Пути повышения эффективности деятельности менеджера: анализ российского и зарубежного опыта

Для разработки проекта корпоративного кодекса компании предполагается решение следующих задач. Во-первых, ответственность за создание проекта корпоративного кодекса возлагается на менеджера по работе с персоналом, а к его созданию привлекаются руководители структурных отделов и генеральный директор предприятия. Когда проект кодекса будет готов, он выносится на всеобщее обсуждение и к его доработке привлекаются сотрудники, которые в определенный срок могут внести свои предложения. По результатам доработки корпоративного кодекса будет проведен конкурс с призами для тех сотрудников, которые внесли особо ценные дополнения. Это позволит сотрудникам воспринимать кодекс как свой, а не как навязанный сверху (хотя практика многих зарубежных компаний и показывает, что возможностью внести свои дополнения пользуется максимум 5 — 7% сотрудников, но позитивное отношение будет у всех сотрудников).

Во-вторых, в корпоративном кодексе необходимо четко сформулировать внутренние задачи, которые предполагается решить с помощью корпоративного кодекса, и мнение руководства компании по ключевым вопросам деятельности компании и сотрудников. В нем должны быть отражены реальные, а не декларативные стандарты; необходимо сделать его как можно короче и написать понятным для сотрудников языком, сделать его остроумным, афористичным, местами — забавным: такие кодексы запоминаются, и главное — соблюдаются лучше абсолютно серьезных. При этом необходимо отклонить необязательное, избегать демагогии, прописных истин и бюрократических оборотов, не списывать дословно с чужого кодекса, и не допускать заимствования элементов, не имеющих отношения к бизнесу компании. В-третьих, необходимо использовать изложенные в кодексе ценности и стандарты в повседневной работе, в управлении на всех уровнях. Только это делает кодекс действующим и эффективным, ведь если он идет вразрез с действиями руководителей, мотивационной политикой, принимаемыми решениями, требованиями к текущей работе, он в лучшем случае будет забыт, в худшем — станет предметом насмешек, усиливающим нелояльность сотрудников. В-четвертых, корпоративный кодекс должен активно использоваться на этапе адаптации новых сотрудников. Документ должен выдаваться сотруднику в первые дни прихода на работу для ознакомления; после трех недель работы менеджер по работе с персоналом в устной форме заранее предупреждает сотрудника о предстоящем тестировании по вопросам корпоративного кодекса.

В-пятых, необходимо определение правового статуса кодекса: норма или рекомендация. Для организации корпоративный кодекс будет носить нормативный характер. За нарушение правил, прописанных в кодексе, на сотрудника будет возложено определенное наказание, соблюдение правил сотрудниками будет поощряться. В-шестых, необходимо обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих людей печатная версия оказывается убедительнее электронной). После его опубликования корпоративный кодекс должен быть у каждого сотрудника предприятия. Корпоративный кодекс компании может содержать следующие разделы: 1 — Общий обзор организации: миссия, история, специализация, философия, стратегия компании, ценности компании. 2 — Базовые принципы: в области управления компанией, в области отношения с акционерами, в области отношений с клиентами, в области отношений с обществом и государством. 3 — Организационная структура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

4 — Основные принципы работы: график работы, посещаемость, отсутствие на работе или опоздания, перерывы на обед и использование технических перерывов, сверхурочные работы, отпуск, общие собрания и собрания внутри структурного подразделения, использование компьютеров, электронной почты.

5 — Праздничные дни, корпоративные праздники.

6 — Внешний вид и поведение.

7 — Курение и спиртные напитки.

8 — Помещения, правила их использования сотрудниками и посетителями.

9 — Документы, информация и безопасность. 10 — Материальная ответственность работников.

11 — Отбор и найм персонала, порядок приема на работу. 12 — Испытательный срок.

13 — Нематериальные системы стимулирования работы. 14 — Программа помощи работникам. 15 — Поощрения работников. 16 — Обучение и развитие персонала. 17 — Продвижение по службе.

18 — Увольнение. 19 — Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

20 — Внесение предложений по изменению правил. Структура корпоративного кодекса разработана полностью самостоятельно, с учетом положительного опыта российских и зарубежных организаций при разработке кодексов поведения. Для того, чтобы данный кодекс принес положительный эффект организации, его введение необходимо на уровне адаптации нового сотрудника. Именно поэтому предлагаем разработку и введение корпоративного кодекса реализовать вместе с процессом адаптации сотрудников. Для этого перейдем к разработке мероприятий по адаптации сотрудников. Изначально целями трудовой адаптации являются:

снижение стартовых издержек, достижение в оптимальные сроки установленных стандартов выполнения работы;

— снижение уровня тревожности и неуверенности у новых работников;

— сокращение текучести рабочей силы;

— экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе. Адаптация персонала подразделяется на первичную трудовую адаптацию молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичную — работников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Вторичная трудовая адаптация проводится при изменении работником сферы деятельности или профессиональной роли (назначение на вышестоящую должность).Первичная адаптация. Необходимо проводить по следующим направлениям:

введение

в организацию;

— введение в подразделение;

— введение в должность. На первом этапе работника знакомят:

с информацией об организации, ее истории и правилах;

— с условиями оплаты и стимулирования труда;

— с должностной инструкцией;

— одновременно с приказом о назначении на должность вручают один экземпляр трудового договора. Второй этап проводится руководителем подразделения, работник:

представляется коллективу;

— изучает положения о работе организации, перспективных и текущих планах работы, документы по технике безопасности;

— изучает порядок и принципы взаимодействия с другими подразделениями и службами;

— обеспечивается рабочим местом и необходимыми техническими принадлежностями. На третьем этапе, проводимом руководителем подразделения, либо лицом, им назначенным, работнику:

определяется круг задач, выполняемых им в период адаптации;

— контролируется овладение профессиональными приемами и выработка специальных навыков на новом рабочем месте. В целях проведения качественного процесса адаптации новых работников руководитель:

назначает лицо, ответственное за адаптацию работника;

— проводит планирование адаптации. По результатам адаптации наставником составляется отзыв о прохождении адаптации по разработанным формам. Выводы согласовываются с непосредственным руководителем. Что касается вторичной адаптации, то можно отметить, что прохождение вторичной адаптации осуществляется при перемещении: — на вышестоящую должность в рамках одного структурного подразделения;

— на вышестоящую должность в другое структурное подразделение;

— ротации персонала (на равнозначные должности по другому направлению деятельности).При прохождении вторичной адаптации работник:

изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;

— знакомится с должностной инструкцией, с кругом лиц, с которым осуществляется взаимодействие по должности;

— осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности. В случае приема работника с испытательным сроком, период адаптации и прохождения испытания совпадают. При прохождении испытания производится обязательное документирование данного процесса. В зависимости от должности, уровня профессиональной подготовки и квалификации работника составляются следующие документы. Во-первых, при приеме на работу сотрудника, имеющего небольшой опыт работы по специальности, составляется план прохождения испытания. План составляется руководителем, его заместителем или наставником, назначаемым приказом о приеме на работу. В плане отражаются основные мероприятия испытания и сроки их выполнения, ответственные за их проведение. Во-вторых, при переводе на работу на должность руководителя среднего и низшего звена руководителем, либо его заместителем составляется отзыв о прохождении испытания. Отзыв составляется по итогам всего испытания, либо по результатам отдельных его этапов. Кроме того, проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания. Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников используется следующий ряд количественных показателей:

уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

— овладение своей профессиональной ролью;

— соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;

— степень удовлетворенности работника выполняемой работой;

— уровень текучести кадров среди новых работников;

— доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;

— уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников;

— уровень брака и ошибок по вине персонала (из числа новых работников);

— уровень производственного травматизма среди новых работников. Для совершенствования системы адаптации в организации предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия. Вначале предлагаем разработать систему введения в должность новых сотрудников компании. Многие исследования четко указывают, что, раздумывая, стоит ли оставаться на данной работе, работник в наибольшей степени опирается на впечатления первых трех-четырех месяцев. Хорошо проведенное введение в должность сильно повлияет на принятие решения. Процесс введения в должность должен быть адекватным самой работе и качествам нового работника, то есть основываться на индивидуальном подходе. Однако есть методы, которые применяются в отношении любого работника, способствующие более быстрой адаптации на новом месте:

основная информация о компании (включает в себя ключевые сведения об услугах, краткую историю, информацию о важнейших персоналиях, основных клиентах, географию деятельности, последние достижения, такие например как крупные контракты, информация о структуре организации, миссии, системе ценностей, подробности о системе коммуникаций);

— основная информация о подразделении и собственно рабочем месте (подробное описание структуры подразделения, знакомство с коллегами, представление о том, какими должны быть конечные результаты подразделения в целом, его стандарты и ожидания);

— информация об условиях работы (включает данные о рабочем договоре, о рабочих часах, размере и оплате труда, расположение места работы и т. д.).Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества. Во-первых, необходимо получить информацию о том, желают ли сотрудники получать новые знания. Если мотивация к обучению отсутствует, то ничего не получится. Во-вторых, необходимо определить какими знаниями обладают подчиненные, насколько они обучаемы, сколько информации они могут усвоить за один раз, какие способы обучения для них ближе. В-третьих, процесс обучения должен проходить постепенно, знания должны образовывать систему. В-четвертых, процесс обучения должен быть интересен для сотрудников компании. В-пятых, для каждого занятия необходимо иметь соответствующую подготовку, необходимые материалы и оборудование. В-шестых, очень важно применение полученных знаний на практике. Для этого необходимо применять теоретические знания в процессе трудовой деятельности. В-седьмых, необходимо контролировать процесс усвоения знаний и получения информации. Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов. Среди основных задач управления обучением и адаптацией персонала можно выделить:

развитие персонала организации, обмен знаниями и ускорение их усвоения;

— выявление источников знаний для отдельных работников в зависимости от ролей, которые они выполняют в организации;

— поощрение персонала к индивидуальному профессиональному и личностному развитию, поддержка инициативы и рационализаторских предложений;

— развитие и поддержка процесса производства знания сотрудниками организации;

— преобразование теоретического знания в прикладное, с целью его эффективного использования на практике;

— обеспечение хранения и доступа к знаниям организации каждого из сотрудников. Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников организации. Приведем несколько практических примеров необходимости корпоративных кодексов в российских организациях. По мнению А. Свириденко, генерального директора Fanco Ltd., (г. Москва), западные компании давно осознали необходимость внедрения этического кодекса, определяющего основы делового поведения, что позволяет им достичь преимущества в бизнесе. К сожалению, в России в силу недостаточного государственного контроля и сложившихся традиций этике делового поведения на предприятии не уделяют должного внимания. Однако именно в условиях российской бизнес-среды руководителям предприятий необходимо более серьезно относиться к деловой этике. Сегодня это касается прежде всего крупного бизнеса, который формирует российскую экономику, но в дальнейшем цивилизованные правила игры, принятые крупными компаниями, постепенно будут интегрироваться в средний и малый бизнес.

Надеюсь, что российских бизнесменов подтолкнет к этому желание выйти на мировые рынки. Иначе бизнес может столкнуться с нехваткой капитала, высокими транзакционными издержками операционной деятельности, ограничениями экспансии на внешние рынки и, как следствие, со снижением роста доходов. Приведем пример из практики западной компании, действующей в Российской Федерации. Компания Michelin, в которой работал А. Свириденко, строго соблюдает общекорпоративный кодекс этики.

Один из его ключевых постулатов — никогда не давать и не получать взяток или откатов; провинившегося сотрудника сразу увольняют. Это правило, конечно, затрудняет работу в России, но только на начальномэтапе, когда потенциальные партнеры еще не привыкли к подобным условиям и провоцируют компанию быть «как все». Через некоторое время, поняв, что работать с Michelin можно только по-честному, они уже не оспаривают правила игры. Так было и во время вхождения компании на российский рынок в 90-х годах ХХ века, и при строительстве собственного производства в Московской области, которое требовало постоянного общения и согласований с районной администрацией. Руководитель предприятия может создать базу собственных представлений об этических нормах в компании. Не лишним будет ознакомиться с аналогичными документами, действующими на других предприятиях. Дальнейшую работу можно поручить службе персонала, которая обычно формулирует основные положения этического кодекса.

Нужно выяснить, какие проблемы профессионально-этического характера возникают в повседневной деятельности сотрудников, классифицировать эти проблемы и на конкретных примерах описать желательное и нежелательное поведение персонала. При разработке этического кодекса важна вовлеченность в обсуждение его положений сотрудников всех уровней. Например, в Международном московском банке в обсуждении этических стандартов принимали участие несколько десятков тысяч сотрудников. Нужно учитывать, что в России стандарты могут не всегда приниматься сотрудниками, а попытка их внедрения в директивном порядке, скорее всего, провалится. При разработке этического кодекса следует учитывать, что его положения должны быть выполнимы.

Чтобы сотрудники начали придерживаться введенных правил, их следует популяризировать среди персонала. Это можно сделать с помощью публикации выдержек из кодекса во внутренних СМИ, на сайте. И при приеме на работу сотрудников обязательно нужно их знакомить с этическим кодексом, чтобы получить согласие кандидата ему следовать.

3.2 Рекомендации по обучению процессу эффективного принятия управленческих решений

В настоящее время не подвергается сомнению важность работы сотрудников в команде и принятие ими управленческих решений. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает работа командой; растущая зависимость от технологий снижает общее количество сотрудников организации, но повышает взаимозависимость между работниками и системами. Работа единой командой очень значима для организации, так как она начинает более эффективно функционировать именно благодаря взаимодействию людей с различиями во взглядах и опыте работы. Для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, предлагаем разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Цель проекта — обучение сотрудников организации умению принимать рациональные и эффективные решения в команде. Цель проекта достигается с помощью решения следующих задач:

назначить ответственным за проведение обучения менеджера по работе с персоналом под руководством генерального директора предприятия;

— нанять консультанта для проведения тренингов и семинаров, который является экспертом в данной области;

— подготовить соответствующую техническую и материальную базу (помещения, оборудование, технические средства);

— объединить сотрудников в команду для процесса обучения;

— провести обучение сотрудников по подготовленной программе и проконтролировать результаты. Миссия проекта — создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для предприятия управленческие решения. Программа обучения коллективному принятию управленческих решений должна включать следующие элементы:

начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);

— основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);

— заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).Для реализации программы по обучению принятию коллективных решений необходимо использовать следующие формы и методы:

тренинги;

— деловые игры;

— семинары — мозговые штурмы;

— решение конкретных проблемных задач. Отметим, что данные методы должны включать в себя две формы проведения занятий: теоретическую и практическую. Теоретический блок должен содержать информацию, касающуюся сущности процесса коллективного принятия решения. Должны быть подробно рассмотрены этапы принятия и реализации решения (диагностика проблемы, поиск ограничений и критериев для решения, описание альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор). При этом теоретический блок обучения включает в себя процесс коллективной разработки управленческих решений на примере конкретных организаций.

Теоретическое обучение может быть дополнено специальной печатной продукцией, в которой будет подробно описан весь процесс коллективного принятия управленческих решений. Практический блок является основным при обучении коллективному принятию решения. Вся полученная теоретическая информация должна быть закреплена на практике. Также выделим показатели, которые указывают на необходимость обучения персонала именно в России. Во-первых, исторически так сложилось, что в российских компаниях, развитие персонала долгое время существовало только в форме повышения квалификации. Большинство руководителей на производстве никогда не проходили навыковых тренингов, не владеют элементарными навыками управления людьми и не понимают своей менеджерской роли. Во-вторых, еще до недавнего времени в российских компаниях преобладал авторитарный, директивный стиль управления, что в большой степени освобождало линейных руководителей от ответственности за принятие решений. Этот стиль каскадировался сверху вниз, поэтому, с точки зрения мотивации, людьми в основном руководил страх что-то нарушить, а не желание чего-то достичь. За долгие годы люди привыкли «прикрываться» инструкциями и стандартами, чтобы избегать ответственности за принятие решений. Современный бизнес требует совершенно иных установок. Пока менеджеры не сформируют у себя понимание своей роли, своей ответственности за персонал, за коммуникацию, за последствия решений, которые они принимают, все инновации, которые проводит компания, не будут эффективными, т. к. организация не сможет их воспринять.

Именно поэтому мы уделяем столь пристальное внимание развитию руководителей всех уровней. Вторая приоритетная категория сотрудников для российских компаний- молодые специалисты. Для них должна быть создана большая программа обучения, направленная на успешную интеграцию в компанию и на развитие необходимых знаний и опыта. Новое поколение сотрудников обладает совсем иными компетенциями и иным мышлением; они за три месяца (максимум за пол года) способны набирать обороты, которые несколько лет назад человек набирал за пять лет. Поэтому важно сформировать у них чувство лояльности к компании, расставить приоритеты таким образом, чтобы быстрые успехи на старте не «затемнили» тот потенциальный опыт, который они могут получить от своих наставников. Таким образом, можно сделать вывод, что для того чтобы обучить сотрудников организации коллективному принятию управленческих решений, необходимо разработать проект по обучению коллективному принятию решений. Система обучения коллективному принятию управленческого решения должна состоять из двух блоков: теоретического и практического.

Была разработана программа для реализации проекта по принятию коллективных решений, которая включила в себя поэтапные мероприятия для достижения цели. Перейдем теперь к разработке рекомендаций по повышению мотивации деятельности менеджера организации.

3.3 Рекомендации по мотивации деятельности менеджера

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников организации. Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в организации. Предлагаем выплачивать премию в размере 2000 рублей тем сотрудникам, которые проработали в организации более 1 года. При этом повышение данной премии каждый год происходит также на 2000 рублей, после 5 лет работы — на 1000 рублей. Данная выплата способствует тому, что персонал будет стремиться работать в компании в течение долгого времени, так как по итогам работы в конце каждого проработанного года сотрудники будут получать значительную прибавку к окладу. Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам организации могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

Премия выплачивается сотрудникам по итогам работы за прошедший календарный месяц. В рамках предлагаемой системы необходимо ввести коэффициент за уровень квалификации, который будет способствовать повышению ежемесячной премии. Для тех сотрудников, успешно прошедших аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию — 0,8.В-третьих, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам организации за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких результатов в течение квартала.

Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. При расчете ежеквартальной премии предлагаем также учитывать коэффициент выполнения ежемесячного плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, выполнение плана продаж, отсутствие административных нарушений и взысканий (таких как опоздание на работу, прогулы и т. д.).Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:

нарушение сотрудником правил поведения, установленных в организации- до 50%;

— нарушение требований информационной безопасности — 100%;

— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;

— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50%;

— замечания руководства и рекламации со стороны клиентов — до 50%;

— другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.В-четвертых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник"организации. Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы. Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается руководителем. Размер премии устанавливается в момент начала конкурса. На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются: оценочное собеседование и анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).Для наглядности можно создать специальное место на интернет-портале организации для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.В-пятых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника организации в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице).Социальная эффективность предложенного проекта мероприятий для повышения эффективности деятельности менеджера проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует проект по коллективному принятию решений организации, можно отнести следующие:

создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников с помощью участия в процессе коллективного принятия решений;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— создание возможностей для получения нового опыта в процессе взаимодействия с сотрудниками других отделов;

— повышение обоснованности кадровых решений;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— создание благоприятного социально-психологического климата (создание эффективной системы коммуникаций, информированность сотрудников о текущей и будущей деятельности организации, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами по работе и прочее);

— использование возможностей персонала при принятии решений в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях;

— соблюдение этических норм взаимоотношений;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

— ясное понимание сотрудниками организации ее миссии и целей, которые должны быть достигнуты;

— открытое обозначение и решение сотрудниками возникающих перед ними задач;

— создание в организации атмосфер доверия и поддержки;

— применение ясных процедур коллективного принятия решения сотрудниками;

— поощрение сотрудников к командной деятельности и личностному развитию;

— хорошо налаженная система взаимодействия с сотрудниками других отделов организации. Заключение

Таким образом, после всей проведенной работы, можно подвести основные итоги. Определено, что менеджмент (от англ. management — организация, управление, заведование) — это процесс управления производством, который представляет собой совокупность методов, принципов, форм и средств управления организацией, которые ставят своей целью повышение эффективности производства и, как следствие, увеличение прибыли. Менеджмент — это особый тип управления предпринимательской деятельностью в условиях рыночных отношений, при этом менеджер — это субъект управления, профессиональный управляющий, прошедший специальную подготовку. Отмечено, что управление деятельностью торговой организации основывается на определенных принципах и методах управления.

Определено, что индивидуальные качества специалистов могут быть профессиональными и личностными. Профессиональные качества — это качества, приобретенные в процессе овладения профессией и профессиональной деятельности. К профессиональным качествам специалистов относятся квалификация, общая профессиональная подготовка (включая курсы повышения знаний и курсы переподготовки), а также полученное профессиональное образование. Личностные способности специалиста — это психологические свойства личности, связанные с природными данными и обеспечивающие возможность овладения определенными видами деятельности. Они делятся на общие (обуславливающие возможность быстрого и эффективного овладения широким кругом форм целесообразной активности во многих видах деятельности), и специальные (связаны с каким-либо одним определенным типом деятельности). Способности определяются динамикой приобретения индивидом знаний, умений и навыков и его возможностью выполнять какой-либо вид деятельности. В зависимости от профессиональных и личностных качеств также можно выделить стили руководства в организации. Среди индивидуальных качеств, которые должны быть присущи менеджеру, работающему в современной организации, были выделены такие качества как аналитическое мышление, навыки ведения переговоров, убеждения и влияния, ориентация на результат и другие. В заключении необходимо отметить, что проект мероприятий позволит сотрудникам предприятия не только принимать непосредственное участие в процессе принятия решений, но и ощущать свою причастность к деятельности организации. Таким образом, цель данной работы, которая заключалась ванализепроцесса менеджмента с целью повышения эффективности деятельности менеджера с учетом российского и зарубежного опыта, была достигнута.

Список литературы

Азимина В.В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием: монография / под общ. ред. В. Н. Андреева. — СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2007. — 384 с. Андреев В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация: учебное пособие / В. Н. Андреев.

— СПб.: ПИМаш, 2006. — 96 с. Баранчеев С. В. Качество ротации состава менеджеров как фактор конкурентоспособности организации // журнал Менеджмент сегодня № 5 2006

Интернет-ссылка:

http://www.rhr.ru/index/sovet/missija/11 333,0.htmlБарков С. А. Социология организаций // М.: Издательство МГУ, 2004 г., 288 стр. Беляцкий Н. П. Квантовая природа менеджмента / Н. П. Беляцкий // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 5.Бык Ф. Л. Понятийные аспекты новой парадигмы управления / Ф. Л. Бык, В. Г. Китушин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007.

— № 5.Васильев Ю. П. Управление развитием производства в США, или Взгляд в будущее // М.: Экономика, 2006 г., 480 стр. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента: учебник / Д. Д. Вачугов.

— М.: Высшая школа, 2005. — 376 с. Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова.

— М.: Высшая школа, 2007. — 192 с. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин.

— М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 504 с. Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. Власов М. В., Попов Е. В. Оптимизация процессов управления новыми знаниями / М. В. Власов, Е. В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2007. — № 4. -

С. 3−7.Гейсст Ч. Р. История Уолл-стрит (Серия: Библиотека «Атон») // М.: Квартет-Пресс 2001 г, 480 стр. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 501 с. Герчикова И. Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений // quality.eup.ru — Ведущий сайт о менеджменте качества.

Интернет-ссылка:

http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htmГладков И.С., Пилоян М. Г. История мировой экономики // М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007, 216 стр. Грейсон младший Джексон, О’Делл Карла Американский менеджмент на пороге XXI века // М.: Экономика, 1991 г., 320 стр. Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с. Ильина О.

Зрелость организационного управления проектами: иерархическая модель // журнал «Проблемы теории и практики управления» № 7 за июль 2009 года. Йосихара Хидеки. Управление производством за рубежом (на примере Японии) // Интернет-ссылка:

http://www.xserver.ru/user/uprzr/Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. И. Кабушкин. — Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с. Комаров Е. Черты американского стиля управления // Журнал «Управление персоналом», 2000, № 9 (сентябрь).Кравченко А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко.

— М.: Академический Проект, 2000. — 352 с. Кэлфф Д.

Бизнес не по-американски. Новаяевропейскаябизнес-модель An Unamerican Business: The Rise of the New European Enterprise // М.: Вершина, 2007 г., 288 стр. Лукичева Л. И. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Ю. П. Анискина. — М.: Омега-Л, 2005. -

360с.Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Всеобщая история менеджмента // М.: Элима, 2007 г., 888 стр. Марченко М. Н. Правовые системы современного мира. Учебное пособие (Серия: Учебник для вузов) // М.: Зерцало-М, 394 стр. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с. Мильнер Б. Управление интеллектуальными ресурсами / Б. Мильнер // Вопросы экономики. -

2008. — № 7. — С. 129−141.Мясоедова Т. Г., Шевченко Р. О. Управление знаниями как функция деятельности организации / Т. Г. Мясоедова, Р. О. Шевченко // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2007. — № 5.

— С. 110−117.Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски // Журнал «Управление персоналом» № 9, 2000 год. Интернет-ссылка:

http://www.begin.ru/main/news_and_articles/articles/4027

Организационные формы подготовки менеджеров в США, Великобритании и Германии // Портал о деловом образовании. Интернет-ссылка:

http://www.finobraz.ru/Business_Study/68/2Пивоваров С.Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент (Серия: Учебник для вузов) // СПб: Питер, 2008 г., 480 стр. Побережников И. В. Переход от традиционного к индустриальному обществу. М.: Российская политическая энциклопедия, 2006 г., 240 стр. Попов В. М., Ляпунов С. И., Муртузалиева С. Ю. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М.: Финансы и статистика 2001 г, 384 стр. Правовое регулирование труда в Соединенных Штатах Америки // журнал «Кадровик. Трудовое право для кадровика», № 9 (сентябрь) 2009 года. Интернет-ссылка:

http://www.hr-portal.ru/print/43 373

Стредвик Дж. Управление персоналом в бизнесе / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с. Тешабаев А. Э. Внутрифирменное обучение на современных предприятиях: состояние и тенденции развития // Электронный журнал ВлГЭУ № 18 (декабрь 2007), часть 2. Интернет-ссылка:

http://journal.vlsu.ru/index.php?id=1549

Уолтон С. Сделано в Америке: как я создал Wal-Mart Made in America. Mystory (Серия: БиблиотекаFranceInformatique & Technologie) // М.: Альпина

БизнесБукс, FranceInformatique & Technologie, 2005 г., 246 стр. Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 736 с. Харрингтон Дж.X. Управление качеством в американских корпорациях: // Сокращённый перевод с англ./Автор вступительной статьи и научный редактор Конарева Л. А. М.: Экономика, 1990., 272 с. Хикc Д. Тeopия экoнoмичecкoй иcтopии // M.: НП Жypнaл «Boпpocы экoнoмики», 2003.