193-ФЗ от 21.
03.2002 N 31-ФЗ) // Справочно-информационная система Консультант -Плюс;
Абрамов Р. А. Теоретические подходы к диверсификации экономических систем. / Р. А. Абрамов // Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 28;
Авдеев В. Планирование и управление товарными запасами в организации торговли. / В. Авдеев // Финансовая газета, 2008, N 33;
Адамов Н.А., Адамова Г. А. Бюджетное планирование в организации. / Н. А. Адамов, Г. А. Адамова // Аудиторские ведомости, 2008, N 2;
Балдин К.В., Воробьев С. Н. Управление рисками: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.;
Балыкин А. А. Кредитование лизинговых компаний: организация сотрудничества с банками, актуальные проблемы. / А. А. Балыкин // Управление финансами и рисками в лизинговой компании, 2009, N 2;
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. / И. А. Бланк — М.: Киев. Ника — Центр, 2004; 655с.;
Борзова М., Ганин А. Налоговые риски и возможности их преодоления. / М. Борзова, А. Ганин // Управление финансами и рисками в лизинговой компании, 2009, N 3;
Бут Н.Д., Ларьков А. Н., Паламарчук А. В. Государственный контроль и защита предпринимательства. / Н. Д. Бут, А. Н. Ларьков, А. В. Паламарчук — М.: 2009 — 356с.
Буянов В. П. Специфика формирования системы малого предпринимательства в Российской федерации. / В. П. Буянов — М.: Московская академия экономики и права (МАЭП), 2006 — 188 с.
Вайсблат Б.И., Назаров М. Г. Экономико — математическая модель оптимизации затрат производственного предприятия. // Экономический анализ: теория и практика, 2008, N 13;
Васильев Д. Многоликий Российский лизинг. / Д. Васильев // Налоговый учет для бухгалтера, 2009, N 9;
Васильева Н. А., Матеуш Т. А., Миронов М. Г. Экономика предприятия. Конспект лекций.
Серия: Хочу все сдать! / Н. А. Васильева, Т. А. Матеуш, М.
Г. Миронов — М.: Юрайт, 2010 -192 с.
Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. Курс лекций.
Серия: Высшее образование. / О. И. Волков, В. К. Скляренко — М.: Инфра-М, 2009 — 288 с.
Гвардин С. Реструктуризация бизнеса в условиях кризиса. / С. Гвардин // Финансовая газета, 2009, N 35;
Гищенко О. В. Анализ и диагностика хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2000. — с. 166.;
Годовой отчет. Строительство — 2007. / под общ. ред. Ю. А. Васильева — М.: АЮДАР, 2007 — 366с.;
Горелова М. Ю. Управленческий учет. Методы калькулирования себестоимости. — М.: «Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2006, 31с.;
Горелова М. Ю. Управленческий учет. Методы калькулирования себестоимости. — М.: «Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 2006, 31с.;
Горлов В. В. Управленческий учет в строительных организациях. / В. В. Горлов // Аудиторские ведомости, 2003, N 4;
Гражданкина Е. В. Экономика малого предприятия. / Е. В. Гражданкина — M.: Гросс
Медиа, РОСБУХ, 2008 — с.255
Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия.
Учебник + практикум. / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов — М.: Финансы и статистика, Инфра-М, 2009 — 400 с.;
Дыбаль С, В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. — СПБ.: Техника, 2006. — 365с.;
Есипов В.Е., Маховкина Г. А., Терехова В. В. Оценка бизнеса. 2-е изд. — СПб.;, Питер, 2007. — 464с.;
Журавлев П. В., Банников С. А., Черкашин Г. М. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности. Серия: Учебник для вузов. /
П. В. Журавлев, С. А. Банников, Г. М. Черкашин — М.: Экзамен, 2008 г- 544 с.;
Молвинский А. Как разработать систему ключевых показателей деятельности. / А. Молвинский // Генеральный директор. 2007. N 3;
Пименов Н. А Система внутреннего контроля хозяйствующих субъектов в кризисный период (научно-практическое издание). Библиотечка «Российской газеты». — М., 2009. — Выпуск № 24. — 176с.;
Приходько Е. Реализация финансового планирования в компании. / Е. Приходько // Финансовая газета. Региональный выпуск, 2009, N 16;
Риск-менеджмент: Учебное пособие / К. В. Балдин. — М.: Эксмо, 2006. — 368 с. — (Риск-менеджмент).;
Романенко И. В. Экономика предприятия. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2002, — 208с.;
Румянцева ЕЕ. Финансы организаций: Финансовые технологии управления предприятием. -М: ИНФРА-М, 2003.;
Семенихин В. В. Торговля. Энциклопедия. / В. В. Семенихин — М.: Гросс
Медиа, 2010, РОСБУХ, 2010 — 697с.;
Семенова О. В. Особенности цен на современном этапе. / О. В. Семенова // Налоговый вестник, 2008, N 5;
Соболь Г. С. Мониторинг как инструмент управления рисками. / Г. С. Соболь // Управление финансами и рисками в лизинговой компании, 2009, N 2;
Соколов А. Ю. Управленческий учет накладных расходов. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 448 с.;
Соколова Т. Ю. Кредитование малого и среднего бизнеса: новые тенденции и решения. / Т. Ю. Соколова // Банковское кредитование, 2009, N 4;
Строительство: учет, налоги, право. 2-е издание, переработанное. / под ред. С. Н. Зубарева, А. Н. Левченко — М: Налог Инфо, «Статус-Кво 97, 2008 — 364с.;
Стройкова С., Леметюйнен И. Цены под контролем: the present and the future. / С. Стройкова, И. Леметюйнен // Консультант, 2009, N 19;
Теплова Т. В. Корпоративные финансы: перспективы и реальность. Управление стоимостью компании. Сб. ст. участников Третьей междунар. конф. молодых ученых /
Под науч. ред. Т. В. Тепловой. — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006. 256 с.;
Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 с.;
Феоктистов И. А. Расходы организации. Бухгалтерский и налоговый учет. — М.: «Гросс
Медиа", 2007. — с. 221;
Шеремет А.Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности некоммерческих организаций. — 2-е изд., переаб. И доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 118с.;
Экономика организаций (предприятий) / Под ред. Горфинкель В. Я., Швандар В. А. — М.: ЮНИТИ, 2004.;
Экономика предприятия: Учебник/ под ре. проф. Н. А. Сафронова. — М.: Юристъ, 2006. — 608с;
Приложения
Бухгалтерская отчетность компании за 2009 год Бухгалтерский баланс (тыс. руб.) на 01.
01.10 г. АКТИВ Код показателя На начало периода На конец периода 1 2 5 6 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 110 16 14 Нематериальные активы Основные средства 120 64 191 71 746
Незавершенное строительство 130 3201 3562
Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения 140 Отложенные налоговые активы 145 Прочие необоротные активы 150 Итого по разделу I 190 67 408 75 322 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 210 57 817 71 200
Запасы в том числе 211 28 885 46 091 сырье, материалы и другие аналогичные ценности животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 7282 4993 готовая продукция и товары для перепродажи 214 18 825 17 052 товары отгруженные 215 расходы будущих периодов 216 2825 3064 прочие запасы и затраты 217 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 8793 10 216
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес. После отчетной даты) 230 в том числе покупатели и заказчики 231 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в теч. Через 12 мес. После отчетной даты) 240 20 911 29 786 в том числе покупатели и заказчики 241 8323 16 671
Краткосрочные финансовые вложения 250 Денежные средства 260 11 622 8105
Прочие оборотные активы 270 7170 492 Итого по разделу II 290 106 313 119 799 БАЛАНС 300 173 721 195 121
Продолжение Приложения 2
ПАССИВ Код показателя На начало периода На конец периода 1 2 5 6 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 410 36 41 Уставный капитал Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 () () Добавочный капитал 420 71 002 82 016
Резервный капитал 430 6 в том числе: 431 резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 6 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 31 082 71 557
Итого по разделу III 490 102 120 153 620 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 510 11 000
Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 Итого по разделу IV 590 11 000 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 610 6000
Займы и кредиты Кредиторская задолженность 620 54 601 41 501 в том числе: 621 37 285 29 728 поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации 622 131 178 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 964 982 задолженность по налогам и сборам 624 2923 1152 прочие кредиты 625 13 298 9461
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 Итого по разделу V 690 60 601 41 501 БАЛАНС 700 173 721 195 121
Продолжение Приложения 2
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные средства 910 17 471 10 332 в том числе по лизингу 911 11 784 10 332
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение 920 1715 5618
Товары, принятые на комиссию 930 Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 940 Обеспечения обязательств и платежей полученные 950 Обеспечения обязательств и платежей выданные 960 14 001 19 460
Износ жилищного фонда 970 Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов 980 Нематериальные активы, полученные в пользование 990
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. / И. А. Бланк — М.: Киев. Ника — Центр, 2004; с. 523
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. / И. А. Бланк — М.: Киев. Ника — Центр, 2004; с. 524
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. / И. А. Бланк — М.: Киев. Ника — Центр, 2004; с. 529
Семенихин В. В. Аренда — лизинг: договор аренды. / В. В. Семенихин // Налоги (газета), 2009, N 18
Семенихин В. В. Аренда — лизинг: договор аренды. / В. В. Семенихин // Налоги (газета), 2009, N 18
Рябцев А. Лизинг в зоне риска / А. Рябцев // Консультант, 2009, N 7
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. / И. А. Бланк — М.: Киев. Ника — Центр, 2004; с. 540
Соболь Г. С. Мониторинг как инструмент управления рисками. / Г. С. Соболь // Управление финансами и рисками в лизинговой компании, 2009, N 2
Семенихин В. В. Аренда — лизинг: договор аренды. / В. В. Семенихин // Налоги (газета), 2009, N 18
Хизириева Д. И. Современные источники финансирования лизинговых сделок. / Д. И. Хизириева // Право и экономика, 2009, N 4
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. / И. А. Бланк — М.: Киев. Ника — Центр, 2004; с. 554
Украинская И. Д. Об организации риск-ориентированного внутреннего контроля в банках // Управление в кредитной организации. 2006. N 5
