Пример реализации — банк знаний:
— чтобы предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;
— чтобы иметь интеллектуальную базу при разработке программ в дальнейшем;
— чтобы использовать этот адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.
9. Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат).
Пример реализации: Система дистанционного обучения (СДО):
— чтобы автоматизировать процесс обучения региональных офисов;
— чтобы существенно сократить затраты на обучение по продукту;
— чтобы сэкономить на штатной единице регионального тренера по продукту.
10. Принцип поддержки менеджеров.
Пример реализации — стратегическая сессия с руководителями подразделений:
— чтобы вовлечь в реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей подразделений;
— чтобы руководители могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их подчиненные;
— чтобы руководители умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих местах.
11. Принцип достаточной мотивации.
Пример реализации — программа кадрового резерва:
— чтобы выявить кандидатов на перспективные должности;
— чтобы оценить профессиональные качества кандидатов;
— чтобы увеличить кадровый потенциал.
12. Принцип поддержания навыков.
Пример реализации — система посттренингового сопровождения:
— чтобы закрепить полученные на тренинге навыки;
— чтобы сформировать понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания.
13. Принцип внедрения результатов обучения.
Пример реализации — структурная реорганизация работы:
— чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;
— чтобы иметь возможность контролировать применение навыков;
— чтобы повысить эффективность сотрудников.
Также приведем основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников (рисунок 9).
Рис. 9. Основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников
В заключении рассчитаем сумму денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений. В денежную сумму, необходимую для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений, входят следующие расходы:
— оплата работы тренеров — 12 000 рублей;
— затраты на организацию питания, кофе-брейки, приобретение продуктов, минеральной воды и так далее) — 3000 рублей;
— дополнительные расходы на технические средства, оборудование, необходимые материалы — 4000 рублей.
Следовательно, общая сумма денежных средств, необходимых для реализации проекта по обучению коллективному принятию решений составляет 19 000 рублей.
Таким образом, можно сделать вывод, что обучение персонала с помощью тренинговых технологий в современном мире играет значительную роль в деятельности многих организаций. Система обучения и тренингов способна повысить конкурентоспособность персонала, что приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом. Определено, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического. Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели.
Во-вторых, предлагаем к реализации мероприятия по моральной мотивации сотрудников ООО «Автопойнт».
Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для ООО «Автопойнт» недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом является максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников определяются изначально и персонал о них проинформирован.
Цель нематериальной мотивации в ООО «Автопойнт» — повысить заинтересованность сотрудников в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.
Предлагаем в ООО «Автопойнт» проводить еженедельные, ежеквартальные и годовые собрания. На данных собрания сотрудники должны призываться к улучшению производительности, им будут вручаться грамоты, различные бонусы (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.).
Методы нематериальной мотивации будут применяться к конкретному сотруднику ООО «Автопойнт» либо реализовываться в безадресном порядке, то есть ко всем сотрудникам. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу.
Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу ООО «Автопойнт». Поощрение может быть на данных общих собраниях членов коллектива.
Денежные затраты на мероприятия по моральной мотивации сотрудников ООО «Автопойнт» составят около 2000 рублей (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.).
В-третьих, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник» ООО «Автопойнт». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:
— выявления и поощрения лучших сотрудников;
— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.
К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется самостоятельно директором каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Руководитель ООО «Автопойнт» в срок до 25 числа производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.
Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», вручается ценный подарок и благодарственное письмо.
На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются:
— оценочное собеседование;
— анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).
Таким образом, конкурс проводится в два этапа:
— 1-й этап — определение «Лучшего сотрудника квартала»;
— 2-й этап — определений «Лучшего сотрудника года».
Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.
1 этап: если сотрудник в течение месяца получил высокие баллы по всем показателям, он переходит на уровень выше. Если в деятельности сотрудника присутствует некоторое несоответствие данным показателям, то он остается на том же уровне, на котором был. Те сотрудники, у которых были нарушения по показателям, переходят на уровень ниже.
2 этап: по результатам квартала, для тех сотрудников, у которых самые высокие результаты по всем показателям за квартал, вручается ценный подарок от директора.
3 этап: проводится по окончании года. Сотруднику, который за данный период смог достичь самого высокого уровня по сравнению с другими сотрудниками, присуждается почетное звание «Лучший ООО «Автопойнт». В качестве поощрения за отличную работу может использоваться следующее: семейная путевка на отдых, либо ценный приз.
Сотруднику, который за данный период также показал высокие результаты, в качестве поощрения за хорошую работу будет выдан ценный подарок. Сотрудники, которые также в течение года показывали хорошие результаты, могут быть награждены грамотами и ценными подарками от руководства.
Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников наблюдаются высокие показатели результативности деятельности.
Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников автоцентра. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (награждения, подарки), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Таким образом, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Автопойнт» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.
Денежные затраты на мероприятия по созданию номинации — «Лучший сотрудник» ООО «Автопойнт» составят примерно 9000 рублей. Следовательно, общие затраты на все проектные мероприятия составят примерно 30 000 рублей.
Что касается рекомендаций по внедрению проекта по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности, отметим, что ответственным за реализацию проекта рекомендуем назначить руководителя ООО «Автопойнт». Также рекомендуем провести внедрение проекта, последовательно реализуя следующие этапы.
1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности сотрудников (используемые методы: анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором сотрудникам будет объяснена цель новой системы мотивации. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного введения новой системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.
2 этап — разработка проекта и утверждение новой системы.
3 этап — этап внедрения (пилотажный проект). Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем по ходу данного этапа провести дополнительные собрания с сотрудниками по вопросам, которые могут возникнуть у них по мере действия новой системы мотивации и стимулирования.
4 этап — этап контроля (оценка эффективности). Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время действия новой системы мотивации трудовой деятельности. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить эффективность полученных результатов и возможность применения в дальнейшей практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.
5 этап — корректировка и распространение.
С целью повышения результативности при введении новой системы мотивации трудовой деятельности, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:
— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);
— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;
— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);
— предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).
Таким образом, главными мероприятиями по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников ООО «Автопойнт» будет обучение персонала с помощью тренинговых технологий коллективному принятию управленческих решений, введение моральных мотиваторов и введение конкурса «Лучший сотрудник фирмы». Перейдем теперь к обоснованию эффективности предложенных мероприятий.
3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий
К числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в ООО «Автопойнт», можно отнести следующие:
— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;
— наиболее полное использование потенциала работников организации;
— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;
— обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
— формирование чувства причастности работника к делам организации;
— формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;
— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);
— повышение обоснованности кадровых решений;
— использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;
— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации.
При этом эффективность предложенных мероприятий также будет достигнута, если произойдет улучшение стратегической и тактической политики компании.
В настоящее время управление человеческими ресурсами в ООО «Автопойнт» выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль — глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование человеческих ресурсов; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление человеческими ресурсами обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.
Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление человеческими ресурсами. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.
Важным этапом управления человеческими ресурсами является развитие персонала, которое включает профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе, а также обучение и переподготовку кадров.
Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой иной опыт, знания, нормы социального взаимодействия, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Поэтому необходима его адаптация к новой корпоративной культуре, ее ценностям, традициям, правилам поведения.
Кроме ориентации и адаптации необходимо непрерывное обучение персонала. Оно является важным методом управления деятельностью и производительностью работников на протяжении всей их карьеры. Проблема заключается в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации всех занятых в процессе перехода от одного набора требуемых знаний и навыков к другому. Процесс обучения можно определить как систематическое приобретение знаний, навыков, ролей, которые воплощаются в улучшении выполнения трудовых функций и должностных обязанностей на рабочем месте. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками, способностями и знаниями, необходимыми для достижения целей организации. Для этого необходимы постоянные вложения капитала в программу развития человеческих ресурсов.
Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности. При этом введение эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Автопойнт» позволит повысить социальную эффективность деятельности, что может повлечь за собой повышение и экономической эффективности.
Заключение
Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.
Во-первых, были рассмотрены теоретико-методологические основы системы оплаты труда в организации. Определено, что заработная плата является основной формой экономического стимулирования труда, представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность фирмы, и выполняет основную функцию стимулирования работников к эффективному труду. Было выявлено, что существуют две основные формы оплаты труда — повременная и сдельная. Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного в соответствии с табельным учетом времени и установленной тарифной ставкой или окладом. Сдельная форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций, изделий и так далее, и размера заработной платы за единицу продукции (расценки). Отмечено, что мотивация — это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала — это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала — это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике.
Во-вторых, был проведен анализ системы оплаты труда в ООО «Автопойнт». Определено, что ООО «Автопойнт» занимается не только продажей автомобилей, но и гарантирует своим клиентам высокое качество продукции и обслуживания. Анализ финансового состояния компании показал, что ООО «Автопойнт» стабильно приносит прибыль, минимизируя издержки. Однако анализ системы персонала и внешней среды определил направления в деятельности компании, которые нуждаются в совершенствовании. Для предупреждения ситуации ухода специалистов или руководителей из автоцентра за период испытательного срока, необходимо большое внимание направить на мотивацию специалистов, разработав для этого мотивационную программу или ее элементы. Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала использована в ООО «Автопойнт» как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной системы мотивации труда. При этом все сотрудники ООО «Автопойнт» отметили, что заслуживают совершенствования такие факторы как «переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать», «постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)», «полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства)», «участие в обсуждении и принятии решений».
В-третьих, были описаны пути совершенствования системы оплаты труда в ООО «Автопойнт». Определено, что главными мероприятиями по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников ООО «Автопойнт» будет обучение персонала с помощью тренинговых технологий коллективному принятию управленческих решений, введение моральных мотиваторов и введение конкурса «Лучший сотрудник». В заключение было отмечено, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности. При этом введение эффективной системы мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Автопойнт» позволит повысить социальную эффективность деятельности, что может повлечь за собой повышение и экономической эффективности.
Таким образом, цель дипломной работы, которая заключалась в анализе особенностей системы оплаты труда в ООО «Автопойнт», была достигнута.
Список использованных источников
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50−52.
Бороненкова С. А. Управленческий анализ / С. А. Бороненкова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 384 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.
Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.
Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. — СПб.: Спец
Лит, 2006. — 700 с.
Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов / В. П. Грузинов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. — 535 с.
Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.
Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / под редакцией Н. В. Пошерстник. — М.: ИД Герда, 2005. — 656 с.
Каплина О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. — 2005. — №
4. — С. 24−39.
Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.
Кашехлебов А. Повышение конкурентоспособности организации в условиях неопределенности / А. Кашехлебов // Маркетинг. — 2006. — №
4. — С. 91−98.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.
Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.
Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. — 2006. — № 11. — С. 56−62.
Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.
Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами / М. Луконина // Справочник кадровика. — 2005. — № 2.
— С. 106−110.
Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли / Ш. Магомедов, И. Койчакаев // Маркетинг. — 2007. — № 5.
— С. 91−102.
Макарова И. К. Управление персоналом: учебное пособие / И. К. Макарова. — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 98 с.
Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И. К. Макарова. — М.: Дело, 2007. — 232 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 288 с.
Маслов В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.
Менеджмент: учебное пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. — М.: Экономика, 2005. — 614 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.
Модели и методы управления персоналом / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. — 464 с.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие / А. В. Молодчик, М. А. Молодчик. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.
Нешитой А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. — 2005. — № 3. — С.3−13.
Одегов Ю. Т. Управление персоналом: учебник / Ю. Т. Одегов, П. В. Журавлев. — М.: Финстатинформ, 2005. — 238 с.
Остапенко Ю. М. Экономика труда / Ю. М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.
Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — 320 с.
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.
Планирование на предприятии / под ред. Ю. Н. Лапыгина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 372 с.
Портер М. Э. Конкурентное преимущество: учебник / М. Э. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 715 с.
Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс. — СП.: Питер, 2005. — 320 с.
Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебник / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 128 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:
http://www.galla.ru
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / Под. ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Вильямс, 2006. — 928 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001. № 197-ФЗ Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — 224 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современных организаций / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. — 368 с.
Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия / В. Шкардун // Маркетинг. — 2005. — №
1. — С. 38−51.
Экономика предприятия: учебник / под редакцией А. Е. Карлика. — М.: ИНФРА — М, 2005. — 432 с.
Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — 80 с.
Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 3. — С. 132−137.
Приложение 1
Анкета
1. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?
2. Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.
3. В какой мере существующая система оплаты труда мотивирует вашу трудовую активность?
4. Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.
5. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?
6. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.
7. В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?
8. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?
9. В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?
10. Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?
11. В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц. пакет?
12. В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?
13. В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?
14. В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?
15. В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?
16. В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?
17. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?
18. В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?
19. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?
20. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?
21. В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?
22. В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?
23. В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?
Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 115.
Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2004. — С. 34.
Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2004. — С. 35.
Трудовой кодекс Российской Федерации. — Ст. 57.
Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 119.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика», 2002, № 5. — С. 49.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика», 2002, № 5. — С. 60.
Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 116.
Трудовой кодекс Российской Федерации. — Ст. 29.
Трудовой кодекс Российской Федерации. — Ст. 135.
Остапенко Ю. М. Экономика труда. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 120.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — С. 5.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 484.
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:
http://www.galla.ru
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:
http://www.galla.ru
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 139.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 158.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — С. 13.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — С. 458.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 136.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 279.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 485.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 364.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50.
Организационные основы оплаты труда в организации
Обеспечение необходимого роста заработной платы при снижении её затрат на единицу продукции
Совершенствование нормирования труда
Регулирование объема и стоимости продукции и услуг при помощи свободных цен Выбор форм и систем оплаты труда
Регулирование трудовых отношений. Равные права работодателя и работника.
БЛОК 1
Выбор способа формирования основной заработной платы
На основе различных тарифных ставок
На базе единой тарифной ставки
На основе бестарифной оплаты
БЛОК 2
Выбор форм оплаты труда
Сдельная
Повременная
БЛОК 3
Выбор систем или механизма регулирования Традиционные системы Разработка новых подходов
Целевые объекты управления персоналом
Результативность труда
Трудовое поведение
Отношение к труду
Достижение высоких экономических результатов
Формирование поступков и действий работника, способствующих гармонизации интересов в процессе труда
Формирование типа отношения работников к труду для стратегического развития компании
Оперативное управление персоналом
Тактика управления персоналом
Стратегия управления персоналом
Цели системы управления персоналом
ВХОД Задача и возможное вознаграждение
ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями
РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение поведения
ВЫХОД Осуществление действий и получение результата
Новые задачи
Вознаграждение
Интерес к труду / ЗП
Условия труда
Хороший коллектив
Престижная работа
Самостоятельность / Проф. рост
График работы
1 этап — определение потребностей в обучении
2 этап — анализ качества выполнения работ
Проверка соответствия требованиям
Стоимостной анализ
Проверка возможности правильно делать работу
Установление нормативов и создание условий для заинтересованности работника
Устранение помех
Практика и тренинг
Изменение работы
Эффективность
Затраты
Повышение результативности
Потенциалы сотрудников:
— квалификация;
— развитие управленческого потенциала;
— международное развитие персонала
Возможность работать
Готовность к работе
Способность к работе
Структура персонала:
— структура управленческого персонала;
— рабочее время;
— вознаграждение;
— новые структуры рабочих
Групповое лидерство:
— командная ориентация;
— руководство;
— новые требования к сотрудникам;
— деловое общение
Оптимизация расходов на персонал
Баллы
Директор
