Особенности реализации маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Морозов»

Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией «Морозов».

Таким образом, в следующей главе будут предложены мероприятия, направленные на устранение выявленных недостатков в целях получения более высоких рыночных результатов, а также проект по организации службы маркетинга компании «Морозов», выбор стратегических ориентиров в области маркетинга и определение конкретных маркетинговых мероприятий для компании.

Глава 3. Разработка мер по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Морозов»

3.

1. Выбор стратегии маркетинга ООО «Морозов»

Прежде всего, необходимо отметить, что направления и маркетинговые мероприятия компании «Морозов» должны соответствовать принципам стратегического развития, сформулированных на основе оценки маркетинговой деятельности. Принципы стратегического развития компании «Морозов» могут быть сформулированы следующим образом.

Принципы по отношению к размерам и структуре рынка:

расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т. е. рынок растет как бы «сам по себе», а ООО «Морозов» должно следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка);

расширять рынок (компания «Морозов» сама должна обеспечить рост рынка за счет реализации новых видов деятельности, групп покупателей, новых территорий (регионов) на Северо-Западе.);

освоить максимально полную номенклатуру услуг и продукции по каждому виду деятельности;

улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками материалов и заказчиками);

Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:

ориентация на существующий уровень цен;

ориентация на новизну услуг и послепусковое обслуживание (обслуживание металлических решеток с эффектом антиобледенения);

ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т. п.);

Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

ориентация на адаптацию к спросу на сварные и прессованные решетки;

ориентация на увеличение спроса на изготовление металлических решеток с эффектом антиобледенения.

Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня выполняемых видов работ на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т. п.;

Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

изменение объемов работ;

изменение видов выполняемых работ;

Принцип формирования и сохранения индивидуальности ООО «Морозов»: специфические способы изменения характеристик объектов и продукции (при договоренности с клиентами и партнерами, или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность ООО «Морозов»). С точки зрения имиджевой составляющей стратегии развития компании «Морозов» маркетинговые мероприятия должны включать оценку и учет репутационных рисков. По-мнению специалистов среди рисков, присущих современным компаниям, особую значимость имеют:

1) Взаимоотношения с региональными властями и естественными монополиями;

2) Низкая диверсификация доходов;

3) Непрозрачная структура собственников компании, перекрестное владение;

4) Неоптимальная структура финансирования деятельности;

5) Общая информационная непрозрачность.

По результатам проведенной оценки маркетинговой деятельности и анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Морозов» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности ООО «Морозов» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.

1.

Таблица 3.1

Основные мероприятия ООО «Морозов» в рамках стратегии концентрированного роста

№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение перечня видов деятельности 2 Поиск новых поставщиков материалов 3 Повышенные гарантийные обязательства (при наличии дефектной ведомости — снижение цены контракта) 4 Политика низких цен (ниже на 10−15% чем у основных игроков) Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата (регионы Северо-Запада) 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих заказчиков (застройщиков), тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для специальных решеток) Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала Стратегия усиления позиции компании «Морозов» должна включать следующие основные действия:

позиционирование — необходимо придать особое место компании «Морозов» в сознании целевых потребителей: высокое качество продукции; новые технологии; лучшие стандарты обслуживания;

брендинг — существующие фирменное наименование «Морозов» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях, в специализированных выставках Санкт-Петербурга и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве.

Ну и, безусловно, главную ценность для любого предприятия представляют постоянные клиенты (заказчики). Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.

Успешное развитие компании «Морозов» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Морозов» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам.

Следующий шаг самый трудный — определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа компании «Морозов» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа компании «Морозов» должен состоять из четырех основных частей:

• создания фундамента;

• внешнего имиджа;

• внутреннего имиджа;

• неосязаемого имиджа.

Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (продукция, здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников предприятия, прежде всего, при выполнении представительских функций и т. д.).

Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников предприятия, сервис.

Внутренний имидж: атмосфера внутри предприятия и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике предприятия, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме.

Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «Морозов», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством продукции.

В следующем разделе будут предложены конкретные меры и действия по реализации избранной маркетинговой стратегии для ООО «Морозов».

3.

2. Разработка комплекса мероприятий для маркетинговой службы компании «Морозов»

Одним из мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности и устранения недостатков в организации маркетинговой работы компании «Морозов» является формирование службы маркетинга.

Обобщенно все модели организации управления маркетингом могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления маркетингом компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению маркетингом в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают виды маркетинговой работы. В такой структуре подразделение по управлению маркетингом не участвует в оперативном управлении маркетингом (так называемая распределенная модель). Ко второй группе можно отнести такую модель управления маркетингом, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления маркетингом (так называемая концентрированная модель).

Подразделение маркетинга компании «Морозов» может быть организовано следующим образом:

— ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный менеджер, который подчиняется руководителю службы маркетинга. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в компании;

— ориентировано на разные виды работы. Можно предложить следующую структуру: продажи, заключение договоров и оценка степени удовлетворенности выполняются одной группой специалистов, а мониторинг новых строительных проектов, поиск и анализ тендеров, анализ конкурентов, переговоры и встречи с партнерами — другой группой специалистов.

На наш взгляд, для компании «Морозов» более оптимальной моделью создания структурного подразделения маркетинга будет концентрированная модель с функциональным разделением труда специалистов по видам работ и направлениям деятельности, характерных для компании (см. рис. 3.1). Директор службы маркетинга будет непосредственно подчиняться генеральному директору ООО «Морозов». Безусловно, предлагаемая структура в дальнейшем может потребовать изменений, исходя из анализа эффективности ее деятельности.

В настоящее время в отделе сбыта работают начальник и два специалиста (занимаются продажами), в отделе маркетинга — начальник, маркетолог и специалист. В результате создания службы маркетинга отделы будут упразднены, а сотрудники переведены на новые должности с сохранением и увеличением для некоторых размера заработной платы. Так начальник отдела маркетинга займет должность директора создаваемой службы, маркетолог — заместителя директора (главного маркетолога), специалист отдела маркетинга — менеджера по маркетингу, начальник отдела сбыта — менеджера по продажам, специалисты отдела продаж — специалистов по продажам. Таким образом, дополнительно будет необходимо нанять специалиста по рекламе и продвижению, двух специалистов по маркетингу (по направлениям: сварные и прессованные решетки), а на должность специалиста по маркетингу (направление — специальное заказы по решеткам с эффектом антиобледенения) будет приглашен сотрудник планово-экономического отдела, который в настоящее время и занимается данным направлением.

Рис. 3.

1. Структура службы маркетинга «Морозов»

На наш взгляд, упразднение двух отделов и создание службы маркетинга по предложенному варианту целесообразно по следующим причинам: 1) покупатели — частные лица, а также застройщики (заказчики) являются клиентами компании, просто одни приобретают конечный товар, другие услуги по созданию данного конечного товара; 2) появляется возможность сбора большего количества маркетинговой информации; 3) специализация сотрудников службы позволит более качественно выполнять свою работу и обеспечивать более высокую степень достоверности информации; 4) появляется возможность замкнуть цикл деятельности компании (специалисты по маркетингу службы вышли на потенциального заказчика, договор заключен, объем работ выполнен), а это позволяет увидеть длину «делового цикла» и оценить рентабельность не только по финансовой отчетности; 5) появляется подразделение, отвечающее за разработку стратегических ориентиров.

Основными задачами и ответственностью выделенных должностных позиций в рамках службы маркетинга мы считаем следующие:

Директор службы маркетинга — инициирует процесс выработки стратегии развития, привлекает других руководителей в данный процесс; определяет и утверждает маркетинговую программу; руководит деятельностью сотрудников службы (совещания, координация действий, мотивация и контроль, преимущественно заключительный);

Заместитель директора (главный маркетолог) — участвует в разработке стратегии развития, разрабатывает маркетинговую программу (мероприятия), непосредственное (текущее) руководство сотрудниками службы, проводит предварительный и текущий контроль, осуществляет постановку задач и заданий сотрудникам;

Менеджер по продажам — продажа продукции, анализ продаж, помощь специалистам при возникновении проблем, выработка новых условий и предложений по продажам, обучение новым технологиям продаж специалистов, формирование предложений по системе заработной платы; выработка анкет и формуляров для оценки удовлетворенности клиентов; разработка инструментов стимулирования продаж;

Специалист по сварным решеткам — продажа продукции, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);

Специалист по прессованным решеткам — продажа продукции, оформление договоров, отработка входящих звонков, переговоры, встречи с потенциальными клиентами, статистика продаж, заполнение анкет и формуляров, послепродажное обслуживание (звонки, поздравления, новые предложения);

Специалист по рекламе и продвижению — выбор наиболее эффективных каналов и средств распространения рекламы, анализ рекламной деятельности конкурентов, участие в специализированных выставках; организация связей с общественностью; оценка эффективности использования инструментов продвижения;

Специалист по маркетингу (сварные решетки) — мониторинг и анализ рынка, также поиск новых проектов в строительстве, определение тенденций развития рынка, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов;

Специалист по маркетингу (прессованные решетки) — мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов);

Специалист по маркетингу (специальные решетки) — мониторинг и анализ рынка (поиск новых проектов в строительстве, определение тенденций развития, потребностей клиентов (заказчиков), анализ цен конкурентов); разработка коммерческих предложений.

Определение сроков формирования службы маркетинга и денежных ресурсов приведено в табл. 3.

2. Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12 000 руб. Также потребуется разработка концепции управления маркетингом и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50 000 руб. Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.3).

Таблица 3.2

План мероприятий компании «Морозов» по формированию службы маркетинга

№

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Отбор и найм персонала в службу сентябрь-октябрь 2011 г. 84 000* 2. Дополнительное обучение персонала октябрь-ноябрь 2011 г. 67 200** 3.

Создание специальной информационной базы службы октябрь-ноябрь 2011 г. 48 300*** 4.

Введение

руководящей должности — директора службы сентябрь-октябрь 2011 г. — 5. Осуществление трудовой деятельности персоналом службы ноябрь 2011 — декабрь 2012 г. 2 496 000 (средняя заработная плата сотрудника службы — 24 000 руб./мес.) 6. Осуществление трудовой деятельности директором службы ноябрь 2011 — декабрь 2012 г.

35 000*13=455 000

Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств г. Санкт-Петербурга; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Таблица 3.3

Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям

№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 151 200 2 Создание специальной информационной базы службы 48 300 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 36 000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50 000 5 Фонд оплаты труда сотрудников службы* 2 951 000 6 Итого 3 236 500 * При расчете эффективности будут учитываться расходы на один год

Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты маркетинга и мероприятия в рамках стратегии для создаваемой службы маркетинга (см. табл. 3.4). Также, на наш взгляд, ООО «Морозов» должно провести активную рекламную кампанию. При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности ООО «Морозов» (табл. 3.5).

Таблица 3.4

Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)

№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Клиент квартала» 15 000 ежеквартально Менеджер по продажам 60 000 2 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо — Директор службы маркетинга — 3 Брендинг В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках — Директор службы маркетинга — 4 Опросы и анкетирование 600 постоянно Специалисты по продажам 7200 5 Разработка миссии и программного заявления — - Директор службы маркетинга — 6 Контроль качества продукции В рамках основной деятельности постоянно Главный инженер — 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала — Отел снабжения — 8 Доработка сайта компании и сопровождение 6000 ежемесячно 72 000

Итого 139 200

Среди предлагаемых средств распространения рекламы — размещение рекламы в специализированных СМИ, изготовление стендов и участие в специализированных и субститутных выставках. Исходя из средней стоимости участия и размещения рекламных публикаций, общая стоимость данных мероприятий за один год составит — 160 000 руб.

Таким образом, бюджет маркетинговых мероприятий составит — 299 200 руб., что является несущественной величиной затрат в деятельности компании «Морозов».

Таблица 3.5

Задачи рекламной кампании задачи действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных регионах.  Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления

 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).

 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6−7 раз).  После того как целевая аудитория запомнит предприятие и продукцию, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.

 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.  Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.

 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие  Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.

 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.

 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения

3.

3. Оценка эффективности и контроль предложенных мероприятий Прежде всего, определим общий бюджет все маркетинговых мероприятий для компании «Морозов» (см. табл. 3.6).

Таблица 3.6

Общий бюджет маркетинговых мероприятий ООО «Морозов» (на 1 год)

№ п/п Наименование мероприятий (статьи затрат) Стоимость 1 Формирование службы сбыта 3 236 500 2 Расходы на имидж и инструменты маркетинга 139 200 3 Расходы на рекламу и выставки 160 000

Итого 3 625 700

Прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации усилий в области работы с персоналом (табл. 3.7). Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров ООО «Морозов»).

Таблица 3.7

Изменение уровня удовлетворенности Параметры Индекс удовлетворенности Апрель 2011 г. Апрель 2012 г. (прогноз) Клиенты компании 8,83 9,02

Простая оценка эффективности маркетинговых мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 рублей чистой прибыли на каждый 1 рубль рекламных расходов.

Проведем комплексную прогнозную оценку предлагаемых маркетинговых мероприятий. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 3.8 и 3.9).

Таблица 3.8

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема продаж стандартной продукции* 3 763 656 2 Прирост дохода по специальным решеткам** 300 381,45 3 Совокупный эффект 4 064 037,45 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 625 700 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 827 537,45 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 1,12 7 Общая рентабельность мероприятий 2,8% Примечание: * без учета себестоимости (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости (прибыль)

Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании «Морозов»). Пессимистический сценарий построен, исходя из предпосылки: создание службы маркетинга и ее функционирование позволят увеличить уровень продаж стандартной продукции (около 12%) и увеличить объем работ по специальным решеткам (увеличение на 15% от всего объема выполняемых работ в настоящее время).

Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: увеличение продаж стандартной продукции (прессованные и сварные решетки) на уровне 40−50%, увеличение объема работ по договорам изготовления специальных решеток на 30%.

Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых маркетинговых мероприятий в условиях пессимистического сценария.

В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария.

Таблица 3.9

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема продаж стандартной продукции* 14 113 710 2 Прирост дохода по специальным решеткам** 600 762,9 3 Совокупный эффект 20 114 472,9 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 625 700 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 16 488 772,9 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 5,54 7 Общая рентабельность мероприятий 407% Примечание: * без учета себестоимости (т.е. прибыль); ** без учета (т.е. прибыль).

В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.

Кроме того, грамотно выстроенная маркетинговая работа даст компании «Морозов» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании.

В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование предлагаемой системы маркетинговой деятельности компании «Морозов» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе ее проектирования и построения:

максимальный охват совокупности сегментов рынка предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения новых строительных проектов, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;

адекватность реакции на действия конкурентов предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в сфере изготовления металлических решеток;

принятие обоснованного решения, т. е. принятие решения возможно лишь в том случае, если маркетинговая информация идентифицирована и оценена, выработан и внедрен механизм ее мониторинга.

Заключение

Выполненная дипломная работа позволила получить следующие основные выводы:

Основными направлениями маркетинговой деятельности являются выбор маркетинговой стратегии и разработка маркетинговой программы;

Выбор маркетинговой стратегии в большой степени зависит от состояния рыночного спроса и специфики выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

Разработка стратегии маркетинга и маркетинговой программы базируется на корпоративной философии компании и комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;

Разработка стратегии маркетинга включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ, который включает изучение потребителей, анализ конкурентов и анализ среды компании; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;

Существует достаточно проработанная методологическая база разработки маркетинговой стратегии и программы маркетинга, которая в основном строится на идеях зарубежных специалистов.

Несмотря на успешные рыночные результаты маркетинговой деятельности компании «Морозов» и высокую оценку этой деятельности, на наш взгляд, существует ряд недостатков в организации маркетинговой деятельности. Рассмотрим их подробнее.

Во-первых, отсутствуют стратегические ориентиры развития компании, поскольку в рамках существующей формальной структуры данная обязанность не возложена не на одно руководящее лицо, а начальник отдела маркетинга в большей степени занимается текущей работой. Поэтому в настоящее время требуется выработка принципов стратегического развития.

Во-вторых, было бы логично ответственность за выработку стратегии возложить на отдел маркетинга, поскольку специалисты данного отдела занимаются сбором текущей маркетинговой информации и анализом рынка. Для этого необходимо провести реструктуризацию подразделений компании с точки зрения распределения задач и функций. Например, единую службу маркетинга и продаж.

В-третьих, следует признать недостаточной работу специалистов отдела маркетинга по поиску новых клиентов.

В-четвертых, не ведется работа по формированию имиджа, хотя проведенный анализ показывает, что он может являться ключевым фактором успеха компании на региональном рынке в настоящее время.

В-пятых, почти не используются инструменты, которые, по сути, являются маркетинговыми инструментами современности.

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие рекомендации для компании «Морозов»:

Маркетинговая стратегия должна базироваться на конкурентных преимуществах, прежде всего, возможности разработки, изготовления и эксплуатации специальных металлических решеток с эффектом антиобледенения;

Стратегия должна учитывать действия основных конкурентов по выпуску сварных и пресслванных решеток;

Больше внимания нужно уделить коммуникативной политики, направленной на формирование знания потребителей об ООО «Морозов» и ее услугах, создание положительного имиджа в глазах петербургских потребителей и партнеров;

Доработать корпоративный сайт с широкими функциональными возможности и наполнить его содержание.

Изучение автором дипломной работы литературы по маркетингу, существующих методик и способов разработки стратегии маркетинга позволяет говорить о необходимости маркетинговой ориентации в управлении предприятием, роль и место маркетинга в системе деятельности предприятия могут быть определены как определяющие.

Принципы стратегии маркетинга, предложенные автором, учитывают результаты проведенного анализа современного рынка металлических решеток Санкт-Петербурга, показатели и планы ближайших конкурентов компании.

Целевыми сегментами, на которые должны быть, направлены маркетинговые коммуникации, выступают крупные застройщики Санкт-Петербурга и Ленинградской области для получения работ по контракту, а также физические лица для незначительных покупок.

Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и может представлять интерес, на наш взгляд, для специалистов ООО «Морозов», отвечающих за маркетинговую деятельность предприятия.

В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу научных изысканий в этой области.

1. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

4. Архипов В. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.

5. Архипов В. М., Верховская О. Р. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

6. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

7. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

8. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

9. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2000.

10. Беляев В. И. Практика менеджмента. — М.: Кнорус, 2006.

11. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

12. Бянкин М. В., Поделинская И. А. Стратегическое планирование — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.

13. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.

14. Воронин А. Топ-риски строительных компаний // Статья опубликована на www.rbc.ru

15. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1999.

16. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006

Стр. 62−66.

17. Голубкова М. А. Маркетинг: теория и практика. — М.: Юнити, 1998.

18. Грушенко В. И., Фомченкова Л. В., Халдеев В. Т. Корпоративный менеджмент. — М: Юнити, 2002.

19. Дихтль Е., Хершген У. Практический маркетинг. — М.: Высшая школа, 1995.

20. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2000.

21. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2001

Стр. 104−109.

22. Имаи М. Философия здравого смысла // Top-Manager, № 68, 2007

Стр. 76−83.

23. Кирьянов М. И. Корпоративный имидж / Статья опубликована на www.iteam.ru.

24. Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000.

25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000.

26. Ланкестер Д., Джоббер Д. Организация сбыта / Пер. с англ. Л. В. Измайловой. — Мн: Амалфея, 2003.

27. Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А. М. Немчина -СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

28. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003.

29. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.

30. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.

31. Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

32. Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000.

33. Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005.

34. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998.

35. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

36. Томилов В. В., Песоцкая Е. В. Маркетинг в системе предпринимательства — СПб.: Геликон плюс, 2000.

37. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000.

38. Стоун М., Дейвис Д., Бонд Э. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга / Пер. с англ. В. В. Козлова — Мн.: Амалфея, 1998.

39. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 1999.

40. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

41. Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А. Н. Петрова.-СПб.: Питер, 2005.

42. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000.

43. www.ad.ru

44. www.allbtl.ru

45. www.dp.ru

46. www.expert.ru

47. www.raex.ru

48. www.rbc.ru

49. www.rosexpo.ru

50. www.lenexpo.ru

51. www. media-spb.ru

Приложение Вопросы руководящему составу компании «Морозов» 1 Каким Вы видите будущее нашей компании? 2 Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании? 3 На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания? 4 Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления компании 5 Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала? 6 Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать? 7 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с партнерами? 8 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с конкурентами? 9 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами?

10 Какие новые методы продаж Вы бы использовали в деятельности компании? 11 Какой набор инструментов должна использовать компания по отношению к элементам внешней среды? 12 Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе? 13 Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность? 14 Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации?

15 Как часто Вы используете современные технические средства? 16 Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде? 17 Считаете ли Вы себя справедливым руководителем? 18 Как Вы оцениваете свои способности лидера? 19 Какими качествами должен обладать лидер? 20 Каким образом Вы стараетесь улучшить показатели деятельности компании? Вопросы сотрудникам компании «Морозов» 1 Каким Вы видите будущее нашей компании?

2 Какую роль, на Ваш взгляд, играет персонал в развитии компании? 3 На каких ценностях должна строить свою деятельность наша компания? 4 Сформулируйте Ваш вариант миссии и программного заявления компании. 5 Довольны ли вы существующей системой мотивации персонала? 6 Какие проблемы в деятельности компании Вы можете назвать? 7 Как часто Вы обсуждаете рабочие проблемы с Вашим непосредственным руководителем? 8 Считаете ли Вы необходимым обучение о постоянное повышение квалификации сотрудников?

9 На основе каких принципов наша компания должна выстраивать отношения с клиентами? 10 Какие новые методы организации работы Вы бы использовали в деятельности компании? 11 Что, на Ваш взгляд, следует изменить в рабочем процессе? 12 Как часто Вы проявляете инициативу при решении различных проблем в работе? 13 Приветствуете ли Вы амбициозную ответственность? 14 Является ли оптимальной, на Ваш взгляд, существующая структура организации? 15 Как часто Вы используете современные технические средства? 16 Какие каналы и инструменты коммуникации Вы применяете во внутренней структуре и внешней среде?

17 По Вашему мнению, обладаете ли Вы всеми необходимыми навыками и умениями для качественного выполнения возложенных обязанностей? 18 С какой проблемой в организации рабочего времени Вы сталкивались в последнее время? 19 Что Вы считаете вашими сильными сторонами? 20 Как Вы проводите Ваше свободное время?

Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 108.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 28.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000

Стр.

69.

Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 17.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. — М.: Инфра-М, 2000

Стр. 6.

Кныш М. И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. — СПб.: 2000

Стр. 166−167.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 248−266.

Портер М. Международная конкуренция. — М.: Юнити, 1998

Стр. 89−113.

Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт-Издат, 2003

Стр. 415−417.

Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб.: Питер, 1999

Стр. 134−140.; Песоцкая Е. В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000

Стр. 45−52.; Томилов В. В., Песоцкая Е. В. Маркетинг в системе предпринимательства — СПб.: Геликон плюс, 2000

Стр. 67−75.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 322−336.

Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию / Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2006; Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера. — М: Инфра-М, 2001.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000.

Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001.

Дука Б. Инновации. Осознание пути // Tор-Mаnаgеr, № 5(10), 2001

Стр. 105.

Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Tор-Mаnаgеr, № 12(66), 2006

Стр. 62.

Квартальнов В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. — М: Юнити, 2000

Стр. 89.

Петрова Н. П. Искусство работать с людьми. — М: Эксмо, 2005

Стр. 76.

Морозкин Н. А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании // Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005

Стр. 203−210.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 38.

Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А. Н. Петрова.-СПб.: Питер, 2005

Стр. 134.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000

Стр. 176; Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Юнити, 1998.

Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2000.

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 102.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Маркетинг: учебное пособие / Под ред. А. М. Немчина -СПб.: Бизнес-пресса, 2001

Стр. 64.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 444.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2000

Стр. 445.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 1999; Архипов В. М., Верховская О. Р. Стратегический менеджмент в децентрализованных фирмах: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003; Беляев В. И. Практика менеджмента. — М.: Кнорус, 2006; Бянкин М. В., Поделинская И. А. Стратегическое планирование — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989

Стр. 67.

Стратегический менеджмент: учебник / Под ред. А. Н. Петрова.-СПб.: Питер, 2005

Стр. 159.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001

Стр. 104.

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999

Стр. 74.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2000

Стр. 154.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 1999

Стр. 204.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001

Стр. 106.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2000

Стр. 158.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 1999.; Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.; Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

www.rbc.ru; www.expert.ru

Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003

Стр. 348.

Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005

Стр. 169.; Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001

Стр. 63.

Воронин А. Топ-риски строительных компаний // Статья опубликована на www.rbc.ru

www.ad.ru, www.lenexpo.ru, www.rosexpo.ru

www.allbtl.ru, www. media-spb.ru и др.

Методология рыночной деятельности

Философия

бизнеса МАРКЕТИНГ

«Образ действия»

«Образ мышления»

Концепция маркетинга

Принцип, функции, средства, методы, организация

Генеральный директор

Начальник проектов

Главный инженер

Начальник снабжения и сбыта

Участок № 1 (объект)

Планово;

экономический отдел

Бухгалтерия

Отдел кадров

Участок № 2 (объект) Проектно-сметный отдел

Сборочно-монтажный цех

Отдел технического контроля

Конструкторско-технологический отдел

Отдел закупок

Отдел комплектации

Отдел материальнотехнического снабжения

Отдел сбыта

Транспортный отдел

Участок № 3 (объект) Участок № 4 (объект) Отдел маркетинга

Директор службы маркетинга ООО «Морозов»

Специалист по маркетингу (направление — специальные решетки) Специалист по маркетингу (направление — прессованные решетки) Специалист по прессованным решеткам

Специалист по сварным решеткам

Менеджер по маркетингу

Менеджер по продажам

Заместитель директора (Главный маркетолог)

Специалист по маркетингу (направление — сварные решетки)

Специалист по рекламе и продвижению