Набор и подготовка кадров для предприятия общественного питания на примере ООО «Марсалина»

Для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обычно 3−4 ступени).

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «Саян» необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

стаж работы в ООО «Саян» — до 20%;

за руководство другими сотрудниками — до 30%;

за общую эффективность в работе — до 50%.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 — 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы в ООО «Саян», эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника.

Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое — каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе — какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части должен быть различным для разных категорий персонала ООО «Саян». Для основного персонала кафе-бара это может быть механизм процентов от объема продаж отдела. Например, определение денежного вознаграждения для категории линейных менеджеров должно исчисляться следующим образом. Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе с учетом тарифного разряда менеджера. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж.

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений ООО «Саян» составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у грузчика, до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки кафе-бара. Причем, при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении — уменьшается.

Таким образом, денежное вознаграждение обслуживающего персонала ООО «Саян» поставлено в зависимость от эффективности работы всего кафе-бара. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего кафе-бара. Поэтому ключевые работники ООО «Саян» получают реальную возможность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.

Развитая социальная политика ООО «Саян» должна указывать на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам ООО «Саян» должен иметь четкую структуру, включающую:

Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство ООО «Саян». Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в ООО «Саян» предлагаются следующие:

частичная оплата профессионального обучения сотрудников за счет ООО «Саян»;

частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников ООО «Саян»;

организация и оплата корпоративного отдыха;

частичная оплата занятий спортом;

выплаты, связанные со значимыми для сотрудников ООО «Саян» событиями.

Практика многих российских организаций показала, что за счет компании 100% оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным считается соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник.

Опыт также показал, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в ООО «Саян», в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти-семи тысяч рублей.

Поскольку ООО «Саян» дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать проведение различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников ООО «Саян» на новогодние елки, экскурсии и т. д.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. Хотя в ООО «Саян» принято дарить сувениры ко дню рождения, но в жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны ООО «Саян» просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в ООО «Саян» необходимо оказывать материальную помощь в размере от десяти до двадцати тысяч рублей.

3.

3. Разработка стандартов обслуживания и системы контроля работы персонала

Все признают, что гости оставляют в заведении свои деньги. И все согласны, что для этого им мало предоставить вкусное блюдо и удобный столик с креслом, их надо обслужить, причем так, чтобы они получили удовлетворение. Для этого, в свою очередь, с ними нужно обращаться сообразно их желаниям, а вопросы, просьбы и претензии разрешать максимально быстро, точно и комфортно. Именно такое отношение к гостям подводит нас к тому, что в успешном заведении качественный сервис должен стать философией, если не религией.

Чтобы программа обслуживания гостей в ООО «Саян» не забуксовала, необходимо регулярно обучать, проверять и перепроверять весь персонал контактной зоны. А также выделять, поощрять, вознаграждать официантов и прочих, предоставляющий безукоризненный сервис. Но не только это. Менеджмент, как наемный, так и владельцы предприятия должны всеми своими поступками демонстрировать непоколебимую веру в важность повышения уровня обслуживания. Когда руководство ежедневно и словом, и делом доказывает приверженность сервису, в заведении возникает некая прочная отлаженная система, облегчающая понимание и вообще внутреннюю коммуникацию. Если задуматься, станет очевидным, что данный аспект может стать сильнейшим мотиваторов против текучести персонала в пользу повышения его лояльности интересам компании.

Необходимо применять внутренние PR-технологии, ориентированные на распространение корпоративной информации. Всевозможные «ящики жалоб», «доски объявлений», закрытые для посторонних странички на сайте кафе, какие-то иные средства — все это способствует обмену коммуникативными посланиями гораздо лучше, чем обычные слова. С помощью внутреннего PR также проще и эффективнее донести до «низов» отношение менеджмента к обслуживанию. Именно отношение, а не мнение, которое, как известно, всегда будет одним: «Обслуживать гостей вы должны хорошо». К мнению официанты обычно особенно не прислушиваются. Им нужны примеры, факты и абсолютная вера в то, что к себе менеджмент ООО «Саян» предъявляет в плане повышения качества сервиса точно такие же требования, как и к ним.

С целью предоставления качественных услуг мы предлагаем внедрить в ООО «Саян» следующие стандарты обслуживания посетителей:

Внешний вид.

Все сотрудники кафе-бара, приходя на работу, переодеваются в рабочую форму, согласно должностным инструкциям. Находится на рабочем месте в любой другой одежде категорически запрещено.

Форма у каждого сотрудника должна быть чистой и отглаженной, обувь начищенной.

Для идентификации каждого сотрудника, выполняющего свои обязанности в торговом зале, с левой стороны одевается бейдж с указанием должности сотрудника и полным именем.

Всему персоналу кафе-бара необходимо соблюдать тщательную личную гигиену. Мужчины приходят на работу чисто выбритые, с коротко постриженными, чистыми ногтями. Пользование антиперсперантами с нейтральными запахами обязательно.

Этикет общения с гостями.

В каждой ситуации взаимодействия с гостями сотрудники кафе-бара демонстрируют следующие критерии поведения:

компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями.

обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив.

доверительность: на сотрудников кафе-бара можно положиться, т. к. они действительно стремятся удовлетворить любые запросы гостей.

надежность: услуги предоставляются каждым сотрудником аккуратно и на стабильно высоком уровне.

отзывчивость: персонал отзывчив, творчески подходит к решению проблем и удовлетворению запросов гостей.

понимание/знание психологии гостей: персонал старается как можно лучше понять нужды гостей и каждому из них уделяет внимание.

Для общения с каждым гостем необходимо использовать единые речевые формы.

Телефонные переговоры.

На звонок, поступающий в кафе-бар, необходимо ответить в течение трех гудков. Отвечать на входящие звонки могут сотрудники офиса и администраторы.

Сняв трубку, необходимо представить кафе-бар, а также поздороваться в соответствии с текущим временем суток.

С 11.00 -18.00 — Кафе-бар «Саян», добрый день С 18.00 -23.00 — Кафе-бар «Саян», добрый вечер Заказ столиков или заказы еды на вынос по телефону принимает только администратор. Заказ необходимо записать в специальную книгу резерваций. Следует уточнить детали заказа — время, на которое бронируется столик, контактное лицо, номер телефона для связи, количество гостей, особенные пожелания.

В случае принятия заказа на блюда или напитки по телефону от неизвестных (новых) гостей, необходимо подтвердить заказ путем обратного звонка на оставленный контактный номер.

В случае, если потенциальный гость интересуется информацией по поводу возможного заказа банкета, необходимо поинтересоваться количеством гостей, датой планируемого мероприятия, пожеланиями, связанными с закрытием ресторана, пожеланиями, связанными с полным или частичным обслуживанием, особенностью повода мероприятия. Во время уточняющих вопросов, необходимо проявлять компетентность и вежливость. Во время разговора, необходимо иметь под рукой блокнот и ручку для фиксирования деталей предстоящего мероприятия. После уточнения всех деталей необходимо представить свой краткий сценарий предстоящего мероприятия, резюмируя все сказанное потенциальным гостем и используя следующие слова и выражения: «Проверьте пожалуйста, правильно ли я Вас понял: Вы хотите отпраздновать День Рождения в Кафе-баре «Саян» 23 сентября в 18.

00. Предполагаемое количество гостей 20 человек с полным обслуживанием официантами. Особенность мероприятия предполагает атмосферу торжественности, поэтому я порекомендовал бы Вам полное закрытие кафе-бара. В данном случае стоимость на одного человека составит ориентировочно _______ тысячи рублей, включая холодные и горячие закуски, основные блюда, десерты, безалкогольные напитки и стоимость банкетного обслуживания. Дополнительной оплаты за аренду зала не потребуется, так как ваш заказ составит ориентировочно____ руб. Когда Вам будет удобно подъехать в кафе-бар для уточнения деталей меню?"

В случае если потенциальный гость интересуется особенностями кухни, интерьера, меню, расценками кафе-бара, необходимо дать краткую описательную информацию, побуждая гостя придти. Необходимо упомянуть особенности ресторана, используя следующие фразы:

У нас:

собственная кондитерская с первоклассными десертами;

превосходная винная карта;

авторская кухня В случае описания кратких ценовых характеристик, необходимо называть нижний диапазон цен:

Закуски от ___ руб.

Горячее от ___ руб.

В случае если звонок не несет потенциальных заказов, общаться следует сдержанно, спокойно и культурно, помня о том, что любой звонящий в кафе-бар, может стать потенциальным гостем. Вопросы, не относящиеся к компетенции сотрудника, отвечающего на звонок, необходимо переключить на того, в чью компетенцию входит ответ.

В конце разговора, необходимо поблагодарить за звонок, используя следующие слова: «Благодарим за звонок, будем рады видеть Вас Кафе-баре «Саян».

Персоналу запрещается:

Излишне эмоционально общаться по телефону;

Поддаваться на ситуации, провоцирующие конфликт;

Обрывать абонента в середине разговора, вставляя собственные комментарии;

Вешать трубку первым, не дождавшись прощания со стороны звонившего.

Встреча гостей.

Каждый сотрудник во время работы находится в области, определенной его работой. При этом в зале при любой нагрузке должен постоянно находиться как минимум один работник контактной зоны — официант или администратор.

Для исключения случайного пропуска гостей за входом следит персонал, свободный в данный момент, а в случае того, если весь персонал занимается обслуживанием имеющихся в кафе-баре гостей, то каждый из работников контактной зоны время от времени кидает взгляд в сторону входа.

При входе посетителей встречает администратор, а при его отсутствии — официант, в настоящее время свободный от обслуживания. Единственная допустимая ситуация, при которой гость не может быть встречен со всем церемониалом — это полная загрузка зала. В любом другом случае, кроме непосредственного облуживания прямо за столиком, приоритетом рабочих ситуаций всегда будет являться встреча гостя.

Запрещенные вопросы при встрече (вне зависимости от субъективной оценки внешнего вида входящего):

Вы к нам покушать?

Могу я вам помочь?

Вы что-то хотели?

Администратор должен подводить гостей к столу, слегка отодвигая стулья, помочь им правильно занять места за столом (женщина должна садиться первой).

Время, затраченное на приветствие гостя, должно составлять 10−20 сек.

Эмоциональные составляющие встречи — дружественность, улыбчивость и приветливость. Исключенные эмоциональные составляющие — настороженность, равнодушие, боязливость, безразличие.

Ознакомление с меню После того, как гости сели за стол, администратор должен предложить меню, подойдя слева от гостя. Меню необходимо раскрыть. Карта вин и напитков предлагается словами: «Желаете посмотреть винную карту?»

Очередность подачи меню следующая:

Первой меню вручается женщине, а если их несколько, старшей из них.

Если за столом сидят одни мужчины, первоочередность за старшим по возрасту, у военных — старшим по званию.

Если за столом присутствует ребенок, то первым отдается детское меню ребенку.

Предложив меню, официант обращает внимание гостей на фирменные/новые блюда или сезонные предложения, предлагает апперетив речевой формулировкой: «Желаете что-либо на апперетив?»

Официант отходит, предоставляя гостям время для ознакомления с меню.

В случае если заказывается «быстрый» апперетив (любые напитки, относящиеся к бару),

То последовательность действий следующая:

Пробивается заказ.

Выносится напиток.

Убирается лишняя сервировка (по количеству гостей).

В случае если бокал, входящий в стандартную сервировку стола, соответствует заказанному напитку, бокал переворачивается.

В случае если заказывается «долгий» апперетив (любые напитки, относящиеся к кухни):

Пробивается заказ.

Убирается вся лишняя сервировка, включая бокалы.

В случае того, если апперетив не заказывается:

Убирается лишняя сервировка по количеству гостей.

Убирается все лишнее стекло, за исключением бокалов под воду.

При возможности все перечисленные процедуры делаются силами нескольких официантов.

Время ожидания предложения меню составляет 20−50 сек. с момента рассадки гостей за столиком.

Время, затрачиваемое на вынос:

Быстрых апперетивов — 2−5 минут Долгих апперетивов — 5−8 минут В случае просьбы со стороны гостей порекомендовать вино, официант приглашает администратора.

Прием заказа.

Убедившись, что гости ознакомились с меню, официант должен подойти к столику и принять заказ.

В случае если посетители заняты продолжительной беседой между собой (более 5-ти минут с момента выноса аперитивов), следует, не дожидаясь окончания разговора, попросить разрешения принять заказ, используя слова: «Прощу прощения, вы готовы сделать заказ?»

В случае если гость продолжительное время разговаривает по мобильному телефону, необходимо подойти в поле видимости гостя, давая понять готовность принятия заказа. В случае если гость не обращает на это внимание, продолжая разговор, необходимо отойти в сторону до полного окончания разговора.

При приеме заказа официант должен стоять возле гостя, делающего заказ, по возможности — с правой стороны, не касаться стульев, стола и не наклоняться близко к посетителям.

Если гостям нужен совет в выборе блюд, официант должен оказать им помощь, учитывая пожелания гостей. В случае если заказанное блюдо в силу технологических особенностей готовится долго, необходимо предупредить об этом гостей и быть готовым сделать альтернативное предложение.

В случае просьбы со стороны гостей дать характеристику блюд, необходимо назвать особенности, по критериям:

Основные ингредиенты.

Особенности подаваемого к блюду соуса.

Особенности приготовления.

Страна — производитель основных ингредиентов.

При описании блюда, запрещено использование уменьшительно-ласкательных слов — Мясцо, маслице, курочка, дынька, водочка и т. д.

Официант должен повторить содержание заказа.

В случае если гости заказали разно-курсовые позиции, например из трех присутствующих за столом один заказал суп и основное блюдо, второй основное блюдо и десерт, третий только десерт, необходимо уточнить желаемый сценарий выноса заказа, и сделать соответствующие пометки для кухни.

Забрать меню и винную карту.

В случае если гость сам не отдал меню, необходимо спросить: «Могу ли я забрать меню?»

Убрать ненужная сервировку (предпочтительно справа).

Выбить фишки на кухню, а работникам кухни в случае необходимости выдать соответствующие инструкции по особенностям приготовления.

Вынести соль, перец и зубочистки.

Время подачи блюд.

Апперетивы — 2−5 минут с момента заказа.

Холодные закуски 10−15 мин.

Горячие закуски 15−25 мин.

Супы — 10−20 мин.

Горячее — 25−35 мин.

Чизкейки, мороженое — 10 мин.

Тирамису, шоколадное фондю — 15−25.

Горячие напитки — 5−8 мин.

Технология обслуживания.

Обслуживание гостей происходит в той же очередности, что и подача меню.

Вынос напитков происходит, по возможности, одновременно для всех, сидящих за одним столиком. (Запрещено выносить напитки в бокалах в руках, следует обязательно использовать поднос).

В случае если гость заказал холодные и горячие напитки одновременно (например, сок и кофе), необходимо уточнить пожелания по очередности выноса.

В первую очередь подаются безалкогольные напитки. Все напитки в бутылках перед открытием презентуются, открываются в пределах видимости гостей и разливаются по бокалам, этикеткой к гостям.

По умолчанию, минеральную воду приносят безо льда и лимона, зеленый чай без сахара.

Заказанное вино администратор показывает заказавшему гостю так, чтобы он хорошо видел этикетку, после чего считается, что гость утвердился с выбором.

Следует поинтересоваться у гостя, желает ли он, чтобы вино было декантировано.

В случае если гостю кажется, что заказанное вино испорчено, тогда как администратор уверен в обратном, применяются следующие последовательные действия:

проверяется правильная температура подачи.

приказом администратора все бокалы отправляются на кухню под предлогом того, что они пахнут посторонним запахом и предлагается попробовать вино из новых бокалов.

вино декантируется, при этом внимание гостей обращается на то, что за годы хранения в бутылке оно могло «подзадохнуться», и ему нужно «продышаться» .

Каждому гостю выносится комплимент от шеф-повара.

Выносится хлебная тарелка (минимум 2 вида хлеба) и тарелка с маслом (например, сладкое, соленое и масло с зеленью).

При подаче закусок (и всех остальных последующих блюд), официант обращает внимание на их внешний вид, правильность оформления (в соответствии с фотографиями на кухне) и температуру. В случае несоответствия, блюдо возвращается на кухню с требованием его замены.

После каждого выноса блюда следует пожелания приятного аппетита.

Перед выносом супа выносится ложка в конвертике из ручника, на подставочной тарелке.

Супы выносятся на тарелке и подстановочной тарелке.

В случае необходимости (и если гость использовал неправильные приборы), приборы заменяются.

Для кускового мяса выносится стейковый нож.

Для рыбы — рыбные приборы.

Десерты. После окончания трапезы или во время принятия заказа на десерты желательно предложить дижестив, учитывая при этом основные сочетания продуктов и напитков.

В зависимости от десерта, выносятся закусочные приборы или десертная ложка.

Чай. По возможности, если нет полной загрузки, проводится чайная церемония.

На стол выносится на подставочных тарелках — чайник, чашка, часы, чай в фильтре для чайника.

Фильтр кладется в чайник с кипяченной водой, часы переворачиваются и объясняется, что чай будет завариваться определенное количество минут (в зависимости от сорта).

Если гости заказали кофе, необходимо уточнить какой именно кофе. Сахар подается по умолчанию. Также необходимо спросить про сливки/молоко. Чашка для кофе должна быть подогретой, она ставится правой рукой справа от гостя. Ручка чашки должна быть повернута влево, чайная ложка положена на блюдце ручкой вправо. Персоналу необходимо знать сорт подаваемого кофе (арабика, робуста или смесь) и наименование марки производителя.

Для любого заказанного горячего напитка выносится сладкий комплимент от шеф-повара, если не заказан десерт.

Сигареты подаются на тарелке в открытом виде, с фирменными спичками.

Общие правила во время обслуживания Если посетитель уронил на пол вилку, салфетку или любой другой предмет из сервировки, надо немедленно на маленьком подносе или тарелке подать ему чистые, а уже затем поднять и убрать упавший предмет.

В течение времени нахождения посетителей за столом, в том случае если любой из заказанных напитков закончился, необходимо ненавязчиво предложить принести добавочный, используя выражение «Могу я предложить Вам еще минеральной воды» .

До момента выхода посетителей, использованная стеклянная посуда со стола не убирается (правило последнего бокала или чашки).

Пепельница меняется после одного окурка или одного предмета путем тройной замены.

Раскладывая приборы, ставя тарелки, блюда, официант должен помнить следующие правила:

большой палец должен быть за краем тарелки;

нельзя дотрагиваться до краев чашек, бокалы следует подавать, держа за ножку блюдце под чайкой всегда должно быть сухим;

приборы можно брать только за ручки;

расставлять рюмки, стаканы, чашки, класть приборы следует бесшумно, аккуратно;

при очистке стола не смахивать крошки на пол;

следующее блюдо нести после того, как со стола будет убрана посуда из-под блюда, поданного ранее.

Подача счета.

Предварительный счет подается в течение 2−4 минут после того, как его попросили, в специальной папке, с жевательной резинкой и визитной карточкой кафе-бара.

Для предотвращения задержек в процессе оплаты, целесообразно уточнить предпочтительный способ оплаты — кредитной картой или наличными деньгами.

После подачи счета необходимо отойти в сторону. Смотреть пристально в этот момент на гостя категорически запрещается.

В случае если посетители заняты продолжительной беседой между собой (более 5-ти минут с момента выноса счета), необходимо подойти и спросить разрешение на то, чтобы забрать папку.

В заключительный момент расчета выносится окончательный счет с фискальным чеком и сдачей.

Если гость в момент, когда официант забирает папку с деньгами и предварительным счетом, говорит «спасибо», то это необязательно значит, что сдача оставляется в виде чаевых. В том случае, если гость не выходит из-за стола сразу после того, как он положил деньги, необходимо принести сдачу с фискальным чеком и положить папку на стол.

В том случае, если гость расплатился и вышел из-за стола, бежать со сдачей за ним так же считается правилом плохого тона.

Пропадать из поля видимости гостя после оплаты счета запрещено до выхода гостя из кафе-бара.

Поведение в экстремальных ситуациях.

Помнить, что благоприятное разрешение экстремальной ситуации во многом зависит от способности сотрудников сохранять самообладание и готовность трезво оценивать происходящее.

В случае проверки кафе-бара контролирующими органами, действовать согласно инструкции о поведении при проверке.

В случае возникновения конфликтной ситуации с гостями или сотрудниками, которая может угрожать жизни или здоровью других людей, немедленно нажать кнопку тревожной сигнализации и при возможности эвакуировать гостей и сотрудников из ресторана.

если гость без объективной причины отказывается расплатиться, срочно предупредить охранную компанию для принятия мер.

в случае пожара, нажать на кнопки пожарной сигнализации. Продублировать вызов пожарной охраны по телефону 01. Вывести всех гостей и сотрудников из ресторана.

В случае вооруженного захвата, не вступать в перепалку с агрессорами, постараться незаметно нажать кнопку тревожной сигнализации, в целях сохранения жизни демонстрируя полное подчинение и готовность отдать требуемое В ООО «Саян» необходимо разработать программу контроля качества. Программа предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа. Структурно подобный документ можно представить в виде схемы.

При разработке программы контроля культуры и качества обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:

сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;

быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие культуру и качество обслуживания в кафе-баре;

постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения культуры и качества обслуживания;

создание основы для обучения и повышение квалификации персонала.

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля культуры и качества обслуживания состоит из нескольких этапов:

1-й этап: Определение масштабов измерения культуры и качества обслуживания.

Для того чтобы сделать первый шаг — необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы культуры и качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

2-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень культуры и качества обслуживания.

Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания предприятия. Мнение гостей о культуре и качестве обслуживания должно изучаться на основе внутриресторанных листов — опросчиков. Сфера обслуживания ресторанного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т. д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

3-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросчики и листы проверки культуры и качества обслуживания должны составлять основу для разработки программ профессиональной подготовки персонала кафе-бара. Работа персонала ООО «Саян» должна быть сфокусирована на повышении культуры и качества обслуживания, качество должно рассматриваться с точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки культуры и качества обслуживания способствует лучшему взаимодействию подразделений между собой.

Заключение

В ходе выполнения данной дипломной работы дано краткое теоретическое обобщение современных представлений о системном подходе к методам набора и подготовки кадров на предприятиях общественного питания. Проведено исследование основных направлений деятельности ООО «Саян», анализ организационной схемы и трудовых ресурсов, а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом:

неэффективный процесс подбора персонала.

отсутствие комплексной оценки работников компании.

отсутствие возможностей повышения уровня квалификации.

отсутствие выраженной системы поощрения и роста сотрудников.

Анализ системы управления персоналом кафе-бара проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную:

у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;

работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;

руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;

отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.

Очевидно, что система работы с персоналом в ООО «Саян» требует значительных изменений.

В рамках предложенного проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Саян» разработана комплексная методика по реализации кадровых технологий, а именно:

Предложена технология проведения тестирования для официантов в ООО «Саян». Было проведено изучение особенностей профессиональной деятельности работников сферы гостеприимства, на основании чего сформированы требования к психологическим характеристикам официантов. Данный подход снижает количество ошибок при принятии решения об отборе наиболее подходящих кандидатов на вакантные должности.

Разработана комплексная программа по реализации системы наставничества и обучения новых сотрудников ООО «Саян» для повышения эффективности их адаптации в компании, а также работающих официантов, которая позволит увеличить объемы продаж, повысить производительность труда работников ООО «Саян» и приверженность его сотрудников к компании.

Предложена процедура проведения аттестации, которая представляет собой систематическую формализованную оценку соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Аттестация позволяет:

определить внутри ООО «Саян» стандарты деятельности и критерии оценки;

провести диагностику персонала;

выявить «болевые точки» ;

обосновано принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами кафе-барав целом и процессом внедрения изменений.

Предложена методика оплаты труда работников ООО «Саян», которая позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании.

Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет сотрудникам, в ООО «Саян» данная статья расходов должна расцениваться как ресурс, используемый для стимулирования труда, повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.

Предложенные мероприятия имеют комплексный характер и направлены на совершенствование управления персоналом ООО «Саян».

Список нормативных правовых актов

Гражданский кодекс Российской Федерации Часть вторая. № 14-ФЗ. Принят Государственной Думой 22 декабря 1995 года (в ред. ФЗ от от 02.

02.2006 № 19-ФЗ, с изм., внесенными Федеральным законом от 26.

01.1996 № 15-ФЗ, Постановлением Конституционного Суда РФ от 23.

12.1997 № 21-П).

Налоговый кодекс Российской Федерации (Части первая и вторая).

Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-Фз. Принят Государственной Думой 21.

12.01 года (в ред. ФЗ от 09.

05.2005 № 45-ФЗ).

Федеральный закон от 17 августа 1995 г. № 147-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 08.

08.2001 № 126-ФЗ, от 30.

12.2001 № 196-ФЗ, от 10.

01.2003 № 16-ФЗ, от 26.

03.2003 № 39-ФЗ, от 29.

06.2004 № 58-ФЗ) «О естественных монополиях»

Список источников

Абердин В. З., Кибанов А. Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования./Учеб. Пособие. — М.: ГАУ, 2005. 548 с.

Агамирова Е. В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. — М.: Дашков и К, 2008.

Апенько С.Н., Коньшунов А. Ю. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия // Вестник Омского государственного университета, 2003. № 3. С. 53−58.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005. 832 с.

(Учебники для программы МВА) Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал — менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. — М.: Прогресс — Академия, 2004. 419 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. М.: АО «Ассиана», 2005. 204 с.

Верхоробин В.И., Лелекова О. С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С. 39−48.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. 688 с.

Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. Сентябрь, 2006. С. 12−15.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2005. 168 с.

Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С.72−75

Денисова А. В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности управления службы персоналом. // Управление персоналом. № 2 (156). С. 60−65.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2006. 512 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005. 624 с.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2005. 426 с.

Журавлев П.В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос.экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2005. с.

109.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 — е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.

Иванова С. Д. Охрана труда: минимум, который надо знать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2006. № 5. // Консультант Плюс.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с.(Учебники для программы МВА) Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». М: Издательская группа НОРМА ИНФРА-М, 2005. 528 с.

Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века // Управление персоналом. 2005. № 9(39). С.31−34.

Кравченко К. А. Организационное строительство и управление персоналом в крупной компании / Монография. Изд-во: М.: Академический проект, 2005. 640 с.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С.83−87

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 5. С.99−105

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2005. 288 с.(Серия «Теория и практика менеджмента»).

Платов В. Я. Современные управленческие технологии. М.: «Дело», 2006. 384 с.

Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Монография. Изд-во: «Информ-Знание», 2005. 484 с.

Померанцева Е. П. Модели управления персоналом: исследования, разработка, внедрение / Монография. М.: Вершина, 2006. 256 с.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С.77−89.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2005. 279с. (серия «Управление персоналом»)

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2003. 459 с.

Савицкая Г. В. Экономический анализ. М.: Новое знание, 2007. 688 с.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2005. 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR — практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. СПб.: Питер. 2005. 320 с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СП6: Изд-во «Питер», 2005. 416 с.(Серия «Учебники для вузов»).

Старобинский Э. К. Как управлять персоналом. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» «, 2005. 240 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело», 2004. 264 с.

Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М.: Инфра, 2005. 224 с.

Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. 638 с.

Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2005. 453 с.

Управление персоналом организации: Учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Инвановской. — М.: Издательство «Экзамен», 2006. 352 с.

Управление персоналом в малом бизнесе: Учебное пособие / Т. Д. Синявец. Омск: ОГИС, 2005. 176 с.

Фатхутдинов Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С.47−53.

Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // управление персоналом. 2007. № 1 (155). С. 70−72.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Монография. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» «, 2005. 400 с.

Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб: Питер. 2005. 126 с.

Приложения Приложение 1

Система методов управления персоналом в организации

Приложение 2

Сравнительная характеристика методов управления

Признаки методов управления Группы методов управления методы принуждения методы побуждения методы убеждения 1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группе Административные Экономические Социальнопсихологические 2. Субстанция методов Директива, дисциплина Оптимизация мотивов Психология, социология 3. Цель управления Выполнение законов, директив, планов Достижение конкуренто-способности выпускаемых объектов Достижение взаимопонимания 4. Структура управления Жесткая Адаптивная к ситуациям Адаптивная к личности 5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы Государственная Корпоративная, частная, государственная и д.р. Частная 6. Субъект воздействия Коллектив, индивидуум Индивидуум Индивидуум 7.

Форма воздействия При помощи нормативно-методических документов Мотивация Управление социальнопсихологическими процессами 8. Основное требование к субъекту при применении методов Исполнительность, организованность Профессионализм в данной области Психологическая устойчивость личности 9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы Физиологические, обеспечение безопасности Физиологические Все потребности 10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы Линейная, функциональная Проблемно-целевая, матричная Бригадная 11.

Преимущественное направление управляющего воздействия Сверху вниз Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх) Вертикальное и горизонтальное 12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы Высший и средний Высший, средний, низший Низший 13. Характер управленческой информации Качественная, детерминированная Качественная, стохастическая Комплексная (как фактор качества), стохастическая 14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов Авторитарный Смешанный Демократический 15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов Флегматик Сангвиник Сангвиник 16. То же относительно объекта управления (исполнителя) Сангвиник Флегматик, холерик Меланхолик 17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения Решения, основанные на строгом соблюдении нормативнометодических документов и директив Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их 18.

Конкретные методы и способы управления 1. Государственное регулирование экономики.

2. Стандартизация и сертификация.

3. Мониторинг экосистемы.

4. Нормативно-методическое регулирование системы управления.

5. Планирование, учет и контроль 1. Экономическое стимулирование.

2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, тестирование, факторный анализ и др.).

3. Экономико-математическое моделирование.

4. Балансовые методы 1. Мониторинг социальнопсихологических процессов.

2. Моделирование социальнопсихологических процессов.

3. Психотехнологии.

4. Моральное стимулирование 19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10) 4 4 2 Приложение 3

Профессиограмма должности официанта

В профессиограмме, предполагаемой для должности официанта, рассматриваются такие объекты психических функций:

наблюдательность;

внимательность;

показатели памяти: объем, быстрота, точность, длительность сохранения информации;

скорость мыслительных действий;

способность быстро и точно принимать решения;

показатели психомоторной деятельности: скорость, точность, координация, устойчивость, ритм двигательных актов;

скорость реакции в простых и сложных ситуациях;

разборчивость речи;

отсутствие в напряженной обстановке: растерянности, тенденций к возбуждению и нервозности, замешательства;

стрессоустойчивость;

уравновешенность;

бдительность;

положительная мотивация и направленность на профессиональную деятельность.

Приложение 4

Модель рабочего места для официанта Элементы модели Официант 1. Кадровые данные 1.

1.Пол: — мужской — женский — значения не имеет + 1.

2.Возраст: — от 18 до 25 + - от 25 до 30 + 1.

3.Семейное положение: — холост, не замужем — женат, замужем — не имеет значения + 1.

4.Внешность сотрудника: — приятная + - нормальная + 2. Опыт сотрудника — не имеет значения + 3. Личностные качества 3.

1.Моральные: — доброжелательность + - отзывчивость + - внимательность + - честность + - порядочность + - справедливость + - пунктуальность + - терпимость + - воспитанность + 3.

2.Деловые: — исполнительность + - деловитость + - целеустремленность + - трудолюбие + - организованность + - коммуникабельность + - дисциплинированность + - умение слушать людей + 4. Психологические качества в соответствии с психограммой — внимательность + - скорость реакции + - стрессоустойчивость + - психологическая выносливость + - устойчивая нервная система + - развитая мелкая моторика + - наблюдательность + - положительная мотивация + - бдительность + - уравновешенность + - разборчивость речи + - память + - арифметические способности + 5. Здоровье и работоспособность — здоров + 6. Уровень квалификации 6.

1.Образование: — не полное среднее — среднее общее + - средне специальное + - высшее — не имеет значения 6.

2.Специальности: — не имеет значение + 7. Вредные привычки — алкоголь — токсикомания — наркомания — игрок — отсутствие вредных привычек + 8. Организация труда — зал кафе-бара + - стафф (помещение для отдыха) + - аудиои видеоаппаратура + - служебный телефон + 9. Оплата труда — должностной оклад + - премия + 10. Социальные блага — оплата фирменной одежды + - подарки на праздники + 11. Социальные гарантии — ежегодный отпуск 4 недели (2 +2) — оплата больничных листов 50% - выходные за свой счет + Приложение 5

Базовая программа построения системы наставничества в ООО «Саян»

Н/п Наименование Содержание обучающего блока Результаты Характер и временной период работы Стоимость этапа, руб. Модуль 1 Составление профиля наставника для компании Проведение базовой программы обучения наставников «Coaching for Coaches»

Запуск пилотных проектов наставничества в отделах 4 дня очного обучения ПРОГРАММА:

Coaching skills (наставничество) как аспект управленческой деятельности.

Оценка потребности в обучении сотрудников: методы и критерии оценки.

Выбор форм обучения сотрудников.

Формы наставничества:

— прямая передача личного опыта («делай, как я»);

— формирование опыта через обратную связь («посмотри, что получается»);

— сопровождение подопечного («как ты сам мог бы сделать лучше»).

Наставничество как процесс: этапы, ключевые события на каждом этапе, технология.

Уровни осуществления изменений: информационный, практический, эмоциональный, ценностный.

Содержание и критерии оценки результатов.

Инструментарий наставника, рабочие концепции Команда как наставник. Обучение ключевых менеджеров базовому методологическому аппарату, передача базовых компетенций и инструментов наставничества Очная работа,

2 консультанта

1,5 недели первого месяца 80 000

Модуль 2 Дистанционное и очное обучение наставников (Интернет), мониторинг работы пилотных проектов, Создание документарной базы Развитие компетенций наставников Расширение методологической базы и инструментария, обратная связь Индивидуальный коучинг наставников (коучей) (тлф и e-mail)

Сессия по созданию положения о наставничестве (2 дня) Семинар-тренинг:

Эмоциональная компетентность

(2 дня) Создание Положения о наставничестве и модели оплаты наставничества в организации на основе пилотных проектов в отделах и опыта их проведения Дистанционная работа:

1-я и 2-я неделя второго месяца

Очная работа:

4-я неделя второго месяца 90 000

Модуль 3 Мониторинг системы наставничества, обучение новых наставников, повышение квалификации наставников, авторский надзор (очный и дистантный материал), мастерские коучинга, разработка внутренних специализированных программ 4 месяца

1 неделя очной работы/месяц 60 000

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2005, с. 11.

Журавлев П.В., Карташев С. Л., Маусов Н. К, Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. — М.: Экзамен, 2005, с. 14.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, с. 9.

Фатхутдинов Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С.47−53.

Фатхутдинов Р. А. Новые методы управления персоналом // Управление персоналом. 2006. № 2. С.47−53.

Апенько С.Н., Коньшунов А. Ю. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия // Вестник Омского государственного университета, 2003. № 3. С. 53−58.

Апенько С.Н., Коньшунов А. Ю. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия // Вестник Омского государственного университета, 2003. № 3. С. 53−58.

Верхоробин В.И., Лелекова О. С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С. 39−48.

Верхоробин В.И., Лелекова О. С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С. 39−48.

Верхоробин В.И., Лелекова О. С. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2005. № 8. С. 39−48.

Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. Сентябрь, 2006. С. 12−15.

Иванов М.А., Шустерман Д. М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 — е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006, с. 32.

Денисова А. В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности управления службы персоналом. // Управление персоналом. № 2 (156). С. 60−65.

Денисова А. В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности управления службы персоналом. // Управление персоналом. № 2 (156). С. 60−65.

Возрождение

Методы управления персоналом

Административные

Экономические

Социально-психологические

Установление госзаказов Формирование структуры органов управления Утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов, указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламентирующей документации Устранение административных санкций и поощрений

Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Финансирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда Капиталовложения Кредитование Ценообразование Участие в прибылях и капитале Налогообложение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологический анализ Социально-психологическое планирование Создание творческой атмосферы Участие работника в управлении Социальная и моральная мотивация и стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей Формирование коллективов Создание нормального психологического климата Установление социальных норм поведения Развитие у работников инициативы и ответственности Установление моральных санкций и поощрений