Принципы организации, ориентированной на стратегию

На рисунке 2 для повышения наглядности представлены принципы организации, ориентированной на стратегию[29].

Рисунок 2 — Принципы организации, ориентированной на стратегию.

Принцип 1: Перевод стратегии на операционный уровень.

Сбалансироианная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Однако нельзя осуществить программу, если нет ее описания. Таким описанием становится стратегическая карта. Стратегическая карта, — некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Она является основой сбалансированной системы показателей — краеугольного камня новой системы стратегического менеджмента.

Стратегические карты и сбалансированная система показателей созданы для преодоления недостатков, присущих системам оценки материальных активов индустриальной эпохи. Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в материальные (финансовые) результаты. Системы финансовой оценки фиксируют «обособленную» балансовую стоимость материальных активов — наличность, дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы, земля, производство и оборудование. Стоимость таких активов практически не зависит оттого, кто ими владеет. Нематериальные активы, наоборот, как правило, имеют небольшую «обособленную» стоимость: ценность их возрастает, когда они становятся органично связанными со стратегией. Применение количественных нефинансовых показателей, предложенных сбалансированной системой, например цикличность, доля на рынке, инновации, удовлетворенность и компетенции, позволяет описать и оценить процесс создания стоимости, а не предполагать и прогнозировать. Потребительная ценность предложения — это та среда, в которой такие неосязаемые активы, как квалифицированный мотивированный персонал и потребительские информационные системы, становятся осязаемыми результатами: сохранение клиентской базы, доходы от новых продуктов и услуг и в конечном счете прибыль. Стратегическая карта и соответствующая программа сбалансированной оценки представляют собой инструмент описания того, как с помощью нематериальных активов создается стоимость для акционеров. Стратегические карты и сбалансированные системы показателей — это технология оценки деятельности для управления компаниями информационной эпохи[30].

Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и сбалансированную систему показателей, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам[31].

Принцип 2: Создание стратегического соответствия организации.

Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение выдающихся результатов, — конечная цель создания организации вообще. Любая компания состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Корпорация должна определить эти взаимосвязи и обеспечить их.

Традиционно предприятие основано на функциональных направлениях, например финансы" производство, маркетинг, продажи, инженерная служба, закупки. Каждое из направлений имеет свои базы данных, язык, культуру. Такое функциональное многообразие становится основным препятствием на пути реализации общей стратегии, поскольку, как правило, существуют огромные сложности в установлении взаимосвязей и координации действий этих разрозненных подразделений[32].

Однако стратегически ориентированной компании удается преодолеть этот барьер. Ее руководители вместо формальных структур создают новые стратегические направления и определяют приоритеты, которые объединяют разнообразные и разрозненные подразделения.

Принцип 3: Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника.

Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров не могут воплотить стратегию самостоятельно. Им требуется поддержка и активное участие каждого работника. Это стратегическое движение авторы концепции ССП назвали от 10 (руководство) к 10 000 (все сотрудники компании).

Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. И это не означает централизованное руководство по принципу «сверху вниз» — это означает централизованную коммуникацию сверху вниз. Именно рядовые сотрудники могут предложить пути совершенствования бизнеса, а следовательно, внести большой вклад в достижение стратегических целей своей компании[33].

Руководители используют сбалансированную систему показателей для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал. Некоторые специалисты достаточно скептически относятся к идее распространения стратегии во всей организации, мотивируя это возможностью утечки ценной информации к конкурентам. С другой стороны, если работники не знают стратегию своей компании, они не смогут ее реализовать. Информированность персонала — шанс для организации.

Компании могут и должны обучить своих сотрудников сложнейшим понятиям бизнеса. Для того чтобы понять сбалансированную систему показателей, нужно знать, что такое сегментация рынка, переменные издержки, базы данных. Затем сбалансированные системы показателей корпоративного уровня и бизнес-подразделений должны быть «каскадированы» на более низкие организационные уровни; во многих случаях личные системы показателей могут использоваться для постановки индивидуальных целей сотрудника. Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получают возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции компании. Кроме того организация может поставить вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от сбалансированной системы показателей. Таким образом, стратегия на деле становится ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь.

Принцип 4: Стратегия как непрерывный процесс.

Для большинства организаций процесс менеджмента строится вокруг бюджета и производственного плана. Ежемесячные совещания управленческого аппарата посвящаются отчету о выполнении плана, анализу отклонений от него и выработке мер по устранению этих отклонений. И в этом, по сути, нет ничего плохого. Тактический менеджмент необходим. Но для большинства организаций на этом все заканчивается. Совещания, посвященные обсуждению стратегии, не проводятся. Исследования показывают, что 85% руководителей тратят на подобные обсуждения менее часа в месяц. Стоит ли удивляться тому, что попытки воплотить стратегию в жизнь заканчиваются неудачей, если вопрос о ней не включен в повестку дня ни одного совещания руководства? У стратегически ориентированной организации другой подход к проблеме. Компании, успешно применившие сбалансированную систему показателей, внедрили процесс управления стратегией. Он безболезненно интегрирует тактический менеджмент (финансовые бюджеты и ежемесячные отчеты) и стратегический менеджмент в единый непрерывный процесс. Здесь выявились три основные направления.

Прежде всего организации установили связь между стратегией и процессом составления бюджета. Сбалансированная система показателей предоставляет критерий оценки потенциальных инвестиций и стратегических инициатив. Таким образом, возникает необходимость в управлении стратегическими инициативами. Для этого необходимо иметь два бюджета: стратегический и операционный. Различие между ними существенно. Подобно тому, как сбалансированная система показателей пытается «защитить» долгосрочные инициативы от мероприятий, предпринимаемых в угоду краткосрочной якобы оптимизации, в процессе бюджетирования необходимо отстаивать стратегические инициативы от прессинга ради получения краткосрочных финансовых результатов.

Второй и самый значимый шаг — это введение практики проведения совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Ежемесячно или ежеквартально на таких совещаниях по обсуждению сбалансированной системы показателей менеджеры получают возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии компании. Для поддержки процесса необходимо создать информационную подсистему на основе обратной связи. Подобные подсистемы могут быть разработаны для нужд высшего руководства или на основе системы открытой отчетности, которая делает результаты деятельности компании доступными каждому работнику. Последний вариант основывается на принципе «Стратегия есть работа каждого» и расширяет полномочия сотрудников, предоставляя им информацию, необходимую для эффективного исполнения функций.

И наконец, процесс изучения и адаптации стратегии. Первоначально сбалансированная система показателей представляет собой некий набор гипотез о стратегии, которые на этапе ее формулирования наилучшим образом оценивают мероприятия, нацеленные на долгосрочный финансовый успех. Создание сбалансированной системы помогает выявить причинно-следственные связи между стратегическими гипотезами. Как только она и система обратной информационной связи начинают действовать, компания может проверить гипотезы. Так руководители компаний могут использовать идеи и информацию, рожденные в недрах самой организации, для непрерывного совершенствования стратегии. Стратегия становится непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год.

Принцип 5: Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров.

Первые четыре принципа сфокусированы на сбалансированной системе показателей как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Необходимо подчеркнуть, однако, что для создания организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем инструменты и процессы. Самым важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует кардинальных изменений во всех составляющих организации. Успешная реализация стратегии требует слаженной работы всей команды для координации этих изменений. Успешная реализация стратегии требует пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.

Успешная программа, но применению сбалансированной системы показателей начинается с признания того, что это проект изменений, но не «метрических показателей». Сначала следует сконцентрироваться на мобилизации усилий и создании импульса, необходимого для запуска процесса. Как только организация готова к переменам, фокус переносится на управление, причем при переходе на новую организационную модель упор нужно делать на работу в команде. И наконец, постепенно возникает новое управление — стратегический менеджмент, который организовывает новые ценности корпоративной культуры и новые структуры в новую систему. На каждую из стадий уходит примерно от двух до трех лет.

На первом этапе активизации очень важно четко сформулировать необходимость изменений. Джон Коттер, описывая начало процесса трансформационных изменений, которые начинаются на высшем организационном уровне, характеризует их тремя действиями:

• — осознание чрезвычайной срочности проведения изменений;
• — создание команды лидеров;
• — развитие общей концепции компании и ее стратегии.

Однако роль сбалансированной системы показателей как движущего фактора изменений и по лучения успешных результатов не должна ограничиваться ситуациями, развивающимися в слабых компаниях. Нередко руководители преуспевающих фирм разрабатывают стратегические задачи, просто чтобы не останавливаться на достигнутом. С помощью сбалансированной системы показателей они информируют сотрудников предприятия о будущей концепции его развития, которая значительно лучше настоящей. Самая главная задача руководства стратегически ориентированной организации состоит в том, чтобы необходимость изменений стала очевидной каждому.

Как только процесс стратегических перемен запушен в действие, топ-менеджеры организации начинают новый — управление для координации переходного периода, которое определяет, наглядно демонстрирует и укрепляет новые ценности корпоративной культуры. Очень важно покончить с командно-административными методами. Создание стратегических команд, проведение «круглых столов» и открытых дискуссий — вот компоненты процесса управления переходного периода.