Формирование потребительской лояльности в сфере образовательных услуг (на примере бизнес-образования)

На третьем этапе изучается характер и моделируется связь между факторами и результативным показателем.

На четвертом этапе проводится расчет основных показателей связи корреляционного анализа.

На пятом этапе дается статистическая оценка результатов корреляционного анализа и практическое их применение.

Отбор факторов для корреляционного анализа является очень важным моментом в экономическом анализе. От того, насколько правильно сделан отбор факторов, зависит точность выводов по итогам анализа. При отборе факторов необходимо придерживаться следующих правил.

При отборе факторов в первую очередь следует учитывать причинно-следственные связи между показателями, так как только они раскрывают сущность изучаемых явлений. При создании многофакторной корреляционной модели необходимо отбирать самые значимые факторы, которые оказывают решающее воздействие на результативный показатель. В корреляционную модель нельзя включать факторы, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер. Не рекомендуется включать в корреляционную модель взаимосвязанные факторы. Если парный коэффициент корреляции между двумя факторами больше 0,85, то по правилам корреляционного анализа один из них необходимо исключить, иначе это приведет к искажению результатов анализа.

Исходной статистической информацией для ее решения послужили данные отчетов ВШКУ ГОУ АНХ за каждый квартал с 2002 по 2006 годы включительно. Для расчета использованы 20 наблюдений.

В качестве результативного показателя Y избран показатель объема предоставления услуг как важнейшего фактора увеличения рынка сбыта и роста прибыли предприятия и стабилизации финансово-экономической деятельности ВШКУ ГОУ АНХ (руб.).

Исходя из перечисленных выше требований и используя названные способы отбора факторов, для многофакторной корреляционной модели объема образовательных услуг ВШКУ ГОУ АНХ (Y), тыс. руб. подобраны следующие факторы, которые оказывают наиболее существенной влияние на его уровень:

х1 — доля численности преподавателей в общей численности работников учреждения, %;

х2 — доля оплаты труда работников в общих затратах предприятия, %;

х3 — уровень затрат на рубль реализованной продукции, коп.;

х4 — коэффициент текущей ликвидности, %.

Поскольку корреляционная связь с достаточной выразительностью и полнотой проявляется только в массе наблюдений, объем выборки данных должен быть достаточно большим, так как только в массе наблюдений сглаживается влияние других факторов. Чем большая совокупность объектов исследуется, тем точнее результаты анализа.

Учитывая это требование, влияние перечисленных факторов на объем предоставляемых услуг исследуется на протяжении 5 лет работы ВШКУ ГОУ АНХ с разбивкой по кварталам.

Изучение взаимосвязей между исследуемыми факторами и объемом реализованной продукции показало, что все зависимости в нашем примере имеют прямолинейный характер. Поэтому для их описания может быть использована линейная функция.

Решение задачи многофакторного корреляционного анализа проводилось на ЭВМ по типовой программе Exсel. Сначала формируется матрица исходных данных (таблица 6).

Изучая матрицы парных и частных коэффициентов корреляции, можно сделать вывод о тесноте связи между изучаемыми явлениями. Коэффициенты парной корреляции характеризуют тесноту связи между двумя показателями с учетом взаимосвязей факторов, которые оказывают воздействие на результативный показатель.

Таблица 6 — Исходные данные для корреляционного анализа Годы Квартал y х1×2×3×4 2002 I 59 890 82,3 59,8 67,8 7,8 II 61 578 82,5 60,7 68,2 7,9 III 62 098 82,7 60,9 68,4 8,5 IV 62 311 82,8 61,2 68,9 8,4 2003 I 78 921 83,2 61,8 68,4 8,7 II 82 345 83,3 62,0 69,2 8,8 III 91 780 83,0 62,5 69,1 8,2 IV 93 456 82,9 62,9 69,3 7,8 2004 I 112 789 82,5 57,8 70,4 7,2 II 123 008 82,0 50,3 79,8 6,8 III 135 817 81,7 45,6 82,3 6,6 IV 138 901 81,5 44,9 85,6 6,4 2005 I 134 559 81,9 45,0 85,4 4,0 II 134 822 82,4 46,1 85,5 3,8 III 137 011 81,8 46,7 85,8 3,3 IV 137 190 82,3 46,8 85,3 3,4

2006 I 142 560 82,0 45,8 83,9 2,9 II 148 912 81,4 46,7 84,5 3,2 III 152 340 81,6 47,1 83,8 2,8 IV 156 702 81,2 46,9 83,1 2,9

Проведя корреляционный анализ зависимости результирующего показателя от влияющего на него факторов, были получены следующие результаты (табл. 7).

Таблица 7 — Матрица парных коэффициентов

y x1 x2 x3 x4 y 1×1 -0,78 652 1×2 -0,91 185 0,852 248 1×3 0,927 861 -0,80 128 -0,98 423 1×4 -0,87 308 0,754 715 0,865 478 -0,88 824 1

Данные матрицы коэффициентов парных корреляций (таблица 2.19) свидетельствует о том, что все факторы оказывают ощутимое воздействие на объем предоставляемых услуг.

В корреляционную модель необходимо подбирать независимые между собой факторы. Исследование матрицы коэффициентов корреляции позволяет сделать вывод, что из данной модели необходимо исключить фактор Х2 и Х3, имеющие высокий коэффициент корреляции.

При расчете уравнение связи имеет вид:

y = 1 533 255 — 16584X1 — 9527X4

О полноте связи можно судить также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R= 0,8945, а D = 0,80 000

Это значит, что вариация объема реализованной продукции на 89,5% зависит от изменения исследуемых факторов, а на долю других факторов приходится 10,5% вариации результативного показателя. Значит, в корреляционную модель объема предоставляемых услуг удалось включить наиболее существенные факторы.

Таким образом, наибольшее влияние на увеличение объема предоставляемых образовательных услуг ВШКУ ГОУ АНХ оказывает эффективное использование основного персонала организации, повышение квалификации преподавателей, а также улучшение показателей финансовой деятельности учреждения.

3.

2. Программа повышения эффективности внешних маркетинговых коммуникаций ВШКУ ГОУ АНХ

Экономический кризис затрагивает практически все сферы предпринимательской деятельности. Данный сектор экономики в любой стране не является жизненно важным, поэтому в кризисной ситуации компании, сокращая свои расходы, в первую очередь проводят секвестирование бюджета по В2 В услугам. В данной ситуации сокращение расходов на обучение сотрудников является одной из мер выживания предприятия в сложной экономической ситуации. В связи с этим компании, которые работают в сегменте образовательных услуг, начинают испытывать серьезные трудности с привлечением клиентов и поддержанием бизнеса «на плаву».

Реакция на кризисную ситуацию у руководителей и владельцев компаний В2 В сектора может быть очень разной: от внутренней мобилизации и более чуткой координации действий на рынке до полной апатии и желания продать бизнес.

Компании, которые стремятся выжить в стрессовой ситуации, должны мобилизовать все свои ресурсы для достижения поставленной цели. Принято считать, что в секторе образовательных услуг основными ресурсами являются деньги и время, однако в создавшейся кризисной ситуации акценты немного смещаются. Главным ресурсом компании являются клиенты, лояльность которых необходимо завоевать или поддерживать на докризисном уровне. Тем не менее нет необходимости сразу же бросаться на создание программы лояльности, т. к. реальная потребность в таком продукте у многих компаний еще не возникла. Простое желание владельца иметь такую программу как «панацею от всех бед», не решит и половины задач, которые ставит перед собой менеджмент компании. Западные компании прибегают к программам лояльности только в том случае, если исчерпаны все другие источники и ресурсы привлечения и удержания клиентов. Опыт работы в сфере образовательных услуг показывает, что существует масса иных способов привлечь клиентов, нежели программа лояльности как таковая.

Экономический спад приводит к некоторому оттоку клиентов. Для части из них получение образовательных услуг необходимо для удачного продолжения карьеры, т. е. у них существует реальная потребность в повышении своих знаний и навыков.

Для другой части клиентов дополнительное образование было вроде хобби из-за наличия достаточного количества свободного времени. За первую группу необходимо бороться с конкурентами, т. к. клиенты в любом случае будут покупать эти услуги. Во второй группе необходимо бороться за их лояльность. Для выяснения причин оттока клиентов или их невозвращения необходимо выявить самого недовольного и привередливого клиента и задать ему несколько вопросов, что именно ему не понравилось. Затем, вооружившись блокнотом и карандашом, все досконально записать и дать клиенту высказать все, что он думает, не перебивая его и не защищая своих сотрудников. Поток критики, полученный от такого клиента, — самая ценная информация, т.к. дает прямое руководство к действию для менеджмента по устранению выявленных ошибок. Взгляд со стороны придирчивого клиента на работу компании всегда полезен и поучителен.

Устранив выявленные с помощью «злобного» клиента ошибки, компания должна ринуться в бой за клиентов. Однако не все клиенты в условиях экономического спада интересны для компании как таковые, потому что затраты на привлечение каждого последующего клиента не должны превышать прибыли, которую он принесет, иначе бизнес разорится.

Необходимо отобрать тех клиентов, которые наиболее выгодны для компании именно сегодня или в ближайшей перспективе. В условиях кризиса основным критерием отбора является их платежеспособность, т. е. желание расстаться с частью своих денег ради получения образовательной услуги. Следуя правилу «Парето», особенно важно выявить те 20% клиентов, которые принесут 80% доходов компании. Именно эти клиенты станут «палочкой-выручалочкой» в такой сложный период, формируя основной доход компании. Каждый финансовый директор имеет приблизительный расчет, какие минимальные доходы должны быть у компании, чтобы выжить в условиях кризиса. Этот порог необходимо преодолеть за счет лояльных клиентов.

Экономический кризис не сокращает количество денег в экономике страны или количество платежеспособных клиентов. У клиентов возникает некоторая неуверенность в завтрашнем дне, поэтому многие не очень важные расходы они откладывают до лучших времен, надеясь, что сбереженные средства позволят им легче пережить финансовую бурю. Определив для компании фокус-группу клиентов, на которых будет направлено основное внимание, необходимо выявить наиболее эффективные каналы продвижения. На наш взгляд в условиях экономического спада необходимо выбирать наиболее простые механизмы продвижения услуг, с легко прогнозируемым результатом как для клиента, так и для компании. Чем проще будет показана выгода от обращения к нашей компании, тем быстрее произойдет принятие решения. Кроме того, необходимо направить все усилия по продвижению услуг не на всех клиентов, а только на те 20%, фокус-группа которых была определена ранее.

Также необходимо отметить, что фокус-группа — это не перечень имен и фамилий наиболее значимых и платежеспособных клиентов. Она формируется по специальным критериям, которые удалось выработать компании на основе своих наблюдений за клиентами и сбора информации о них. Таким образом, компания формирует перечень качеств или характеристик, которыми должны обладать наиболее интересные для воздействия клиенты. Но такие клиенты есть не только у нашей компании, но и у конкурентов, поэтому одна из основных задач завоевания и повышения лояльности состоит в переключении клиентов от конкурентов на себя. В тот момент пока конкуренты пребывают в состоянии стресса от навалившегося на них кризиса и снижают расходы, в том числе на маркетинг, работу с клиентами и рекламу, необходимо завоевать лояльность самых лучших из них. Эффективные технологии управления лояльностью помогут в кризисной ситуации открыть новые возможности по развитию бизнеса.

Экономический спад выявляет не только «потерянных» клиентов, за лояльность которых стоит всерьез побороться, но и «потерянных» специалистов. Неумелое или паническое руководство компанией-конкурентом в жестких экономических условиях (вплоть до банкротства) может привести к увольнению многих специалистов высокого уровня, в этот момент менеджеры по персоналу смогут провести операцию «замена», т. е. привлечение более квалифицированных специалистов на смену работающих и, возможно, на меньшие деньги. Если раньше компания не могла себе позволить иметь в штате серьезного профессионала по причине его высоких требований по заработной плате, то кризис открывает возможность его получить.

Работа компании сектора образовательных услуг в условиях экономического кризиса отчасти сродни боевым действиям на хорошо изученном поле. В данной ситуации намеченная стратегия выживания в условиях кризиса должна выполняться точно и быстро. У компании нет времени на обсуждение, проведение совещаний и летучек. Получен приказ — и его надо четко выполнять, поэтому один из этапов программы повышения лояльности клиентов в условиях кризиса — это обучение персонала выполнять свои обязанности строго по регламенту. Ключевым моментом в выполнении стратегии является не столько наличие хорошо прописанного регламента, сколько готовность персонала выполнять распоряжения руководства без лишних обсуждений и пререканий.

Исполнительность персонала достигается двумя способами: высокая лояльность персонала и безоговорочное доверие руководству либо привычка строго соблюдать регламент.

Программа завоевания и повышения лояльности клиентов вне зависимости от наличия кризиса за окном не должна быть основана на системе скидок. Политика предоставления скидок губительно отражается на отношении клиента к компании. Он становится циником и требует со временем все больших и больших скидок. Скидки целесообразно применять только для цели освобождения остатков товара, но т. к. образовательные услуги их не имеют, то и прибегать к скидкам крайне нежелательно. Даже в условиях кризиса клиенты готовы платить полную цену за услуги, если они получают большую ценность за эти же деньги. Какая это ценность? За что клиент готов платить сполна и приходить снова и снова? Ответ на этот вопрос может дать только внимательное изучение ценностей клиента, его приоритетов.

Основным инструментом выявления ценностей клиента является анализ уточняющих вопросов, которые он задает при разговоре по телефону или при визите в офис компании. Если ответ на его вопрос уже освещен в буклете компании или на ее сайте, то клиент, как правило, уточнит эту информацию или задаст связанный по контексту вопрос. Ответы на задаваемые клиентом вопросы дадут ему пищу для размышлений и приведут к принятию решения — учиться здесь или нет.

Решение клиента зависит от многих факторов в зависимости от приоритетов, которыми он руководствуется. В России преобладают люди с эмоциональными и витальными ценностями, поэтому необходимо воздействовать на их лояльность понятными и приятными для них способами. Вот тут и возникает противоречие между компанией и клиентом: у компании приоритет материальный (заработать чистую прибыль), а у клиента эмоциональный (получить знания и максимум удовольствия от обучения). Разрешение этого противоречия позволит компании добиться великолепных результатов и самоотверженной лояльности клиентов.

В сфере образовательных услуг есть компании, пользоваться услугами которых считается в высшей степени престижно. Многие образовательные компании обладают рядом исключительных возможностей, которые необходимо использовать для завоевания лояльности отдельных очень богатых клиентов, — это пользование услугами, закрытыми для остальных клиентов. Это могут быть, например, индивидуальные занятия в офисе клиента или организация обучающих семинаров за рубежом и т. д. Многие клиенты готовы платить за эксклюзивность получаемых ими услуг.

Ориентация исключительно на меркантильные ценности клиента не позволит выстроить с ним долгосрочных отношений, не позволит завоевать его лояльность. Некоторые компании сферы услуг считают, что если дать клиенту скидку, то он будет «висеть на крючке» и уже никуда не денется, но на самом деле это далеко не так.

Подводя итог необходимо отметить, что правильная программа лояльности воздействует на такие нотки души клиента, которые позволяют завоевать его разум и душу. Для идеально выстроенной программы должен быть применим такой лозунг клиента — «охота пуще неволи». «Я готов ехать на другой конец города по пробкам, но учиться именно в этой компании». Можно провести прямую аналогию с учебой в ВУЗе: абитуриенты со всей страны приезжают в Москву для поступления в лучшие и престижные университеты и академии.

На наш взгляд, только позитивные эмоции от каждого приезда на учебу дают тот заряд лояльности, который необходим каждой компании В2 В сектора.

3.

3. Решения по повышению эффективности взаимоотношения ВШКУ ГОУ АНХ со своими клиентами Постоянный мониторинг уровня удовлетворенности образовательными услугами и лояльности потребителей к приводит к сокращению «разрывов», которые возникают из-за:

недопонимания требований потребителей (нужен не диплом, а знания);

ошибок в определении стандартов (организация, деканаты);

формирования завышенных ожиданий (реклама заявляет о невыполнимых обещаниях).

Далее приведены результаты опроса слушателей программ МВА, проведенного в ВШКУ ГОУ АНХ. Основная цель опроса состояла в выявлении основных точек «разрывов» в организации и содержании учебного процесса и соответствия ожиданий результатам обучения. В опросе приняли участие 250 слушателей программ МВА.

Ожидаемая структура преподавания Существующая структура преподавания Соотношение практических и теоретических занятий — 80 к 20 процентам Соотношение практических и теоретических занятий — 40 к 60 процентам Предварительное ознакомление слушателей с программами дисциплин (за 2—3 недели) Выдача учебных программ и материалов в день начала изучения дисциплины Включение дополнительных материалов по отдельным дисциплинам, не входящим в тематический план дисциплины, но представляющим интерес Соответствие тематических планов установленным требованиям Ожидания слушателей Возможности учебного заведения Четко отлажена информационная часть Понимание важности данной проблемы Проведение занятий в удобных условиях (место, наличие буфета, проветриваемые помещения) Не всегда материально-технические возможности соответствуют ожиданиям слушателей Своевременное обеспечение учебно-методическими материалами Бывают задержки, связанные с техническими возможностями Что хотят слушатели Чему учит бизнес-школа Немедленное решение сегодняшних очевидных проблем, связанных с работой Долговременные решения завтрашних реальных проблем, связанных с работой Получение ответов Выявление реальных проблем и вопросов Чтобы рассказали Стремление учиться самим «Реальная ценность» (конечные результаты) Путь для достижения «реальной» ценности (средства) Обучение (содержание) Обучение процессу мышления и действия Изучив причины «разрывов», учебное заведение должно направить усилия на их устранение.

Оценить степень удовлетворенности образовательными услугами достаточно сложно. Между тем, что хотят потребители и тем, что они получают на выходе, существует большая разница. Иначе говоря, разрыв между предлагаемым и ожидаемым качеством может быть очень велик, даже если потребитель свое неудовлетворение формально не выражает. Поэтому особая работа учебных заведений должна быть сосредоточена на выявлении факторов неудовлетворенности.

Наиболее важными аспектами управления образовательными услугами, направленными на повышение конкурентоспособности являются следующие:

целенаправленная деятельность всех субъектов по обеспечению становления, оптимального функционирования и обязательного развития каждого образовательного учреждения, всех звеньев и системы образовательных услуг в целом;

основополагающая роль государства, которое, являясь одним их основных потребителей образовательных услуг, обеспечивает условия для доступности образования всем категориям населения и обеспечивает процесс управления образовательными услугами, путем создания и функционирования соответствующих структур;

принимаемые управленческие решения, нацеленные на формирование и развитие способности к совместной, эффективной деятельности, постоянному развитию производителей и потребителей образовательных услуг в сфере высшего профессионального образования;

осуществляемые управленческие воздействия, направленные не только на достижение финансово-коммерческого результата, но и учитывающие социальный эффект, который зависит от признания обществом значимости конкретного вуза;

эффективное управление и достижение желаемой конкурентной позиции в сфере образовательных услуг наиболее успешно осуществляемые за счет формирования высокого уровня лояльности производителей и потребителей образовательных услуг.

Рисунок 5 — Основные факторы эффективного управления вузом, взаимообусловленные лояльностью и обеспечивающие конкурентоспособность

Аналитическая работа, проведенная в ходе исследования, позволила выделить основные факторы эффективного управления вузом, взаимообусловленные лояльностью и обеспечивающие конкурентоспособность (рис. 5):

гибкое руководство: оперативное реагирование на изменяющиеся потребности рынка образовательных услуг;

стратегическое планирование: исходит из наличия у вуза нескольких сфер деятельности, и задачей его является оценка эффективности различных направлений с учетом состояния и перспектив развития рынка образовательных услуг;

организационная структура: ориентация на развитие не отдельно взятых элементов, а системы в целом, с учетом необходимости постоянного обновления структуры, в соответствии с изменениями внешних и внутренних условий;

информационное обеспечение: предоставление возможностей производителям и потребителям образовательных услуг для наиболее полного владения постоянно обновляющейся информацией;

контроллинг: создание механизма по координации и оптимизации деятельности в условиях интернационализации и глобализации в сфере образовательных услуг, направленного на достижение целей вуза, повышение его экономической и социальной эффективности;

социальная среда: составляющие социальную среду материальные и социальные компоненты способны обладать системными качествами и оказывать воздействие на поведение и эффективное взаимодействие производителей и потребителей образовательных услуг.

В свою очередь, добиться наибольшего эффекта по каждому направлению можно, используя лояльное отношение производителей и потребителей образовательных услуг.

Формирование конкурентных преимуществ целесообразно осуществлять, опираясь на те качественные перемены в сфере высшего профессионального образования, которые вызваны расширяющимся процессом глобализации. Развитие процессов глобализации и интернационализации обострило внутренние проблемы функционирования российского рынка образовательных услуг такие как:

учет постоянных изменений в управлении образовательными услугами, которое должно стать менее дорогостоящим, более эффективным, более предпринимательским и более ответственным;

расширение автономии образовательных учреждений при сохранении гарантий обеспечения качества обучения;

изменение в управлении ресурсами, направленными в сферу образовательных услуг, а также преодоление дипломной болезни как массовой установки на получение высшего образования;

повышение качества образовательных услуг, исходя не только из внутренних, но и мировых критериев его оценки;

приобретение российским образованием европейского измерения, формирование европейского сознания молодежи, поддержка общечеловеческих ценностей, воспитание поведения, совместимого с политическим плюрализмом, законопослушностью и экономическим развитием, оказание помощи молодым людям в понимании глобальных процессов;

модернизация кадров высшего образования, включая подготовку профессорско-преподавательского состава в соответствии с современным уровнем развития информационных технологий, глобальных коммуникаций, изменение статуса преподавателей в меняющемся мире, расширение свободы выбора методов преподавания;

обеспечение гибкости процесса обучения, а также свободы индивидуума в выборе направлений обучения, курсов и преподавателей, создание условий для ответственности каждого студента за формирование и исполнение своего индивидуального учебного плана.

Следовательно, основной задачей, стоящей перед вузами в условиях глобализации образования, является подготовка конкурентоспособного поколения специалистов к управлению не просто изменившимся миром, а изменениями, происходящими в современном мире.

В ходе проведения исследовательской работы выявлено, что понятие лояльность не является однозначным и не имеет четкого определения, различные исследователи по-разному описывают и оценивают данный феномен.

Авторы, затрагивающие проблему лояльности, рассматривают ее с точки зрения двух подходов: маркетинговый подход (потребительская лояльность) и подход менеджмента (лояльность персонала). В свою очередь, в ходе осуществления исследовательской деятельности автором было выявлено, что для сферы высшего профессионального образования характерно постоянное взаимодействие и взаимное влияние производителей и потребителей услуг. Следовательно, для сформирования лояльности в сфере высшего профессионального образования целесообразно рассматривать данные подходы в комплексе.

Таким образом, мы пришли к необходимости формирования комплексной лояльности в сфере высшего профессионального образования и сформулировали следующее определение: комплексная лояльность включает в себя, с одной стороны, преданность профессорско-преподавательского состава целям и ценностям организации, а с другой стороны приверженность работодателей и студентов конкретному вузу.

В данном определении существенным моментом является то, что целенаправленное внимание к формированию лояльности связано с возрастающей ролью, как потребителей, так и производителей образовательных услуг.

Процесс формирования лояльности подвержен влиянию разнообразных факторов, которые способны оказывать как положительное влияние на формирование лояльности, так и понижать уже существующую лояльность, вплоть до возникновения проявлений нелояльного поведения. В центре внимания оказываются не только факторы, оказывающие влияние на лояльность, но и действия руководства вуза, акцентирующие внимание на тех факторах, которые стимулируют формирование более высокого уровня лояльности производителей и потребителей образовательных услуг.

Заключение

Выбранная для исследования тема является весьма актуальной в связи с преобразованиями, происходящими в обществе, появлением новых тенденций, связанных с глобализацией образовательного пространства, затронувших систему высшего профессионального образования. Современные условия функционирования вузов характеризуются повышенной нестабильностью, нарастанием неопределенности внешней среды, сокращением бюджетного финансирования, усилением конкуренции на рынке образовательных услуг. Следует отметить, что конкурентная составляющая в сфере образовательных услуг с каждым годом расширяется. Появляется все большее количество негосударственных вузов, филиалов, представительств, открываются новые образовательные программы, вводятся новые специальности и т. д. Конкурентная среда в сфере высшего профессионального образования становится все более сложной по степени взаимного влияния всех сил и интенсивности конкуренции.

Для того чтобы выжить и устойчиво развиваться, вузу необходимо создать конкурентные преимущества предлагаемых услуг и обеспечить сильную конкурентную позицию. В свою очередь, конкурентное преимущество позволяет получать стабильно более высокую позицию по сравнению с другими высшими учебными заведениями. Таким образом, ключевым моментом в определении конкурентного преимущества является «стабильность». В свою очередь, одним из основных критериев стабильности в современную эпоху постоянных изменений является лояльность, демонстрирующая уважительное, корректное и благожелательное отношение к вузу, к руководству, личную заинтересованность в успешном развитии вуза.

Кроме того, складывается ситуация, когда вузы, имеющие идентичные структуры и механизмы взаимодействия образовательных элементов, имеют существенные различия в занимаемой конкурентной позиции. В этой связи возникла необходимость поиска дополнительных направлений, повышающих конкурентоспособность вуза на рынке образовательных услуг. Анализируя различные характеристики, которые могли бы дать конкурентные преимущества вузу, мы пришли к выводу о важности и необходимости формирования комплексной лояльности в сфере высшего профессионального образования. Являясь нематериальным активом, комплексная лояльность производителей и потребителей образовательных услуг становится реальным источником конкурентного преимущества, которое можно сохранить в течение длительного срока.

Управление комплексной лояльностью позволит вузу повысить свою конкурентоспособность на современном рынке образовательных услуг. Таким образом, основные усилия вуза целесообразно направить на создание и удержание конкурентных преимуществ, основанных на комплексной лояльности производителей и потребителей образовательных услуг.

Список использованных источников

Беркович А. А. Экономический кризис как стимул повышения лояльности клиентов в сфере образовательных услуг// Альманах ВШКУ АНХ при Правительстве РФ и Ассоциации выпускников и слушателей ВШКУ — 2010 — вып. 3 — с. 66−69

Васин Ю.В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Герпотт Т. Й. Эмпирические исследования лояльности клиентов// Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4.

Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. — М.: Консалтинговая группа «Имидж-Контакт»; ИНФРА-М, 2003.

Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — Спб: Питер, 2001.

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — 3-е изд.: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2003.

Зефирова Ю. И. Битвы за лояльность// Маркетинг в России за рубежом. 2003. № 4.

Иванюк И. Брендинг как часть системы лояльности://

http://www.ereklama. ru/useful/brand/0/html.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Ковалева О. П. Достижение конкурентоспособности вуза на основе формирования лояльности // Сегодня и завтра Российской экономики. — 2008. — № 21.

Ковалева О. П. Стратегическое планирование вуза на основе формирования лояльности сотрудников // Университетское управление: практика и анализ. — 2008. — № 6.

Ковалева О. П. Основные факторы, оказывающие влияние на лояльность в сфере образовательных услуг // Апрельские экономические чтения: Сборник трудов междунар. науч.

практ. конф. — Омск: изд-во ОмГУ. — 2008.

Курьялов К. Событийный маркетинг, или новый инструмент, позволяющий удержать покупателя// Маркетинговые коммуникуции. 2001.№ 5.

Малькова И. Лояльность потребителей//Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2008.№ 3

Маркетинг/Под ред. М.Бейкера. — Спб.: Питер, 2002.

Мартышев А. В. Маркетинг отношений/учебное пособие.

Владивосток; издательство ДВГУ, 2006.

Минетт С. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

Сысоева С., Нейман А. Насильно мил не будешь, или что такое лояльность покупателей//Маркетолог. 2004. № 2.

Удовлетворение покупателя — ничто, покупательская лояльность все: Гитомер Д. СПб: Питер, 2004

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. // Пер. с англ. / Под ред. В. В. Кулибановой.

— Спб.: Питер, 2002. — С.

Харский К. К лояльности по дороге в обратную сторону//www.reklamaster. com

Шет Дж. Н., Парк С. У. Теория многомерной лояльности к бренду//Последние достижения в области изучения потребителей. Том 1. 1974.

Энджел Д. Поведение потребителей. — СПб: Питер, 2009.

Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка.-М.: Финансы и статистика, 2002. — 528 с.

Шевченко Д. Маркетинговые исследования на рынке образования // Высшее образование в России. — 2003. -№ 5. — с. 17−22.

Шевченко Д. Маркетинговые стратегии ценообразования в вузе //Практический маркетинг. -2002. -№ 68.

Шилькова В. В. Структура рынка образовательных услуг и стратегия развития вуза / В. В. Шилькова, И. И. Лазарева, И. Е.

Ильичев // Экономика образования. — 2002. — № 1. — с. 22−29.

Щербина А. В. Конкуренция на региональных рынках профессионально-образовательных услуг: факторы, механизм, регулирование. Дисс. канд. эконом. наук. Ростов н/Д., 2002.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ — ПРЕСС», 2000. — 384 с.

Rackham, N. Major account sales strategy. — New York: McGraw-Hill Inc., 1989.

Stauss, B., Neuhaus, P. The qualitative satisfaction model.//International Journal of Service Industry Management, 1997. Vol. 8 No. 3, pp. 236−249.

Удовлетворение покупателя — ничто, покупательская лояльность все: Гитомер Д. СПб: Питер, 2004

Сысоева С., Нейман А. Насильно мил не будешь, или что такое лояльность покупателей//Маркетолог. 2004. № 2.

Stauss, B., Neuhaus, P. The qualitative satisfaction model.//International Journal of Service Industry Management, 1997. Vol. 8 No. 3, pp. 236−249.

Герпотт Т. Й. Эмпирические исследования лояльности клиентов//Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4.

Шет Дж. Н., Парк С. У. Теория многомерной лояльности к бренду//Последние достижения в области изучения потребителей. Том 1. 1974

Стр. 449−459.

Курьялов К. Событийный маркетинг, или новый инструмент, позволяющий удержать покупателя// Маркетинговые коммуникуции. 2001.№ 5.

Мартышев А. В. Маркетинг отношений/учебное пособие.

Владивосток; издательство ДВГУ, 2006.

Васин Ю.В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

Иванюк И. Брендинг как часть системы лояльности://

http://www.ereklama.ru/useful/brand/0/html.

Зефирова Ю. И. Битвы за лояльность// Маркетинг в России за рубежом. 2003. № 4.

Мартышев А. В. Маркетинг отношений/учебное пособие.

Владивосток; издательство ДВГУ, 2006.

Малькова И. Лояльность потребителей//Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). 2008.№ 3

Энджел Д. Поведение потребителей. — СПб: Питер, 2009. — С. 47. (Серия «теория и практика менеджмента»).

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг, 2-е изд. // Пер. с англ. / Под ред.

В.В.Кулибановой. — Спб.: Питер, 2002. — С. 43

Минетт С. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — С. 61.

Rackham, N. Major account sales strategy. — New York: McGraw-Hill Inc., 1989.

Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. — М.: Консалтинговая группа «Имидж-Контакт»; ИНФРА-М, 2003. — С. 24. (Серия «Современные консалтинговые технологии).

Маркетинг/Под ред. М.Бейкера. — Спб.: Питер, 2002. — С. 759. (Серия «Бизнес-класс»).

Энджел Д. Поведение потребителей. — СПб: Питер, 2009. — С. 47. (Серия «теория и практика менеджмента»).

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. — 3-е изд.: Пер. с англ. / Под ред.

Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Питер, 2003. — С. 117. («Серия «маркетинг для профессионалов»).

Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского.

— Спб: Питер, 2001. — С.

106. (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — С.

69.

Харский К. К лояльности по дороге в обратную сторону//www.reklamaster.com

Беркович А. А. Экономический кризис как стимул повышения лояльности клиентов в сфере образовательных услуг// Альманах ВШКУ АНХ при Правительстве РФ и Ассоциации выпускников и слушателей ВШКУ — 2010 — вып. 3 — с. 66−69

Конкурентоспособность вуза

Эффективное управление вузом

Гибкое руководство

Стратегическое планирование

Организационная структура

Информационное обеспечение

Контроллинг

Социальная среда

Лояльность производителей и потребителей услуг