Значение и роль стратегического менеджмента в управлении предприятием

На основе всестороннего анализа нами было установлено два основных положения ЗАО «Соник Питер» необходимые для построения данной модели:

Характеристика отросли — Рост.

Позиция ЗАО «Соник Питер» — Заметная.

Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует.

Таким образом мы можем позиционировать ЗАО «Соник Питер» на матрицы, которая изображена на рис 2.

3.

Рис. 2.

3. Матрица ADL — LC ЗАО «Соник Питер»

На основе данного позиционирования возможно разработать основных стратегию деятельность ЗАО «Соник Питер». Это стратегия — Заметная / рост. Позиция ЗАО «Соник Питер» прибыльная.

3.

2. Разработка товарной стратегии фирмы

Для того чтобы разработать процедуры реализации стратегии необходимо проанализировать ассортиментную (Товарную) политику предприятия необходимо провести развёрнутый структурный анализ ассортимента отдела на основе АВС — анализа, а также осуществить оценку ассортимента по сравнению с основными конкурентами.

В основе АВС — анализа необходимо заложить данные о структуре товарооборота и структуре ассортимента.

Структура товарооборота и ассортимента тарифов в 2011 году может быть представлена следующим образом (табл. 3.2).

На основании вышеприведённых данных мы имеем возможность построить сводную таблицу АВС — анализа.

Таблица 3.2

Структура товарооборота и ассортимента Наименование тарифа Доля в структуре % Доля в структуре прибыли, % 12,89 5 5,58 2 15,46 5 8,16 3 3,69 10 2,23 4 5,15 10 7,73 10 3,44 3 11,17 2 3,01 2 19,76 40 0,43 2 1,29 2 Итого 100 100

Таблица 3.3

Сводная таблица АВС — анализа Наименование товарной подгруппы Соотношение товарооборота и ассортимента Место по наибольшему соотношению Группа тарифов «А» 12. 19,36 40 7. 5,15 10 8. 7,73 10 5. 3,69 10 Группа тарифов «В» 1. 12,86 5 3.

15,46 5 4. 8,16 3 6. 2,23 4 9. 3,44 3 Группа тарифов «С» 2. 5,58 2 10. 11,17 2 11. 3,01 2 14. 0,43 2 13.

1,29 2

Расчёт:

Товары, А (доля в ассортименте) = 19,36+5,15+7,73+3,69 = 36,33%

Товары В (доля в ассортименте) = 12,86+15,46+8,16+2,23+3,44 = 42,18%

Товары С (доля в ассортименте) = 5,58+11,17+3,01+0,43+1,29 = 21,48%

Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и тарифным планам группы «В». Данная категория составляет 42,18% в структуре ассортимента и приносит 20% товарооборота предприятия. В перспективе данная товарная категория при расширении ассортимента, его углублении и планомерной деятельности руководства предприятия может привести к значительному расширению товарооборота тарифами группы «В».

Достаточно пристальное внимание необходимо так же уделять и тарифам группы «С». Данная категория составляет 21,48% в структуре ассортимента и приносит только 10% товарооборота предприятия.

В перспективе данная товарная категория должна постепенно сокращаться. Ценообразование имеет следующие элементы:

Гибкость цен.

Соотношение уровня цен по отношению жизненного цикла услуги.

Скидки и скидки с условиями.

Географические условия.

Ценовая политика может быть:

единой (услуга по одной цене);

гибкой.

Скидки:

Обычные скидки, в связи с объемом закупаемого товара.

Кумулятивные (количественные) скидки, используются покупателем, который в течение оговоренного периода делает покупки, и при этом скидки увеличиваются по мере увеличения объема закупок.

Работа по рационализации структуры ассортимента в соответствии со стадиями жизненного цикла должна проводится в неразрывной связи с работой по оценки ассортиментного перечня организации на основании методики «БКГ» (Бостонской консалтинговой группы). В основе данной методики будет лежать оценка различных тарифных планов представленных в организации по двум основным критериям: относительная доля рынка и темп роста рынка.

Как было сказано выше, большинство тарифных планов представленных в организации имеют достаточно стабильное положение и слабый темп роста (5 — 10% в год). В то же время в организации представлено достаточно много тарифными планами темпы роста, которых составляют от 10% и выше. Поэтому необходимо построить ассортимент таким образом, чтобы увеличить долю в нем тарифов последней группы. В целом структура данного анализа может быть представлена следующим образом (Рис. 3.4).

Темп роста рынка Высокая ЗВЕЗДА

ЗНАК ВОПРОС Низкая ДОЙНАЯ КОРОВА

СОБАКА Высокая Низкая Относительная доля рынка Рис. 2.

4. Модель БКГ тарифных планов В качестве основного источника информации которая использовалась при построении данной матрицы использовался экспертный совет организации, который был описан выше.

Как видно из приведенного анализа существенным недостатком отдела является то, что в настоящее время отсутствуют товары, входящие в категорию звезд.

Это в перспективе приведет к тому, что у предприятия будут отсутствовать товары, приносящие максимальную прибыль и обеспечивающие финансирование других тарифов.

Таблица 3.4

Пояснения модели БКГ Наименование тарифных планов Доля на рынке, в % Темп роста рынка, в % 19,76 2 15,46 10 12,88 15 11,17 5 8,16 10 7,73 7 5,58 15 5,15 7 3,69 9 3,44 6 3,01 3 2,23 8 1,29 1 0,43 2

В то же время в ассортиментном перечне присутствуют достаточно много подгрупп, которые находятся на рынке с высокими темпами роста.

Данная группа тарифов занимает относительную маленькую долю в ассортименте организации", поэтому в дальнейшем целесообразно путем активной рекламной и стимулирующей компании, а также расширением ассортимента перевести их в категорию звезд (направление указаны стрелками на рис. 2.6). Это позволит прочно закрепиться на рынке и приведет к появлению дополнительных покупателей.

Достаточно проблематичной выгладит ситуация в категории тарифов «Дойные коровы».

Для того, чтобы обеспечить финансирование проектов предприятия и устойчивое получение прибыли необходимо различными методами перевести в данную товарную группу.

В процессе проведённого системного анализа организацииустановлено, что её организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления корпорацией определяется многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы, производственный профиль фирмы, характер деятельности и её технология, сфера деятельности фирмы.

В нашем случае факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:

1. Управленческая культура: стиль управления; процесс принятия решений; диапазон контроля; качество и способности персонала.

2. Бизнеса: форма собственности; поведение конкурентов; поведение потребителей; положение в жизненном цикле.

3. Окружающая среда: географическое положение и местные обычаи; особенности законодательства; информационные потоки и техническое оснащение.

4. Размер и технология: уровень диверсификации; уровень технической оснащенности; номенклатура товаров и услуг; тип производства и отраслевые особенности; объём производства или услуг; количество занятых работников.

Для примера был проведён анализ существующей организационной структуры организации, объединяющего все коммерческие службы.

Основными задачами маркетинговых и сбытовых подразделений должны являться:

получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;

определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.

В свою очередь, подзадачами являются:

качественное обслуживание и удержание от перехода к конкурентам существующих клиентов;

организация труда, развитие персонала компании;

повышение эффективности бизнеса компании, включая оптимизацию прямых и эксплутационных затрат.

По своему типу структура маркетинговых и сбытовых подразделений является линейно — штабной. В целом в компании внедрена линейно — функциональная структура (члены Правления компании являются руководителями служб и одновременно руководителями по направлениям деятельности компании в целом).

Для совершенствования деятельность предприятия разработаем предложения по совершенствованию управления маркетинговыми и сбытовыми подразделениями организации.

Заключение

Анализируя состояние российского сотового рынка, мне видится ряд проблем, решение которых позволит изменить ситуацию к лучшему. Важнейшей из них является отсутствие российского производства конкурентоспособного оборудования для сетей сотовой связи. Развитие внутреннего производства оборудования для сегментов с высоким потенциалом роста (к каковым относится и сотовая связь) — объективная необходимость для России (если, конечно цель — сохранить нашу страну индустриальной державой) Вторая проблема — избыток участников рынка. Решение лежит в двух плоскостях. Во-первых, необходимы меры, стимулирующие слияние компаний (во всем мире это считается экономически привлекательным). Новым собственникам должно быть понятно, что выгоднее быть владельцем маленькой доли в большом бизнесе, нежели большой доли в мелком бизнесе.

В марте 2002 года, когда «Соник Питер» только начинало свою работу, имея в эксплуатации только 2 базовые станции и один центр коммутации подвижной связи, многим казалось, что начинать деятельность с таким «багажом» практически не возможно. Зона обслуживания маленькая, количество абонентов — не значительно. По этому, чтобы выйти в лидеры сотовой связи Ленинградского региона компании потребовалось проделать очень большую и серьёзную работу, которая касалась, прежде всего, развития сети. На мой взгляд, компания развивается очень быстрыми и хорошими темпами, что подтверждает большое число абонентов и стремительный рост деятельности и развитие самой организации. Организация уже многого достигла в своей работе и на достигнутом останавливаться не собирается.

Компания старается не отставать от стремительного бега времени и держаться на острие новых технологий.

Продолжающийся рост численности абонентов — отличный показатель и свидетельство того, что доверие к компании «Соник Питер» не подвержено особым изменениям. Не смотря на то, что конкуренция в какой-то степени помогает компании развиваться и улучшать качество связи и оказываемых услуг, любые изменения на рынке не могут повлиять на позицию такой сильной компании как «Соник Питер».

Важно отметить, что человеческие ресурсы компании «Соник Питер» рассматриваются как ресурс компании, способствующий реализации её стратегических целей. Руководство не воспринимает персонал и его навыки как константу, которая не подлежит изменению.

На этапе создания и первоначального развития компании руководству необходимо было решать более важные задачи, чем управление персоналом организации, от которых зависело будущее всех работников. На сегодняшний день компания успешно развивается и растёт, организационная структура утверждена, но основной задачей остаётся — развитие компании и достижение более высоких показателей. Качественный состав персонала, на мой взгляд, полностью соответствует общему уровню требований сотрудников курсу, выбранному руководством. Возраст большинства сотрудников составляет 25 — 30 лет, или около 87% персонала. Сотрудников возрастом старше сорока лет, которые в силу своего менталитета привыкли жить и работать в период плановой экономики, что гарантировало им постоянные рабочие места, заработную плату и различного рода дотации, которые воспринимались как должное. Поэтому любые изменения быстро и легко воспринимаются большей частью персонала компании, а заработная плата не является достаточным фактором материального стимулирования.

Руководство проделало серьёзную работу по оптимизации бизнес-процессов, что позволило сделать компанию более гибкой.

Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2007. — 416 с.

Кимбол Б. Торговля: секреты успеха. Американская Ассоциация Маркетинга. — М.: Внешсигма, 2004. — 526 с.

Кононенко Н. В. Тестирование рекламы // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. 2004. № 5. — С. 37−41.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2004.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб., М.: Проспект, 2009. — 224 с.

Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2002. — с.

501.

Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. — 214 с.

Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2001.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. — 316 с.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2003. — 956 с.

Семь нот менеджмента/А. Бочкарев, В. Кондратьев и др.; под ред. В. Красновой — третье издание. — М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2008.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 576 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2006. — 320 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 640 с.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. — 640 с.

Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. — 2002. — № 6. — С. 33−39.

Приложение 1

Рис. 1.

2. Шкала для оценки уровня нестабильности внешней среды Рис. 1.

3. Основные этапы процесса стратегического управления

Приложение 2

Рис. 1.

4. Этапы стратегического управления на предприятии

Приложение 3

Привлекательность рынка Защищайте позицию Инвестируйте в развитие Развивайтесь селективно Сильная Развивайтесь селективно Извлекайте доход Небольшое расширение Средняя Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли. Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Выходите из бизнеса Слабая Сильные Средние Слабые Конкурентные позиции

Слабое

Прочное

Заметное

Сильное

Ведущее

Относительное положение на рынке Доказывать жизнеспособность ЗАО Соник Питер"

№ 4

№ 3

№ 1

№ 8

№ 6

№ 9

№ 11

№ 7

№ 5

№ 2

№ 10

№ 13

№ 12

ЗАО

«Соник Дуо»